作 者：歆堃
來 源：正和島
每年年初，世界經濟論壇吸引全球頭腦齊聚瑞士達沃斯，爲未來經濟走勢問診把脈。因疫情反複，論壇由線下轉移到線上，但這，無法轉移掉人們對未來的擔憂。
“2021年，將是過渡的一年，很難預測全球或某一個國家的增長，因爲很多形勢都取決于疫情的發展。”新加坡國務資政兼社會政策統籌部長尚達曼，在達沃斯論壇中有關“恢複經濟增長”的主題線上討論時，做出如此判斷。
尚達曼甚至認爲，未來不能回到以前的零售業，即面對面的服務，但也不會和封鎖期間一樣，而是一種混合型的經濟。
後疫情時代，擁有全球最大消費市場的中國，零售業是繼續擴張，還是戰略收縮？面對混合型的經濟走勢，零售業向何處去？
國內線下家居賣場超過400家、逆勢擴張的紅星美凱龍，其總裁兼首席財務官席世昌接受正和島采訪時，以家居建材行業爲例，針對新零售業的生存之道，給出了另一種可供參考的聲音：告別傳統的攻城掠地，輕資産、降杠杆，打通線上線下一體化運營，唯有共贏思維，才能玩轉後疫情時代的新零售。
這個說法，和2021年世界經濟論壇主題“把握關鍵之年，重建各方信任”不謀而合。在所有悲觀數據中，世界銀行最新出爐的報告顯示，2020年，中國或成爲唯一躲過經濟下滑的主要經濟體。
一切危機，皆是轉機的開始。
01、疫情沖擊下，美凱龍商場出租率爲何不降反升
問：2021年開年，國內疫情出現反複，今年疫情會不會像2020年那樣，對線下零售業再次造成巨大沖擊？
席世昌：2020年1月份開始的新冠疫情，對我們零售企業的影響還是蠻大的。我記得正月初五管理層討論開會，最主要的任務是幫助商戶重拾信心，第一時間給予全國商戶一個月的租金減免，後續對部分區域困難商戶繼續給予適當優惠以渡難關。因爲商戶是我們主要的客戶，這也是作爲行業龍頭的擔當。
租金減免對公司業績産生了影響，從2020年前三季報看，收入和利潤有所下滑，同行業其他上市公司，也是類似的情況。
若只看營收數據，很多人會得出悲觀的結論。恰恰相反，我們從另一個數據中，看到新轉機。
一個很重要的指標，是商場出租率。以我們公司的數據來判斷，出租率從2020年一季度的90%，逐步穩定回升到2019年末的水平。我們完全有信心，2021年通過紮紮實實聚焦經營，精准幫扶和營銷，力爭全國商場出租率進一步提升，全面消除疫情影響。
2021年疫情雖反複，但不會像去年1月份，出現始料未及的恐慌。現在疫情控制到最小範圍，不會出現大面積擴散，不會影響到整個城市封掉、所有商場全部停業，因此，不會帶來巨大沖擊。
雖然2020年有疫情，但並沒有影響我們開店的速度，尤其在四季度最後一個月，我們開了29家店。
問：2021年的達沃斯論壇上，有一種代表性觀點：未來經濟走勢，取決于疫情發展。在這個節點逆勢擴張，增加門店數量，對企業來說，是否會引發更大的不確定風險？
席世昌：從數據看似乎是逆勢擴張，實際上，我們只是避開上半年疫情，把開店節奏放到了四季度，而且采用輕資産模式。29家店，主要是委管店和特許經營門店，自營商場開得比較少。
我們正在告別傳統的攻城掠地擴張戰略，未來三到五年，轉向“輕資産、重運營、降杠杆”的發展戰略，並非因疫情調整，而是前期布局的戰略目標已經完成，接下來進入到深耕的收獲階段。
尤其從2018年開始，我們的自營業務、自有物業布局加快，到2020年底，自營商場92家，分布在一、二線城市的優質地段，未來三到五年，還有20家自有物業逐步開業，占據了所有城市的有利地形；加上目前的委管商場273家，戰略合作經營家居商場11家，以及公司以特許經營方式授權開業的66個特許經營家居建材項目，共476家家居建材店/産業街，覆蓋了國內大部分城市，有望在2021年中超過500家，這是所有競爭對手無法比擬的。
問：未來幾年，自營和委管商場，這兩個業務模式，哪一個更有競爭力？零售的數字化轉型，是否意味著放棄線下零售商場的布局？
席世昌：自營和委管的雙輪驅動仍是我們的戰略，但是未來隨著渠道進一步下沉，委管以及特許經營門店數量會占比更高，這部分業務會給我們帶來更多的渠道優勢，最少的投入但是産生最多的收入和利潤貢獻。自營門店的新店速度會放緩，但是圍繞著已開業大量自營店還大有潛力可挖。
零售的數字化轉型，或者說互聯網對于傳統賣場的沖擊，並不會出現收縮線下商場的局面。最近幾年，很多電商平台，新增線下零售點的趨勢，已經說明這個問題。
尤其家居建材，是高客單價、低頻消費，專業度和體驗感要求非常強，一定要到賣場裏去挑選、比較、體驗，這種消費屬性，決定了很難在線上選購並直接成交。
還有一個是行業特點，例如，家居建材服務鏈條比較長，從營銷、銷售到送貨、安裝、售後服務，高度依賴代理商、經銷商。
我們很重視互聯網對消費行爲的改變，從十年前就開始探索互聯網，2019年我們選擇和阿裏合作，雙方共贏。2020年，天貓“雙十一”，我們天貓數字化賣場實現了151.52億銷售額，紅星美凱龍官方旗艦店跻身天貓雙11百億合作夥伴。
對家居行業來說，線上線下一體化，線上是更好的引流和營銷方式，線下提供無法替代的體驗，這也能解釋零售商場出租率不降反升的趨勢。
在相當長的時間，未來五到十年，線下零售很難被網上購物所取代掉，不太會出現大家都到線上去買家居建材的局面，而是會逐漸呈現線上線下一體化的趨勢。
02、零售業正在從流量紅利，轉向運營紅利
問：新加坡部長尚達曼提到，未來回不到從前面對面的零售業，而是進入到一種混合式經濟，作爲家居零售的龍頭企業，你們怎麽看後疫情時代，零售業的應對之道？
席世昌：疫情影響，一定時期內將會是持續的，後疫情時代，一定要有共贏思維實現破局，我們的應對策略是：
1. 聚焦運營，做足體驗感
通過線上營銷、引流，美化商場環境、增加情境等舉措，幫助商戶、合作方、委管商業主實現更多的盈利。商戶盈利多了，我們的租金收入才能逐年提升；合作方和委管業主盈利多了，我們的輕資産管理收入也會穩步提升。
此外，未來的線下商場，品類將進行很大的調整。2020年，紅星美凱龍以“家”爲核心，從生活場景入手，落地了智能電器館、國際進口館、設計客廳館、高端定制館、軟裝陳設館及系統門窗館，研究最前沿的消費者行爲，提供性價比更高的個性化産品和服務。
2021年1月，我們在成都開了首家圍繞居家生活的跨界美學體驗中心——生活美學中心館，將家居軟裝與生活零售、兒童配套、餐飲美食等業態和品牌，跨界融合到同一個空間場景，打造家居+購物中心的新體驗模式。
2. 繼續強化第二增長曲線——家裝業務，提升爲第一業務
隨著國民消費升級加快，傳統低效的家裝采購模式，已不能滿足市場需求，2019年，我們進入家裝市場，整合家居家裝供應鏈，爲消費者提供一站式解決方案，大幅降低采購成本。
2020年我們的家裝産業集團實現了約45億的合同銷售，到2021年，預計將提升到60至80億合同銷售。這些簽約合同隨著工程的逐步開展，也會對公司的業績帶來提升。
家裝業務，尤其改善型家裝，在未來很長時間，是市場的剛需。
3. 保持和阿裏的合作
也就是新零售這一塊的投入。我們建立了22個天貓同城站，250家天貓數字化新零售商場，每天可精准觸達超20萬人以上的潛客。
不管自營、委管、家裝業務、新零售，2021年都將有巨大收獲。
問：運營方面，家居零售的共贏思維是如何體現的？
席世昌：共贏思維，就是永遠和客戶、消費者站在一起。就像疫情剛發生時，第一時間爲全國商戶減免租金，聯合上遊工廠爲商戶提供全方位資源支持，聯合金融機構爲有特殊困難的優質商戶輸血。
因爲很多商戶兩三個月沒有收入，或許就會因現金流枯竭而倒閉。我們利用平台的品牌價值，一方面通過各種營銷措施爲客戶引流，同時整合外部資源，聯合螞蟻金服、網商銀行等，爲全國商戶提供40億的專項貸款額度，用于疫情期間和後期恢複生産期間的訂貨資金、房租、營銷費用，帶動大家積極自救。
我們的家裝業務，也是在共贏思維下推出的服務。一方面與線上、線下2萬多名設計師合作，讓設計師在我們的平台上實現價值最大化，另一方面，消費者的權益也可以充分被保障。
尤其在2020年2月份疫情嚴重期間，免費開放“設計雲”2個月，可以調出客戶所在小區的戶型，將産品模型植入場景中渲染出效果。在疫情期間，設計雲的在線用戶數出現了明顯增長。
共贏思維，也要和同行站在一起，實現行業協同效率。整個行業健康了，我們作爲個體的企業，才能有更好的出路。
例如2020年，我們聯合敏華控股、慕思集團、蒙娜麗莎集團、志邦家居、沈陽優越以及上海沃璞等6大知名家居品牌，共同啓動了反舞弊聯盟。
單打獨鬥的時代已經過去了，疫情給我們的警示是，合作才能度過人類面對的前所未有的危機。
用共贏思維聚焦運營，正是零售業從規模和流量紅利，向組織和運營紅利的新轉向。
03、怎樣抓住現金流？
問：你剛才提到，疫情只是加速企業戰略決策轉變，對于零售企業來說，要想更好地活下去，重點還需考慮哪些因素？
席世昌：對于任何企業來說，要想更好地活下去，一定要減負債、降杠杆，保持充足的現金流。
國內很多企業，過去大都走擴張之路，靠規模取勝，但是走到後來，卻出現了各種各樣的問題。我們過去的擴張模式也很重，一個商場投資幾億、十幾個億，30-40%靠自有資金，剩下60-70%是銀行貸款或者是公司債。
2020年上半年發了一些債，適度增加了銀行貸款，主要是應對疫情，保留足夠現金。有了充足的現金流，經營面也穩定了，杠杆控制在合理水平，企業財務穩健，是確保企業長治久安的關鍵。
我們公司的目標是，未來三到五年，負債率要逐步降到50%左右，爭取有息負債率降到35%以下。
問：2020年，很多企業因現金流枯竭而倒閉，網上也出現了關于美凱龍現金流的一些負面聲音，你如何回應這些說法？
席世昌：首先，我不同意這些說法。爲什麽呢？在2020年這麽嚴峻情況下，我們三季報披露的，貨幣資金的存量都不會低于60億，這是多年來堅持的一個底線。
增收不增利，在報表上看是這樣。2020年疫情影響，導致收入可能比預期少，減少的基本上都是利潤，因爲費用是相對較爲固定的，我們不但沒有因爲疫情減員，反而對商場基層員工還給予加薪，少收1個月租金就少收1個月利潤。因此，從報表上來講，2020年前三季度利潤是下降的。
但是這個不用擔心，我們有信心保證足夠的現金流：
一是我們有足夠的現金利潤來覆蓋利息支出。經營利潤大于利息支出兩倍以上，這是我們長期堅持的財務穩健原則。
二是從2020年開始，我們大幅度減少資本開支。像過去大量購置土地，建造商場的大規模資本開支，會大幅度減少。未來三到五年，堅定不移減少資本開支。
2020年第三季度，公司的銷售、管理費用都實現同比下降，足以看到運營效率的提升。
三是自營商場需要三到五年，甚至五到八年培育期。加上前幾年優惠期，租金比較低，隨著商戶經營的穩定和地段的成熟，自營商場的物業收入，會帶來大幅提高。比如培育期的物業，每年會帶來15%到20%的收入增長，這個增長基本上都是利潤。
隨著自營商場和委管商場收入穩步提升，現金流會逐年增加，沒有疫情影響下，公司的經營穩定，經營性現金淨流入一般都會達到50-60億的規模。
到2020年底，我們一年內到期的有息債務還會繼續大幅下降，加上不少于60億持有現金，以及每年通過經營産生的約60億現金的淨流入，還有A股的定增37個億，以及上百億的銀行授信額度尚未使用，足以覆蓋一年內到期有息負債。
此外，我們還在增加中長期銀行貸款額度，替換短期負債，減少債券規模，優化負債結構，保障流動性優良。
問：抓現金流，一是靠利潤等內生性增長，另一方面，需要借助外部的流動性，對于家裝零售業來說，在融資方面，有哪些舉措更利于保證企業穩定的現金流？
席世昌：我們正在調整融資結構，這也是改善流動性的一個重要工具，主要的思路就是利用低成本、期限較長的穩定性資金：
一是增加A股定增；
二是，加大和國有銀行和全國性股份制銀行的合作，加大銀行的貸款，或者是ABS資産證券化融資，減少債券類發行。
利用我們自身優勢，公司持有的物業超過900個億，對于銀行來說，這是非常好的商業抵押物，有非常穩定的現金流。與銀行合作是長期穩定的，不會因特別事件的影響，像債券那樣出現斷崖式變化。銀行融資相對期限比較長，五到十年，債券很短，只有兩年左右。
因此，未來的融資策略偏向以銀行貸款爲主，總體上，銀行貸款和債券這些有息負債占總資産比重還要下降，這也是改善流動性的一個舉措。
杠杆率降下來後，流動性馬上有明顯改善，融資成本也會降低，財務費用下降，利潤也會相應提升。
零售業無論向哪個方向轉，掌握了充足的現金流，用共贏思維實現行業協同效率，在後疫情時代，無往而不利。