對于國內絕大多數醫療機構來說，創新與轉化似乎都是一道無解的難題，即便是有政策、有資金、有平台、有人才，但實際操作起來仍感覺力不從心，其最終呈現出來的效益也並不理想，大都還做著“賠本生意”。

但放眼全球卻是另外一番景象。

根據最新的數據顯示，梅奧診所目前已成功孵化14萬項醫學創新成果，且還有1.2萬項創新技術正處于研究和轉化階段；克利夫蘭診所在2021年成功轉化創新型項目92例，共吸引了超過13億美元的投資；約翰·霍普金斯醫院在2021年共處理了444項發明披露，獲得了166項新專利，初創公司數量達到174家；東京大學醫學部附屬醫院在2021年完成了超3500萬美元的科研收入，其創新部門已實現“經濟獨立”…….

這並不是一件容易的事，即便是這些全球頂尖的醫療中心，想要在創新和轉化上做出成績，一定是走了很長的一段路，做了很多對的事情。

那他們究竟做對了什麽呢？國內醫療機構又能夠複制他們的成功嗎？爲解答這些疑問，動脈橙果局系統性梳理了全球top10醫療中心的創新轉化路徑。

#01

一個相同的“答案”

答案往往有且只有一個。

通過對這十家頂尖醫療機構進行分析，我們發現，他們在創新和轉化上幾乎都采用了“臨床-科研-教育”這一孵化模式。實際上，這一“萬能公式”已被驗證是當前醫療機構專注創新和轉化最高效的運作模式。

這當然是有原因的，因爲臨床、科研和教育這三者之間本來就是環環相扣的。首先，大量的臨床病例可以爲科研指明方向，並進行驗證；其次，新的科研成果又可以産生“反作用力”，爲臨床提供更好的解決方案；最後，通過教育把這兩者緊密聯系起來，持續性地爲臨床和科研領域輸入新鮮血液。

但這是有條件的。

第一點就是意識，即醫生得有這個意願去做科研。在這些全球頂尖的醫療中心之中，大都設立有專門的科研部或者研究中心，裏面的醫生90%的精力都在自身的研究上，臨床方面參與不多。以梅奧診所爲例，其當前共擁有57個研究中心和3800多名專業研究人員，每年在醫學創新研究上的投入高達數億美元，這推動了每年上千項科研成果的誕生。

但國內卻是反過來的，醫生大多都更加專注于臨床，其各種考核指標也都是以臨床爲導向，醫生參與科研的熱情並不高，真正願意從臨床走到實驗室的是極少數。

第二點是能力，即醫生能夠滿足做科研的“客觀條件”。對于醫生來說，專注于科研首先要克服的就是時間問題，因爲真正能走向科研的醫生，大多都是臨床主力，如果沒有一個合適的空間，很難再抽身去從事科研工作。

但光有時間還不夠，還得有足夠的能力。科研工作實際上是一個多學科交叉融合的過程，除了要有醫學方面的知識，還得具備一定的工科素養。在美國的醫生成長體系中，醫生首先要完成的是四年本科學習，在這一階段，醫學生可以學習到大量工科方面的知識，而在這之後才進入醫學院學習臨床醫學知識，最後才到醫院各科室進行輪轉見習。

而國內的培養模式卻不太一樣，醫學生從一開始就接受的是醫學教育，所以如果在這之前沒有一定的積累或者說後天沒有進行系統性地學習，醫生在工科的認識上是極度匮乏的，這也就使得很多國內醫生很難去參與到科研工作中。

第三點是激勵，即醫生能夠在科研之中得到滿足。任何事物的可持續發展都需要建立在一個正向激勵的機制下，科研工作尤其如此，因爲它本身就是一個極少數人參與的事情，所以如果這些人沒能在這個過程之中得到應有的回報，這不僅會讓原本的這些人“掉頭”，而且還會讓後來者紛紛打“退堂鼓”。

但想要在科研中取得回報，除了要有一個能解決問題的孵化平台，還要有一套合理的獎勵機制。因爲科研是一個相對複雜的事情，其中涉及的元素很多，有些是醫生能做的，有些是超出醫生能力之外的，所以醫療機構就應該有這樣一個平台，去解決醫生在科研之中所不能解決的問題，這可以很好地保證轉化率。

有了高轉化率，必然就會有成果，再然後就需要進行合理分配，這就需要有一個合理的獎勵機制，確保參與科研的每一個環節都能拿到應有的回報。

所以，“臨床-科研-教育”這一創新體系只是給了醫療中心一個“萬能公式”，如何合理地應用，如何真正走通這個路徑，還需要醫療中心更加專注創新與轉化之中的細節，從根本解決問題。

#02

十種不同的“解答思路”

答案往往只有一個，但解答的路徑卻是多種多樣的。

在這十家全球頂尖的醫療機構之中，對于如何將科學家變爲企業家，如何將研究成果變爲市場産品，各自都根據自身情況，給出了截然不同的答案。

• 梅奧診所：兩大中心“分工合作”

爲了推進醫學創新和商業化，梅奧診所建立了業務發展部，其在定位上等同于技術轉移中心，但與傳統的技術轉移中心不同的是，它首先是一個多學科交流平台，可以幫助研究團隊了解最新的醫療技術，並洞察不斷變化的市場趨勢。

除此之外，業務發展部還充當著研究團隊和市場之間的橋梁，主要體現在其專門設立的“左膀右臂”，即Mayo風險投資公司和企業發展部。Mayo風險投資公司的核心能力主要體現在能夠對知識産權進行評估和保護，並充分挖掘技術資金，以及執行和管理許可，最終推動建立初創公司；企業發展部則主要負責梅奧診所的戰略交易，包括但不限于新業務的評估、分析和開發，兼並與收購事項以及股權投資。

• 克利夫蘭診所：用最集中的資源解決最大的挑戰

克利夫蘭診所在醫學研究領域擁有獨特的業務組合，完美地實現了基礎醫學研究到臨床醫療應用再到産品商業化開發的“轉化醫學”。首先是基礎醫學研究，主要由Lerner研究所負責，截止目前，有超過1200名的研究人員在Lerner研究所工作，共同尋找新的治愈疾病的方法；其次是臨床醫療應用，克利夫蘭診所擁有大量從事科研的醫生資源，他們能准確把握現階段臨床需求並提出建設性的意見建議。

最後是商業轉化，克利夫蘭診所創立了克利夫蘭診所創新部，該部門共擁有四大孵化器，分別是醫療信息技術、醫療設備、診斷治療學以及交付解決方案。除此之外，創新部也“玩”投資，根據官網信息披露，創新部主要的投資領域包括醫療設備、診斷治療學、系統軟件以及生物醫藥，每年吸引超過13億美元的投資，爲投資者帶來了近9000萬美元的收益。

• 麻省總醫院：強大的“自我消化”能力

麻省總醫院一直以來致力于橋接創新科學和先進臨床醫學，在這之上，鍛造了在創新和轉化方面強大的“自我消化”能力，即從基礎研究到臨床研究再到轉化研究這一套完整的流程。

首先是基礎研究，麻省總醫院讓科學家與臨床醫生緊密聯系在一起，實現從“長凳到床邊”；然後是臨床研究，這一階段主要是測試有前途的候選治療，診斷和設備，並在臨床試驗中招募受試者。

最後是至關重要的轉化研究，麻省總醫院建立了一個動態過程，主要包括四個關鍵部分：一是啓動“學術界與行業之間的橋梁”培訓計劃，讓科學家積極地面向市場；二是開設轉化研究中心，推動與市場合作進行首次臨床試驗；三是創建“智囊團”，將創新生態鏈的參與者集聚在一起，集思廣益；四是引入了一種新的合作夥伴關系模式，以簡化合同談判和IRB批准。

• 多倫多綜合醫院：建立一個可持續循環的技術轉讓過程

多倫多綜合醫院的科研轉化路徑可以被拆分爲以下10個步驟：一是研究，通過研究活動中的觀察和實驗觸發新的發現和發明；二是知識産權披露，這是技術轉讓過程的開端；三是評估，通過專利檢索來審查發明披露，再分析其市場和競爭技術，以評估發明的商業化潛力；四是知識産權保護，對具有商業潛力的發明進行專利保護，對商業潛力較弱的采用知識産權保護；五是營銷，向可能對其商業化感興趣的公司宣傳發明。

六是選擇最佳被許可人，將發明授權給最有承諾並能夠將技術推向市場的公司；七是許可，與被許可人談判後，技術轉移辦公室執行許可協議；八是商業化，技術轉移辦公室在監管批准、銷售和營銷、支持、培訓和其他活動上給予創新項目支持；九是利益再分配，醫院從被許可方收到的特許權使用費後，會根據政策平均分配給發明人和醫院，以資助額外的研究和運營；十是再投資，將返還給醫院的資金再利用，共同促進下一代研究和創新者的發明創造。

• 約翰·霍普金斯醫院：讓“服務機構”貫穿整個創新與轉化鏈條

爲打造一個從“實驗室”走向“市場”的完整生態閉環，約翰·霍普金斯醫院專門設立了一個行業領先的風險投資機構以及該大學的知識産權管理中心——約翰·霍普金斯科技創業公司，其主要是以約翰·霍普金斯大學醫學院的核心價值觀爲指導,通過三大部門最大限度地發揮約翰·霍普金斯大學卓越的研究能力。

其發力點主要聚集在三個方面：一是技術轉讓小組，該部門爲醫學院研究人員提供許可、專利和技術的“一站式”商業化服務；二是企業合作辦公室，通過建立合作夥伴關系，爲其行業合作夥伴提供有凝聚力的端到端的服務，再通過戰略合作將約翰·霍普金斯實驗室的發明發現推向市場；三是FastForward創新孵化中心，用以支持大學內外初創公司的發展，爲有潛力的初創公司提供早期融資。

• 夏裏特醫院：讓市場元素深度參與創新轉化

作爲歐洲最大的醫療機構，夏裏特醫院在創新和轉化上主要依托于柏林衛生研究所，這是由聯邦教育和研究部和柏林州聯合創立的，其在內部建立了一個對健康和疾病的全系統理解並促進生物醫學研究文化變革的生態系統。

具體而言，柏林衛生研究所主要在五個維度發力，首先是發明公開，使科學家的成果得到一定的關注度；其次是就知識産權相關問題提供建議，幫助科學家們更好地維護自身的權益；然後是在申請撥款申請方面上提供咨詢，繼續推動科學研究；再者是在創建衍生公司的過程中指導科學家，讓他們少犯錯誤，甚至是不犯錯誤；最後是支持合同管理領域的科學家發展，幫助公司在後續健康成長。

• 新加坡中央醫院：“集團模式”創新機制

在新加坡中央醫院背後，有一個強大的“幫手”，這就是新加坡全球最大學術醫學中心之一——新加坡保健集團。該集團旗下有四家公立醫院、三家社區醫院、五個國家專科中心和八家綜合診所，致力于利用其科學研究、技術和日益增長的專業知識能力，來推動基礎科學、醫學和生物學研究的發展，從而創造出可持續發展和公衆可獲得的高質量醫療保健體系。

在這一“集團模式”下，新加坡中央醫院不再是“單打獨鬥”，在創新和轉化的多個方面都得到了更多的助力。首先是“跨界”，多學科、跨領域合作平台的搭建，促進轉化醫學發展；其次是“集智”，即彙集多方力量，在科研研究和轉化實踐上提供更多維度的服務；最後是“省力”，在創新項目商業化方面提供專項化服務。

• 洛桑大學附屬醫院：兩種不同的商業化選擇

在醫療創新和轉化上，洛桑大學附屬醫院尤其注重與市場化的結合，也正是基于此，其特別成立了PACTT（技術轉化辦公室）這一職能部門。

爲實現差異化創新，PACTT在對項目進行評估後，在商業化的路徑上爲科學家規劃了兩條路：一條是爲其尋找商業夥伴，另一條則是鼓勵科學家自主創業。但不管選擇哪條路，PACTT首先就是爲他們提供大量的、專業的商業領域的相關建議，這樣就能彌補科學家的商業空缺；其次是緩解他們的經濟負擔，主要是通過增設項目補助金和吸引投資機構；最後是公正公平分成，即保證每個參與者都能獲利。

• 舍巴醫療中心：爲醫學創新營造“綠色環境”

據悉，以色列政府每年的醫療投入約占財政總預算8%，除此之外，政府還通過設立國家科技創新局，頒布“天使法”，實施“國家科技孵化器計劃”等一系列措施促進醫療事業向榮發展，舍巴醫療中心也大受其益。

一方面體現在數字健康戰略政策，即通過其強大的創新能力和發達的科技水平，致力于利用通信技術改善醫療保健服務；另一方面是搭建醫院與市場的橋梁，通過ARC夥伴創新項目，舍巴醫療中心與以色列和世界各地的許多其他醫院一起加入了這個創新項目，主要是通過定期與醫院的醫療團隊會面，收集醫生的想法、需求並交流最新的項目和成果，達到醫院、初創企業以及大型公司在信息和其他領域進行合作的目的。

• 東京大學醫學部附屬醫院：從淺到深實現創新與轉化的“經濟獨立”

爲推動創新與轉化，東京大學醫學部附屬醫院將科研分爲三個層面：第一是基礎研究，主要包括把想法轉變成項目、第三方評估、倫理審查三個核心環境；第二是交叉研究，爲搭建醫學與工學之間的橋梁，東京大學醫學部附屬醫院成立了醫工合作部，其核心是推動醫院與與藥學、信息學、化學等關鍵性學科緊密聯系，共同促進科研成果的臨床應用轉化，切實解決臨床問題。

第三是轉化研究，東京大學醫學部附屬醫院設立了“22世紀醫療中心”，如今，中心已經發展了11個捐贈部門和3個社會協作部門。捐款部門主要是通過吸引企業進行資助使科研成果走上商業化；而社會協作部門主要是推動創新者與臨床專業人員合作，共同開展研究和醫療評估，並幫助開發和運營臨床數據庫，爲科研商業化做系統分析。

#03

他山之石，可以攻玉

近年來，國內基于醫療創新與轉化的熱情空前高漲，而作爲創新源頭，醫療中心必然要肩負起更多的責任，但眼前的問題仍然很明顯。

首先就是醫生自主性的問題。由于“績效考核”的偏移，國內大多數醫生的工作重點仍集中在臨床，很難再從中抽出時間去投入到科研工作之中。

其次就是原始創新力的不足。由于我國大多數醫生長期處于以醫院爲圈層的封閉環境，其基于工科知識的積累相當有限，且缺乏對市場的充分認識，所以真正能應用于市場的創新成果“微乎其微”。

然後是商業化路徑的不清晰。醫療創新與轉化極其複雜，這其中除了醫生要主動參與和發力之外，相應的政策、平台、資源也得跟上，但到目前爲止，國內醫療機構尚未形成完善的體系，很多創新成果最終都沒能從實驗室走出來，大都掉進了創新的“死亡之谷”。

最後是知識産權分割不明。在2002年，我國頒布的《關于國家科研計劃項目研究成果知識産權管理的若幹規定》就明確指出，由財政資助的科研項目，知識産權由國家所有轉爲承擔單位所有。但始終沒有起到應有的效果，因爲科技成果轉化鏈條上的決策者們並沒有真正理解科技成果轉化，整個系統的思想也沒有與時俱進的轉變，這使得創新轉化的參與方沒能得到應有的回報。

那在全球top10醫療中心的創新與轉化路徑之中，我們能從中提煉出哪些好的經驗呢？

一是先讓一部分醫生走出臨床。在這十家醫療中心之中，不難發現它們都各自成立了醫學部或者科研所，其目的在于讓一部分醫生真正從臨床之中抽離，使其完全專注于自身科研工作之中。

二是對創新力進行“篩選”。資源是有限的，它更應該用到刀刃上，所以在面對成千上萬個創新項目中，醫療中心應該建立一套完善的“評估機制”，真正選出那些具有創新力和應用價值的好項目，然後再匹配相應的資源。

三是搭建具有“複合能力”的創新孵化平台。在這十家醫療中心之中，幾乎都建有各自的轉化平台，雖然名稱不同，但作用都大同小異，即解決醫生在創新和轉化之中所面臨的各種各樣的問題，最終使其創新項目順利走向市場。

但在這其中包括了很多元素，這就要求轉化平台需要具備多方面的能力以及多元化的資源。以至關重要的資金爲例，轉化平台一方面要具備以商業化視角看項目的能力；另一方面，轉化平台還需要鏈接活躍在市場上的投資機構資源，並根據他們的特點進行分類，以此進行精准匹配。

四是讓每一個參與者都能有所回報。在1978年之前，美國基于生物科技的成果轉化率只有5%，但到了90年代初期，其科研成果轉化率就迅速攀升至80%，這其中的“導火索”就是美國人引以爲傲的《拜杜法案》，而它重點解決的就是在科研成果轉化過程之中利益分配的問題。

所以，我們看到了很多醫療中心都建立了專門的利益分配制度或機構。以克利夫蘭診所爲例，其專門設立了利益沖突協會，目的就在于使利益分配更加合理化和透明化；再比如多倫多綜合醫院，其建立了利益分配政策，並根據政策將利益分配給發明人和醫院，其中醫院所得利益又將會資助新的創新項目，這是一個良性的、可持續的創新循環。

除了這些方法論，還有一點需要強調，即這十家醫療中心在創新和轉化上，並非是“一蹴而就”的，它們也都經曆了很長一段時間的“摸爬滾打”，才在醫療創新和轉化上取得突破。所以，在面對醫療創新與轉化這一道難題上，國內醫療中心除了要不斷打磨自身之外，還需要等待，需要不斷地在時間之中進行驗證。