作者｜山少爺
山西人，現居南京
寫在前面：
長久以來，業內有一種說法——環保這門生意是做在圈子裏的，核心就是玩資源。
這種觀點可能看起來有些武斷、有失偏頗，但行業的諸多現象確實呈現出這種特點。
在我和環保老兵走訪調研各門各類環企的過程中發現，其實是有不少企業是以技術、産品立命的，但在行業整體規模中占了少數比例，大多企業的經營表現出較爲明顯的資源導向特征。
其實，這並不稀奇、更無可厚非，在任何一種社會法則下的任何行業、任何企業，離開資源都寸步難行，可以說借力資源本就是商業的基本法則。
想必這一規律也是環保從業者的普遍感受和認知，但是，近年來環保行業的一些現象以及一些環保企業的表現，又鮮明地顛覆了這個規律，比如當前正身處危局的啓迪環境。
若論資源圈，啓迪環境的資源圈在環保行業絕對是頂級的，可謂是要背景有背景、要經驗有經驗、要人才有人才、有名氣有名氣，是業內少有的“要風得風、要雨得雨”的豪華資源圈，何至于如今走向危局而無可挽回呢？
且這種反差近幾年在行業內已經成爲了一個突出的現象，比如，2018年前後東方園林、盛運、凱迪、神霧等一衆民企集中暴雷的事件。
經過我們的調研分析發現，環保企業在認知資源和使用資源上存在一些共性問題，所以寫了這篇文章。
本文主要以啓迪環境爲例，剖析啓迪-桑德這一環保行業頂級資源圈的興衰過程，來探討資源和管理對環保企業發展的作用，及其背後的商業法則。
文章並不針對任何企業與個人，只爲揭示現象背後的道理，爲廣大環保創業者、從業者提供參考。如有疏漏，請方家指正。
01
造假曝光、重組停滯
啓迪環境陷入危局
多方信息表明，啓迪環境的走向越來越不對勁兒了。
從最近以及去年發生的一連串事兒看，啓迪環境沒有走向盛傳中的“黃河環境”，反而在涉嫌財務造假的問題上越陷越深了。
2022年2月28日，啓迪環境發布公告宣布公司已被證監會立案調查，原因是涉嫌信息披露違法違規。
爲什麽會出現這件事？需要先來梳理一下過去半年啓迪環境發生的事（因爲已有多家官方媒體的詳細報道，此處只把情節提煉出來），大致過程是：
去年10月，啓迪環境在經曆連續兩年巨虧後被爆涉嫌財務造假，對此深交所火速下發問詢函、關注函，要求其自查並澄清，但至今4個多月過去了，啓迪環境給出的除了整整18次延期回複，對關鍵問題只字未給，遂有了證監會的立案調查。
從這個18次延期回複的尴尬中看得出來，關于造假的答複是實在編不出來了（一般這種時候都是要周旋幾番的），所以財務造假這事基本上是明朗了。
而讓這件事更明朗的是，從發函到立案調查同期發生的三件事：
一是深交所發函後，啓迪環境詳細列出了2021年上半年存在資産減值損失的12個在建工程。對此，證券時報記者曆時近一個月，分赴河南、河北、湖北、湖南等地，對其中9個項目進行了實地調查、采訪核實。
結果發現，8個在建工程都呈現嚴重虛增情況，有3個項目甚至完全未開工。2021年10月22日，調查結果全文實名發布在了「證券時報」官方訂閱號，內容翔實充分、幾乎不可辯駁，文章標題爲《潛望丨啓迪環境涉嫌造假：多個在建工程嚴重虛增，127億總額水分幾何？》（可點擊查看原文）。
這裏強調一點，證券時報是人民日報旗下專注于資本市場的官方媒體。所以，這篇文章可謂是迎頭重擊，啓迪環境的問題顯然是藏不住了。
二是證券時報發布上述報道後，啓迪控股高度重視，4天之後就上報了上級紀委，啓迪控股黨委成立了“啓迪環境專項調查組”，並且很快在2021年11月20日通過「啓迪控股」公衆號發布了《關于啓迪環境專項調查組第一期調查結果的公告》（可點擊查看），內容包含兩個部分，一部分是啓迪股份關于啓迪環境造假一事“大事化小、小事化了”的辭令，另一部分則是重要相關人物文一波發出的《關于我與啓迪環境的情況說明》，因爲證券時報明確報道稱所涉及問題發生在原董事長文一波任職期間，兩部分內容均含含糊糊、經不住推敲。
三是在啓迪環境被立案調查的同一時間，央視財經《正點財經》欄目記者調查並報道了啓迪環境2019年規劃的宜昌總部大樓遲遲未開工、大額計提有蹊跷、多處項目存疑等諸多問題，並報道了啓迪環境財報存在嚴重“現金少、資産虛、負債高”的特點，原文可點擊《被質疑“財務大洗澡”！超百億工程上演“瞞天過海”？這家上市公司，18次拖延回複深交所問詢》。
綜合上述事件可以判斷，啓迪環境的境況很是糟糕。一面是官方機構、官方媒體的毫無保留的調查報道，一面是自身含糊其辭、毫無底氣的答複，再往下就離最終的宣判不遠了。
3月初開盤之後，啓迪環境經曆了一字跌停的慘狀。3月2日晚，身處並購交易階段的啓迪環境發布公告表示，不否認有調整或終止的可能性。
與城發環境的吸並重組停滯，而重要相關人物文一波也被限制高消費。
啓迪環境是怎樣一家企業？何以走到這個地步？又和本文要講的主題“資源”有何關系？這就要從它的前世桑德環境和前實控人文一波說起了。
02
桑德文一波化身大佬的六層資源
啓迪-桑德——環保行業頂級資源圈
上世紀90年的創業潮中，各行各業誕生了最早的一批創業者，而啓迪環境的前身桑德是環保領域的創業先鋒。
桑德的創業曆程說不上傳奇，但堪稱典範，尤其是在對“資源”的運用上。
對于其發展曆程，在網上多有文字記錄，此處不作贅述，只拎出“資源”這條線上的幾個典型事件來說明，一方面“資源”始終是其得以發展的核心之一，另一方面“資源”是後來啓迪-桑德出現的全部邏輯。
一、早期資源推動創業
桑德是由文一波一手創辦的。
1983年，文一波考入蘭州鐵道學院（現蘭州交通大學）給水排水系，1989年碩士畢業于清華大學環境工程專業。在這個階段，文一波打下了紮實的專業功底，這是他本人以及後來桑德從0到1的奠基一步。
更加關鍵的是這是文一波最初的資源積累階段，因爲在這裏認識的老師和同學不少都成了當時以及後來在環保領域（包括政、學、企等各界）的有力資源。
畢業後，文一波被分配到化工部規劃院工作，負責審核環保項目。這是那個時代實打實的鐵飯碗，但不是文一波最想走的路。
1993年，文一波與兩位同學見面，這兩位同學一畢業就下海了，屬于先富起來的那撥人，因爲在生意上賺了錢，想投個公司幹幹，而老同學文一波是學環境的，他們找上門來准備一起做個環保公司。
此時正面臨人生抉擇的文一波在半推半就中選擇了入夥下海，于1993年12月23日，創辦了北京桑德環境技術發展公司，即桑德集團有限公司前身。
戲劇性的是創業不久，那兩位曾經鬥志昂揚和他一起創業的老鐵首先扛不住了，兩人最終決定退出。
但兩位同學把文一波和桑德帶入了環保行業，帶上了創業的道路。萬事開頭難，不得不說在開頭這個關鍵的節點上，文一波的資源是不錯的。
縱觀一個人的發展曆程，最難最關鍵的不是你在一段路上的堅持，而是在那個關鍵點上你走上了這條路。
此後一個階段，文一波孤軍奮戰，經曆了一段艱苦難熬、絕處逢生的時刻，但這是所有創業者必須要經曆的。
二、搭上資源、擴大地盤
度過初創期後，桑德進入了快速的發展階段。在此過程中，桑德的資源圈不斷拓展開來，能撬動和運用的資源分量也越來越重。
這個時候，文一波意識到要擴大公司規模，得先從地盤上入手，因爲拿到土地建了廠房，從銀行貸款就相對容易一點。這一思路貫穿了後來桑德的發展曆程，抓住機會就會擴大地盤。
因此就有了後來桑德進入環保設備制造領域，和國企北京京城機電合資成立了北京海斯頓。2002年7月，海斯頓新廠房落成，時任北京市副市長劉海燕、國家環保總局副局長祝光耀、國家經貿委資源司司長趙家榮等出席了新聞發布會。
這個桑德撬動的資源的分量已經顯而易見了。
三、爭取資源、創造資源
如果說前期是搭上資源，那麽中後期的桑德已經開始有意識地爭取資源和創造資源。
環保企業發展依靠資源，但是資源不會無故圍繞在你身邊，尤其是有些資源需要你創造性地借用，在這一點上桑德文一波很有一手。
桑德在行業最早期推動BOT模式、進入市政水處理的過程中，就爲自己爭取到了重要資源。
當時文一波想推動用BOT模式建設清河汙水處理廠，但遭遇挫折未果。
面對僵局，文一波決定給北京市政府寫信，呈明公共設施的服務不能是壟斷的，表示桑德能通過競爭機制來極大地降低汙水處理廠的建設和運營成本
最終在2000年獲得了肖家河汙水處理廠BOT項目，這個2萬噸的廠子是桑德第一個BOT項目，也是我國最早以BOT模式建設的市政汙水處理廠之一。
桑德由此從工業廢水處理轉型進入市政汙水處理領域，這一度對民營企業以BOT方式進軍市政汙水處理産生了引領作用。
這個機會對桑德難能可貴、意義非凡，是文一波創造性爭取重要資源獲得的。
四、巧用大用資本類型的資源
在拿下一個個關鍵戰役的過程中，桑德在業內的地位逐漸攀升，與此同時展開了業務版圖的擴張。
文一波是環保行業內最早具備使用資本類型資源的意識的那群人。這個時候，文一波開始意識到，要想實現快速發展，最好的方式就是借助資本，尤其是在做了BOT項目之後。
2002年，文一波收購ST原宜，入主後改名合加資源，目的是借助此上市公司平台開始進軍固廢處理，後來幾度改名爲桑德環境、啓迪桑德，直到現在的啓迪環境。
除了用資本手段擴張版圖，文一波在資本市場迅速展開布局，先後于2006年將其主要的水務資産在新加坡上市（伊普國際），于2010年在香港上市（桑德國際）並于2013年在新加坡退市。
這個時候，環保行業的上市公司鳳毛麟角，但文一波獨掌其二，且分別在市政水處理和固廢處理領域名列前茅。
五、影響和主導政策資源
大多數企業能玩得上前面的資源已經很不錯了，也已經夠把企業做到一定規模了。
但是文一波的雄心壯志、宏圖偉略遠不止于此，這充分體現在其構建政策資源的過程中。
後來文一波提煉出來一個“行業前三”的經驗，即只有做成行業前三之後，才能擁有話語權，進而影響産業政策制定。
因爲環保行業最大的特點是靠政策吃飯，政策好才是真的好，而掌握政策的方向意味著可以在更高維度掌握自身企業的命運。
★ 六、清控系圈層資源的救贖
如果說前五種資源是助力桑德登上頂峰的，那麽第六種資源則是救桑德于危難之間的。
商業界經常說一句話：錦上添花的人比比皆是,雪中送炭的人寥寥無幾。
但是桑德有能爲其雪中送炭的資源，那就是文一波讀取碩士的清華大學旗下的清控系圈層資源。
2015年，H股的桑德國際遭遇做空，報表造假被曝出，股價大跌，連鎖效應迅速波及A股的桑德環境。
爲了平息風波，桑德環境引入清華旗下的啓迪控股，清控系企業以70億成爲桑德環境實際控制人，並進行注資。完成變更後，“桑德環境”更名爲“啓迪桑德”。
公司由此度過危機，清控系入主後，董事長仍然由文一波擔任。
對于前面的五種資源，行業內能探到的企業是有的，但是這第六種卻不容易搭上，因爲它是圍繞清華這個紐帶形成的，所以，圍繞啓迪-桑德形成的資源圈在業內實屬少有。
小結一下：
通過二十多年的發展，桑德成爲了環保行業知名上市企業，而文一波則如願成爲業界大佬，更在商海的打拼經營中獲取了巨大財富，可謂是名利雙收。
縱觀其發展曆程，單就商業論，這無疑是成功的典範，尤其是文一波對如上各式資源的娴熟運用，在業內頗受欽佩，且在後來的創業者當中不乏擁趸。
而桑德作爲行業最早從蠻荒時代崛地而起的企業，在一定程度上引領和帶動了環保産業的發展，堪稱是環保民營企業的一面旗幟。
環保行業有很多號稱“黃埔軍校”的企業，有的企業自吹此名不過是因爲成立得早而已，而桑德是最受認可的一個，是實際爲行業輸出過大量人才的一個。了解並接觸過不少在桑德工作過的環保人，大多都在以高水平的業務水准服務于各領域。
看得出來，桑德的發展曆程中各層各式資源發揮了很大的作用，文一波整合和運用資源的手法也堪稱行業一流；而以文一波爲中心整合起來的、構成桑德的這一資源圈在業內是屬于頂尖級的。
倘若故事就此結尾，倒也完美。但名利場中事從來都是很難完美的……
03
“資源”永遠取代不了“管理”
啓迪-桑德的病根首在管理
在逐層深入剖析的過程中我和環保老兵發現，除了資源、決定企業發展的另一要素就是管理，這對環保企業是唯二重要的要素，且管理排首位。
關于資源和經營二者的關系，可以這麽說：
如果說資源優勢是企業做大的充分條件，那麽苦心經營一定是企業做大的充要條件。
尤其是企業做到一定規模以後，企業的問題也更多、更複雜，對管理經營的要求也就更高。
因爲對資源的強依賴性，很多企業經營管理者都過分重視資源而忽視管理，這是國內環保企業與外企的一大不同，也是後來很多頭部民企相繼暴雷的核心問題，啓迪環境同樣如此。
前文講到證券時報調查報道啓迪環境財務上的問題後，啓迪控股高度重視，成立了“啓迪環境專項調查組”，並且很快發布了《關于啓迪環境專項調查組第一期調查結果的公告》，內容包含兩個部分，一部分是啓迪股份關于啓迪環境造假一事“大事化小、小事化了”的辭令，但承認了項目虛增的事實以及管理上的問題，其中講到：
“部分項目存在立項不嚴謹、管理混亂、工程與商務資料遺失等問題。”
另一部分則是重要相關人物文一波發出的《關于我與啓迪環境的情況說明》（因爲證券時報明確報道稱所涉及問題發生在原董事長文一波任職期間），其中講到：
“由于集團旗下公司産業較多，我本人喜愛技術和産品，對戰略方向判斷較爲擅長，不喜歡也不善于企業管理。我對每個企業都采用目標管理，設定目標責任和激勵機制，公司營銷、項目建設和運營管理都由經營團隊負責，幾乎沒有去過任何一個項目現場。我的日常管理就是每兩個月召開一次重大事項協調會，需要我協調的事項在會上予以解決或安排。因此，可能造成一些管理上的失察。”
“由于管理團隊沒能銜接好（管理層從2017年開始逐步調整，我本人2018年下半年開始基本沒有關注公司經營），沒能及時處理好和各地政府的對接，造成項目的停滯。”
從這些表述看得出來，啓迪環境的管理問題，一方面是文一波“擅長技術而不善管理”的主觀因素，且文自身對此是心裏有數的，這是整個桑德長期存在的結構性特征，在桑德存在，在啓迪桑德更加存在。
另一方面是從2015年啓迪入主桑德到2019年文一波與核心高管離開啓迪桑德這個過渡期，企業的整個管理沒有完成銜接，反而陷入了一盤散沙的狀態，管理較從前更爲不力。
更加要命的是，剛剛經曆危機的啓迪桑德開啓了新一輪的失速擴張，當前的問題即是在這個階段埋下了隱患。
2017年，啓迪桑德大概拿了接近300個億左右的PPP項目，這成了壓垮啓迪桑德的最後一根稻草。
2015年至2018年，公司流動負債總額分別爲73億元、112億元、120億元和157.5億元，負債規模連年上升。
債務攀升的同時是利潤的急速下降，2018年歸母淨利潤由2017年的12.51億元下降爲6.44億元，2019年繼續下降爲3.59億元，到2020年啓迪環境歸母淨利潤虧損15.37億元。
2019年4月23日，啓迪桑德發布2018年年報的當天，文一波辭去了包含董事長在內的一切職務。從這個細節看得出來，啓迪環境這個時候已經是個燙手的山芋了。
而關于桑德、啓迪、以及文一波的管理水平在業內頗受诟病。摘錄環衛科技網《啓迪環境被立案調查！城發收購案或終止？》一文的兩段留言供參考：
若論資源，啓迪-桑德這樣的資源圈，要人脈有人脈、要錢有錢、要人才有人才、要名氣有名氣，絕對是行業數一數二的資源圈，最終走到今天這步田地，爲什麽？
——管理出了嚴重問題。
合理借助各種資源企業做大做強必不可少的，但是如果單純的理解爲資源堆砌就大錯特錯了。
所以，“資源優勢”永遠取代不了“苦心經營”，有資源、沒管理到頭來還是白瞎，經營管理永遠是企業的核心。
04
“清華系”遭遇校企改革
清華環保系高層資源更叠
如果僅是財務造假，啓迪環境可能還不至于徹底趴下，畢竟其背後是層級更高的清華校企圈層（啓迪環境是清華控股的三級子公司），依照這個層面的一些操作慣例，“大事化小、小事化了”是大可以實現的。
但此次啓迪環境出事還有另一個重大背景，即于2018年啓動的“清華系”校企改革，這是一次必然會攪動啓迪環境上層資源結構的洗牌，其中“啓迪系”都未必能保留，更何況是啓迪環境。
早在2015年，中央深化科技體制機制改革文件就提出，要逐步實現高校與下屬企業剝離。
2018年5月，《國務院辦公廳關于高等學校所屬企業體制改革的指導意見》印發，要求推動高校所屬企業清理規範，促使高校聚焦教學科研主業。
文件指出，改革工作分兩步推進實施：第一步，2018年起選取部分高校，先行試點，總結經驗；第二步，2020年起全面推開，原則上2022年底前基本完成改革任務。
“清華系”作爲中國最主要的校企集團之一，在資産負債結構、公司治理架構、業務經營模式等方面極具代表性，其改革方向和成效將直接決定中國校企改革的最終結果。所以，校企改革，“清華系”必須得首當其沖。
在這一政策背景下，清華産業體制改革于2018年全面啓動。2018年4月，清華大學校企改革領導小組下設啓迪控股校企改革工作小組正式成立。
“清華系”校企主要分爲三大派系，分別是清控本系、紫光系、啓迪系，啓迪系即是啓迪環境所在。
針對內部不同派系的改革，清華大學采取了不同的方式，目前的大致狀況是：
清控本系，清華控股對公開挂牌或公開征集受讓方、協議轉讓的形式，減持大部分股份，以使自身失去控股權；紫光系，清華控股曾試圖爲紫光集團引入其他投資者，以實現共同控股，最終失敗，當前無進展；啓迪系，清華控股擬爲啓迪控股引入雄安新區管委會，使上市公司成爲無主狀態。
曆來體制改革都不是一件簡單的事，因爲在操作層面這涉及到很多人的利益，搞不好挖深了有人還得進去，這是校企改革最大的阻力。
△ 文章《 受紫光集團和啓迪控股拖累，清華控股危在旦夕》的讀者留言（可點擊標題查看）。
但是這個阻力只會減緩改革的進程，而不會改變改革的趨勢。因爲校企經營管理混亂、貪腐嚴重，已經成了嚴重腐蝕大學教育本質的一大毒瘤，對這一普遍問題的解決關乎中國高校教育的健康發展。
尤其是清華，這兩個字在國人心目中的分量和形象是高大聖潔的、是培養棟梁的殿堂，如果成了商人牟利的通行證和遮羞布，其高大聖潔的形象必然被銅臭所玷汙。
校企是特定時代的産物，其産生有特定曆史的必要性，且其中不乏優秀卓越者。
但是，隨著時代的發展以及校企管理的積弊，對校企進行改革勢在必行，這些年來陸續有高校展開這項工作，且有諸多良好的範例，改革後企業獲得了更充分的發展，比如南大環境。
校企改革不是徹底取締，而是讓校企分離，厘清其中冗余的甚至腐敗的關聯，讓各自回歸本位。
當然，這場改革必將會推動中國整個校企資源圈層的洗牌，在此過程中，依附在這些圈層上且自身又存在問題的企業將面臨危機。隨著改革深入，也必然會有更多校企以及依附于其上的企業現出原形。
除此之外，清華環保系校友在清華本校以及環保系統的高層資源，在近幾年也發生了更叠，這個方面且不做展開。
一個産業，三十年內必有企業的興亡更叠，其興也勃焉，其亡也忽焉。這其中有企業自身的經營不善，也有時代變遷的淘汰。
天下沒有永固的資源，有時候你所依附的資源可能在面臨無資源可依靠的絕境；如果有，這個資源一定是自己，能經營好是從經營好自身開始的。
05
總 結
從外驅力到內驅力
慘淡經營之初心不可失
企業初創時，文一波爲自己的公司起名“桑德”，它是英文單詞“sound（聲音）”的音譯，後來他確實在環境領域呼喊出了自己的聲音。
如今桑德的聲名在時代的浪潮下漸漸銷匿，其緊密的資源圈啓迪系也在走向曆史盡頭，這個企業二十多年的曆程清晰地展示了企業發展背後資源串聯、整合、利用的暗線，也用最終的慘淡收場告訴人們：“資源優勢”永遠取代不了“苦心經營”。
一家企業實打實地做起來需數十年之功力，借助資本做起來也就數年之間的事兒，但前者更多地建立在自身之上，後者更多地建立在資源之上，前者往往能走得更遠，後者注定要分崩離析。
在企業發展的過程中，企業家的一大職責就是調動和整合資源，進而創造社會價值。
只是在不同階段，對企業家能力的要求是不一樣的。當企業發展到一定階段，企業的驅動力就要從依賴資源的外部驅動跳轉到依靠技術、效率（管理）、使命的內部驅動上來，而這種跳轉的實現是企業家更高階的能力。
在這種轉變上非常成功的一個案例就是華爲，它不但完成了從外驅到內驅的華麗轉變，更加在內驅力上建立了強大堅固的護城河。
一些校企之所以後繼乏力、積弊深重，就是因爲遲遲沒有完成這一轉變。
在校企和高校資源的關系中，應當是“扶上馬送一程”而不是“持續輸血供養”，後者只會造就一種“似企非企”的怪物，最終甚至反噬母體本身，這是校企問題普遍的症結所在。
而任何企業與其依附的資源圈之間的關系同樣如此。資源可以借助且必須借助，但不可失了慘淡經營之初心。