國外能夠做出711，中國也可以，業內人士表示這需要首先創始人是一個産品主義者；其次是從産品主義過度到百年品牌；另外需要尋求行業底層研究與更大規模驗證。
最近一個熱門的說法是，消費品的大航海時代要到來了。不論是新一代消費者的需求，創業者的新的動力機制，還是整個消費産業的升級方向，都在推動新消費品牌的快速産生和成長。
其中，新茶飲是消費品崛起一個非常熱門的領域。在中國，茶葉消費群體將近5億人，城市與農村消費人群數量相當。
今年三四月份，奈雪的茶、喜茶等品牌紛紛獲得數億元融資，估值達幾十億元。同時，因味茶、煮葉、答案茶等各式新茶飲也在不斷強化自己的定位，試圖在廣大潛在用戶中獲取更縱深的發展空間。
街頭巷尾的一個火爆新式茶飲店，未來幾年說不定通過資本化、連鎖化路徑，就可能成爲細分領域的“星巴克”。其中，相比以前來說，資本對消費品的關注強化了很多。
最近，圍繞細分領域新消費品牌的發展路徑，創業者匹配的個性、特質和項目具體的投資邏輯，天圖投資合夥人潘攀在投行、風投有過十多年的投資經驗。他主導投資的奈雪的茶，由趙林、彭心夫婦創立，成立兩年多來，先後獲得天圖投資總計數億元的A輪、A+輪投資，估值達60億元，目前已經擴展到60多家門店。
那麽，天圖的消費投資方針主要是什麽？是如何延伸到新茶飲領域，並且在遍布街頭的茶飲店中選擇奈雪的茶？奈雪的茶本身的産品、營銷和規模化特質是什麽？爲何中國幾年內會出現世界級品牌？
通過本次和潘攀的深度對話，我們來一一揭曉。
我是2004年進入國信證券，2008年進入國信弘盛做投資，當時拿了券商的第三張直投牌照，在裏面，我算是1號員工，弘盛當時做的更多是Pre-IPO的項目，以做創業板爲主。
投行主要是看規範性和財務數據，你去賺一二級市場的差價，是把握階段性的機會，對産業本身的理解不會那麽深，所以當時我也很迷茫。
2007年，我就和馮總（天圖投資管理合夥人馮衛東）聊過，後面還上了定位課，啓發很大，但是光從消費方法論去看這個理論是不夠的，要結合大量實踐系統性地去理解，包括什麽樣的消費品才能做到行業領導者？什麽樣的消費品能讓消費者喜歡？什麽樣的品類長久不衰等等？
之後我又和天圖體系的很多合夥人有比較多的交流，在一些項目上進行合作，到2013年，我就加入了天圖。在天圖投資消費部門，指導我們的投資方針是新人群、新消費、新生活方式。
新人群，比如說：80後、90後、00後，我們去研究他們在消費什麽樣的東西，過什麽樣的生活方式，如果是特別傳統的東西我們是不碰的。像奈雪的茶，五年前沒有這個東西，只有奶茶，但它是對奶茶的升級，對准的是新人，是一種新的生活方式。
怎麽去真實地去推進這種投資方針，我們主要會從兩塊出發：一是從曆史中汲取經驗；二是依托大量的樣本，做嚴肅的調研分析。
其實不同國家消費發展的曆史階段是一樣的，只是我們可能用更短的時間跨越那個階段，這些東西都是可重複的。比如說：在美國的GDP過了多少之後，會出現什麽樣的品牌企業，那些品牌有什麽特點。和日本、中國GDP過了多少以後，人群消費的特點，可以相互比較。
沿著這條路徑繼續思考，美國出現了星巴克，那什麽樣的企業才是中國的星巴克？才是中國人的生活方式？
這並不是說我一上來判斷就對了，我們會看大量的咖啡企業，發現有很多問題，比如說：可能不是中國人喜歡的消費習慣，運營上也有各種問題。然後我們也去看了各種奶茶企業，也存在不同的問題，最後才會去投奈雪的茶這樣的企業。
全球性的企業7-11，中國會出嗎？
有可能。
但中國會出完全一樣的7-11嗎？
不會，必須有中國的特點。那什麽樣的特點才是中國企業應該具備的？
包括共性和特性。共性是說，在哪個時間節點哪個渠道會出現這些東西，特性就是根據中國的情況，它應該會怎麽出，這是我們長期研究的話題。
創始人首先是個産品主義者
那在一個具體的案例中，它到底是怎麽一步步深入的？
下面我就來說說由奈雪的茶所引發的一些投資思考。
我們開始接觸了很多大大小小的茶飲店，但很多人開店只是爲了掙錢，奶茶裏面會添加香精、奶精等。什麽樣的東西是年輕人喜歡的？
- 第一個有品質；
- 第二個是有審美。
從宏觀來講，GDP上去以後，大家開始有了新的訴求。以前我們父母吃飽穿暖就很開心了，現在大家對價格不是那麽敏感，更喜歡有品質、能彰顯身份的東西。
在奈雪的茶開第三家店的時候，我們就確認它出來的是我們想要的形態。它出來就跟別人很不一樣，第一個是産品品質，第二就是給消費者的體驗。
這個市場很大，店家也很多，爲什麽很少有這種形態出現，可以分內部和外部原因來講：
- 第一，這個市場本身很掙錢，所以對店家而言改變的動力不大；
- 第二，很多店家本身不是做品牌和創業的人，只是生意人，我認爲生意人跟企業家有非常大的區別。
我和彭心、趙林（奈雪的茶創始人）聊的時候還是比較震撼的：
- 第一，他們是真正想做一個具有持續生命力的品牌，真正抓到了年輕消費者的心；
- 第二，他們深刻地理解到什麽東西才是現在新消費人群想要的東西。
- 第三，彭心最好的地方在哪裏？就是我自己不喜歡的東西，自己不喝的東西，我堅決不賣給顧客。
當然她不是不爲了掙錢，這個要糾正。掙錢是最後你的品牌做起來的附帶過程，真正偉大的品牌都是很掙錢的，但核心是什麽樣的東西能成爲偉大的品牌，並不是說任何偉大的品牌都是通過性價比來表現的，一定是有獨特的品質，一定是抓住消費者的心理，一定是擁有特別好的品牌形象，給消費者最好的體驗。
彭心爲什麽會有這種追求？
這和她的生長環境有關，她對品質有著強烈的追求。頭一年因爲整個研發體系還是以她爲主，她一天要喝十五杯茶，而且不是喝一口，是從第一口到最後一口一直到喝完，你才能體會到茶的變化。
同時，盡管他們很忙，但她很享受這個過程，對她來說，生命的意義就在于我能打造出一個偉大的品牌。
我也發現，不管是奈雪的茶的彭心，還是我們天圖投的江小白的陶石泉，周黑鴨的周富裕，還是小紅書的毛文超，都屬于極致的産品主義者，特別處女座，極其敏感，一點點變化都在追求，每天早上六點鍾到公司，打磨産品，晚上八點從裏面出來。
所以核心需要的是，創始人首先得是個産品主義者，後面那些東西才能成立。對他們來說，最爽的反饋就是消費者很喜歡，以及各種各樣的留言，並不是說今天我掙了多少錢或者怎麽樣。
從産品主義到百年品牌
當然，從産品主義到百年品牌企業，還有一段很長的距離。
- 第一，我認爲體驗好是無止境的；
- 第二，要做成百年品牌，不只是做好産品就行，還有很多其他因素。就是你怎麽把好的體驗傳達給消費者，需要你對消費者有極強的洞察；
- 第三，要有比較強的運營能力，這些東西全部結合在一起，才有可能成爲一個好品牌。
而且它是可以不斷叠代的，我們外在看似好像是同一個産品，但後面的東西一直在調整、創造。不一定所有人都能敏感地體驗到，但對于那些真正的粉絲們來說，他們是能夠感受到的。
包括像可口可樂、雀巢這些品牌，它們一直還在提升品牌力。首先它是獨特的，人無我有。第二它其實永遠都做年輕化的市場，從70後到90後這一代，他們在年輕時都在喝。
我們認定，中國一定會出現世界級消費品牌，因爲在同樣人均GDP的時候，美國、日本出現了一批世界品牌。如果是國內品牌要做到這種程度：
- 第一，它一上來就需要一個全球視野，它會成爲你成長的一個背景。這個事情挺重要，創業者不站在那個角度思考，就會有問題。
- 第二個就是在品類上會有區別，有些品類不那麽容易做出全球化，有些品類容易做，水果就是全球化的，全球人都吃，茶也是。但比如中國的一些餐飲，其實不那麽容易全球化。
這需要依托一定的消費習慣，世界上消費紅茶數量最大的國家，不是中國，而是英國。茶在全球是普適性的東西，然後我們也發現，中國的茶在全世界都是有廣泛認知的。因爲針對不同的産品，整體的認知是很難改變的，也許能改變，也需要特別長的時間。
行業底層研究與更大規模驗證
除了看咖啡、茶飲，小龍蝦也是我們現在重點關注的一個品類。天圖已經投了松哥油焖大蝦（2C）和墮落蝦，它們的商業模式不一樣，因爲這個品類會整體跑起來，所以理論上做供應鏈也有機會。
在這些項目上天圖投入都比較重，因爲我們會早一點發現一些市場看不到的信息，包括後面有大量的反饋，這塊的研究和發展每個階段都能驗證我們之前的一些預測，或者比我們預想的更好，其實這個事就成立了。
只是研究不一定有結果，或者發現這條路是走不通的，或者我們沒有合適的公司來投。但一旦研究和實際的公司結合起來，效果一般都會比較好。
總的來說，我們底層的研究就是去探討新的人群到底在做什麽？新消費什麽東西？什麽樣才是新的生活方式？
回過頭來，我們再切成特別多的模塊。其中最重要的就是去摸索消費者的消費習慣。
爲此，我們會去做大量的調研，同時和一些第三方數據平台合作。如果不研究的話，其實是對錢不負責。不同的人和機構的研究方法和底層邏輯不一樣，我們研究主要就是圍繞新人群、新消費、新生活方式這三個主題，然後再細分到各個品類裏去。
趙林、彭心找到了最適合的事業
因爲都在深圳，我們和奈雪的茶見的很早，之後大概一個月見一次，大概九個月之後，我們聊的比較好，然後做了投資。
我們在聊的過程中，其實有很多火花或者說互相的啓發，他們願不願意和你聊，這是第一個門檻，大部分投資機構在這個門檻上就被幹掉了。第二個才是說你有品牌、有錢，各種各樣的條件，這是一個綜合性的東西。
通過前期的接觸，我就和趙林、彭心夫婦成了朋友，開始我們聊了數據上的東西，奈雪OK，挺好的。後面我們不怎麽聊數據了，主要聊的是未來奈雪想變成什麽樣。十幾次見面，對于他們倆，我真覺得具有企業家的潛能。
怎麽判斷這種潛能，就是說一個人終于找到了適合自己的一個項目。我認爲前十年他們都在積累這個能力，找到自己適合做的事情。其實對每個人都一樣，就是你要找到對你生命來說最重要，真正適合做的事情。當你找到後，加上各種條件，你才有比較大的機會把這件事做大。
奈雪的茶創始團隊是很有意思的組合，趙林、彭心是夫婦，創業之初，一個是多年的茶飲行業從業者，一個是資深的茶飲用戶。在創業過程中，他們倆之間本質上沒有任何秘密，第二就是他們倆的特質不一樣，各自有什麽優點和缺點，都會很直言不諱的說出來。
所以，他們倆才會有分工上的不一樣，根據自己不同的特點去解決相應的問題。比如說：彭心是一個對産品更敏感的人，趙林可能沒有彭心對産品那麽敏感，擅長管理，最後就會形成他們在公司管理的部門不一樣。但他們倆本質上是一體的，有效地分擔了壓力，互相理解上也很好。所以現在我現在特別看好這種模式。
趙林之前是貢茶的加盟商，發展也特別快，但這塊也有很多問題，是他希望解決但解決不了的。在沒遇到彭心之前，他也想把這件事做得怎麽才會讓更多人喜歡，然後做成一個持久的大品牌，他會琢磨這個事。
到和彭心結婚之後，做奈雪的茶，他們是真正地把這個事想清楚了，想通了什麽樣才是年輕消費人群喜歡的品牌。貢茶對他們來說，本質上是個實驗，積澱了一些成果，同時也驗證一些問題。
在早期階段爲什麽敢于投資奈雪的茶？
當時他們其實只開了九家店，還要再開兩個，十一家店，十一家店就投1個億，我們內部的爭議還挺大。但你會發現，越和奈雪的茶接觸你會越喜歡，我們保守的估計，它會是一個百億美元市值的新茶飲企業。
在看他們之前，我也看了很多其他茶飲項目，我不評論別的品牌好與不好，但我認爲奈雪是行業裏面第一的，不管是産品、品牌，人還是運營模式，奈雪是最好的。
因爲消費者永遠都在追求最好的體驗，奈雪在上面花了非常多時間，比如：爲什麽現在消費者每次買茶都非要等二十分鍾，多不好的體驗。其實這個問題通過調整是可以解決或者緩解，只是它不是那麽顯性，就看你出于什麽樣的心理，願不願意去做。
做産品標准的管控者和創新者
在産品上，過去其實很多茶飲在很長時間內都沒有大的變化，相比于同類産品，奈雪在這塊可以說做的很重，在開兩家店的時候，它很多茶葉都是定向采購的。
- 第一，它是定制化的原材料；
- 第二是對原材料的標准有一個明顯的提升；
- 第三，它的差異化會越來越大。從上遊種植開始，到成品，再到茶品賣出去，它將來會呈現自己獨特的味道。
在規模還不是很大的情況下，在一定程度上會影響它的擴展速度，但經過這兩年發展，奈雪的茶已經比很多傳統茶飲企業大很多了。
到現在這個階段，如果說你要做行業領導，你就必須在上遊管控和標准上做出來，不能永遠說只做輕松的。且對于上遊，你要有一定的控制力，必須從上遊開始就定標准，因爲農産品是種出來的，它並不是一個你花錢就能買到自己想要的東西。
要在供應鏈上形成差異化，奈雪的茶在一些特別好的茶品類裏會形成獨家合作。包括星巴克的咖啡也是這樣做，它自己在行業裏面做了很多供應鏈的布局。
我認爲這個事你要做的好，假如說我們在中國喝的奈雪和在新加坡喝的奈雪是一模一樣的，它本質上是在供應鏈上紮的足夠深，全世界都是一樣。
當然，沒有野心的企業是做不了這個事。你如果只是一個小品牌，沒必要做這件事情，也沒有決心。這需要一定的戰略意識，因爲未來這是核心的競爭力，現在可能損益影響還比較大，但在規模越大的情況下，它的內部成本就不那麽敏感了。
所以，還是取決于你的初心，到底想做成什麽樣子，你可以不做這種東西，也活的很好。
此外，奈雪的産品的一個很大的特點是茶與軟歐包結合，最近還加上了一些茶禮盒。我覺得這是一種商業模式上創新，是它深刻理解了什麽樣的場景是年輕人喜歡的，將一些隱性的需求發掘成顯性需求，至于很多隱性需求能否成爲不同人群的需要，奈雪肯定也會有這個擔心。
我只能說在那個點上的創新是有風險的，但從今天來看，是已經接受了，但接受的原因，除了挖掘需求，它本身的産品做了很多品牌、創意，奈雪是中國第一個做軟歐包的。
營銷不是受衆更多，而要堅持好自己的定位
除了産品本身，當然營銷也是很重要的一塊。現在大家各自的追求不同，一些茶飲品牌想做潮牌或者時尚品，奈雪是想做成生活方式，我不希望我在你的生活裏面大起大落。
比如說：今天你去買某某，明天去買某某，但我們希望你需要我的時候我會在你身邊，會形成你的生活方式之一，這是彭心想要的東西，大家針對的用戶也不完全一樣。
面對新茶飲這個行業的競爭，首先這個品類的需求特別大，目前來看一個品牌是很難滿足社會需求的，只是大衆選擇的密度會不一樣。其次，現在我認爲在這個階段還談不上競爭，還在培養消費者的消費習慣，只是說消費習慣後面到底是潮牌還是生活方式，各有各的判斷。
在營銷上，奈雪沒有說你做了一波黑糖，我也走一波，我看其實別的很多品牌現在都走了一波。它不去炒作這個方面，彭心是想形成自己獨特的定位和堅持自己的價值觀，並將這個價值觀傳導給消費者。
一個消費品牌一定會有人喜歡，會有人不喜歡，我覺得品牌有兩類，有一種是消費者喜歡什麽你就做什麽，有一種是我不需要所有消費者喜歡。但我需要有些人關心産品，和我是相同的氣場、維度，我們有相同的標簽。
奈雪可能更偏第二種，它要抓的就是品質的生活方式，不一定說市場上熱什麽就去追什麽，其本身會有一個品牌的提升邏輯。
規模化需要很強的綜合能力和長時間准備
在做強做大上，如何開店很重要，但開店必須有垂直的問題，如果要做一個重要度排序，第一個排序就是做好産品體驗，第二個排序是運營成本。
産品前面提過，而店面擴展上，奈雪的茶都會提前半年去籌備一個店。因爲這個品類的商業模式還沒有爆發出來，所以在店面選址運營上，你沒有很強的能力是無法持續的。第二，它確實要那麽長的時間准備。
總的來說，它需要一個很好的綜合能力，不是說一個好産品就是好的連鎖，好模式就是好連鎖，而是要把産品、模式的標准都做好，才可以持續性的複制。
今年上半年，我們又以60億元的估值領投了奈雪的茶A+輪，其實它不是那麽缺錢，但也不是說不需要錢，有錢可以做更多的事。因爲他們的定位很清晰，每個店的財務模型也很好，我們一直都在接觸，也是勸他們多拿點錢，不管是做儲備還是做其他事情。
從第一輪到第二輪融資，中間我也發現，這種真正的企業家精神對任何一個投資機構來說都是非常稀缺的。然後，他們的産品體驗各方面也不錯，比想象的更好。
我們在公司其實一周要喝兩天以上的奈雪，消費組長期在關注這個事情，這種關注具體表現在我們會自己排隊去買，買回來在內部群討論是什麽體驗、評價等，是一個不斷確定的過程。
在投資回報上，現在奈雪因爲在産品體驗生投入很大，利潤水平不是那麽高，對于天圖這種專業投資來說，財務報表很重要，但不是最重要的。最重要的是人的格局、品牌，在消費者心中的體驗，這個事最終能做成多大。
堅持價值投資理念，掌握中國的世界級品牌機會
我們依然會踐行價值投資的理念，有些公司可能要拿二十年或者三十年，有些公司可能拿一輩子。
在其中，推動我們去投資的是一個品牌在消費者心目中的價值，這是我們最側重的點。這一點都不虛，爲什麽虧損的小紅書還能估值30億美元？爲什麽奈雪出生的第二年能估到10億美元？
因爲我們覺得，在消費者心目中這個價值會大很多，而且未來這個賽道足夠長，它們能長到足夠大。
從奈雪的茶這個項目，我們也深刻地感覺到，中國的很多品牌一定會走向全世界，有成長爲世界級品牌的機會。包括現在小米、華爲都非常牛。
同時，中國的消費模式會成爲世界新的消費模式，這個趨勢非常明顯。文化覺醒、經濟覺醒、品牌的覺醒，是大趨勢，我們要抓住代表這個趨勢，找到代表未來經濟，代表中國未來消費者的那些企業。
現在大家也都在談新零售，包括小程序，一些前沿的技術工具，科技一定會在某種程度上改變我們生活方式和消費習慣，但這是其中的一個因素，人們即便改變了生活方式、消費方式，他依然會選擇能夠給他提供價值的産品。
這塊，我們看的還是它對效率的提升幫助有多大，是顯性的還是隱性的。我們所有的東西都會回歸到商業的本質，本身給客戶提供什麽樣的價值，我們依然會強調這個事情。
然後，在提供價值的基礎上，在各種工具中，你試圖找到可以幫助你強大的可用的武器，但這本身無法決定你的成敗，比如說：你用了小程序你就很牛，不是，還是基于你要給客戶提供什麽樣的體驗，小程序會讓這種體驗更好，那你才很牛。
作者：野草新消費