大體量項目的空間消化，看似是解決消費容器多出來的空間，實質上是一個找到空間利用率最大化方向的問題。在增量時代地産開發熱的刺激之下，下線城市遺留了許多品牌適配性差、定位模糊、落位混亂、冷熱不均的龐然大物。今天的文章來自RET睿意德顧問同學的分享，與您共同研討下線城市大體量商業的去化難題。
大項目的大問題
事實大與競爭大
因贏家通吃産生的馬太效應，是商業勢能的重要外化體現，任誰都會充滿期待。取得贏家通吃的效果，在商業領域裏，最簡單直接的辦法就是通過體量優勢在未來競爭中提前搶到好的站位建立更好的競爭態勢，所以在商業開發中，往往有“修大不修小”的說法。受行業認知的影響，同時也因地産熱帶來的資産渴望，修大不修小的玉律催生出了大量的大體量商業分布在各線城市。伴隨著經濟發展，一線城市的大體量項目與城市發展同頻共振，每一寸空間都得到了充分的利用，反倒是下線市場受經營因素導致的人口遷移現象，空間利用率反而每況愈下。因地産熱，二、三線城市盲目修大的盒子商業，冷區在項目內部頻繁産生，人流動線不加以引導更導致場內品牌銷售業績冷暖自知。
這樣的項目，往往在啓動之初被賦予了地標級的期待，但隨著投資大、工期長、招商難、定位難夯實等種種困難，現實與理想漸行漸遠，變成了定位模糊，落位混亂，冷熱不均的龐然大物。要入手解決這樣的現象，首先需明晰現象背後的本質，容量對于平台屬性的購物中心而言，其實質與“上限”無疑，而上限的多寡，外受市場需求總量的影響，內則是受場內經營單位密度的影響。體量大的項目，需在租金收益、經營單位密度、市場需求之間，爲之找到一個平衡的關系，實現商戶、消費者與業主的多方面共贏。因此首先要判斷出項目的體量面對市場需求究竟是不是真的過大，是首要問題。
誠如前文所言，大體量商業往往被寄予了地標級的期待，因此判斷項目是否過大，首先要從城市級的站位考慮，許多項目的體量過大，並不是客觀上的過分大，而是競爭壓力大，未能將城市級站位站牢站穩，未能最大化的利用體量優勢建立覆蓋全市的輻射半徑，實現城市級的聚客。按照城市級站位所修建的項目體量，如果定位級別向下滑落，自然會有過大的錯覺，因此這種“假性大”實爲競爭壓力大，因爲輻射力滑落，導致的項目體量與項目定位不匹配。競爭大的判斷標准，通常會考慮其所在地的商業存量與消費市場的匹配關系。事實上國內許多城市的人均商業面積已超出發達國家的人均水平，甚至有所超出，因此具體的考量數值除了人口數量，更要結合其城市經濟發展水平、人均可支配收入、區位因素等多重原因，此處僅提供參考思路。另一種體量上的過分大，則是事實大，項目開發規劃未考慮人均商業面積因素以及區域人口、經濟發展，導致的項目體量事實大。
與此同時，下線市場的商業發展往往還有如下的現象：新商圈發展慢，比不得傳統商圈比較活躍，而新項目多在傳統商圈外；品牌資源差，連鎖品牌少，本土品牌多，個體經營多，公司品牌少；業態不均衡，慣性消費占主導，新型業態不集中，難存活；少有專業的商業運營團隊，場內客流無法共享，經營難度大。這爲下線市場大體量商業的經營增加了很大的挑戰。因此，存在經營困難的大體量項目在國內並不少見，而以上兩種體量過大的類型，解決其空間的消化，則需完全不同的解決思路。
▲RET睿意德服務案例 山西陽泉濱河新天地 項目位于山西陽泉，開業時陽泉市有36萬市區人口，而陽泉濱河新天地規劃有50萬m2體量，項目商業指標占總市區商業面積的1/4，是典型的小城市大體量商業項目。RET睿意德通過以商業步行街+購物中心+小商品城+五金機電城+建材專業市場+農貿市場的業態組合，采用全業態規劃，提升了項目的吸引力；打造首個體驗式購物中心；引入室內街區的體驗空間營造理念，硬件爲項目後期預留調整升級空間；借力政府改造城市，將長途汽車站、專業市場拆遷引入項目發展，補足城市功能方向。實現項目當年作爲華北第二大的商業體，在山西省內銷售業績第二的成績，被稱爲“四線城市租售集合綜合體的運營範例”。
事實大要變廢爲寶
競爭大需畫龍點睛
從本質上看，事實大是空間利用問題，競爭大則是市場策略問題。事實大的項目，實事求是的看，消費所不能消化的面積，確已失去了其預期的作用，好比是一把數米長的巨大雨傘，又或是一台10幾寸的手機，超出了用戶的實際使用需求，多出來的部分自然對原有用戶發揮不了價值。解決事實大的蹊徑，在于能夠跳脫出商業地産的慣常思維，爲項目找到商業項目層面的去化，以及服務功能層面的泛化，最終使得項目的無用空間變廢爲寶。如同過大的雨傘，可以作爲庭院傘，過大的手機，可以作爲工作PDA，盡管對原有用戶不能起到直接的價值，卻仍然可以找到新的價值空間。
從現實的行業應用中來看，這樣的思路已被許多商管公司所采納，城市綠地、展館空間、遊藝空間紛紛進駐商業，成功案例已不勝枚舉，但多位于上線市場。到了二、三線市場，乃至四線市場，這樣的操作就極少出現。未被采納自然各有其原因，但歸根結底，仍舊是未能爲建築空間找到吻合客觀存在的市場需求，造成了“消費者不夠”的現象，也並未領略此類方法的核心思路，仍舊在既有的商業思維上兜兜轉轉。因此跳出商業地産的慣常思維，是通向問題解決的關鍵。據RET睿意德的實踐經驗，解決下線市場商業項目的事實大，常有兩類思路：
-先做減法，再聚類
下線市場過大商業的空間利用之所以成爲難題，往往是因爲運營者的“加法思維”，而事實上下線市場因爲消費細分豐富性低的特性，更需要靠做減法來解決問題。在常見的商業經營思路中，出現了超出市場需求的面積時，商業運營者常會用“Mall+醫療”、“Mall+體育”此類的加法思維爲項目尋找附加功能，而經過輪番考察後發現，很少有值得借鑒的方法，又或是因爲租金收益難平衡，使得究竟該爲項目附加什麽功能陷入難以抉擇的境地。但減法思維則獨辟蹊徑，通過將場內的高頻又或是粘性高的業態單獨分離出，在更大的空間中形成聚類，是將項目的本體功能剝離扭轉局面的方法。一個10 萬m2以上的項目也許在三線城市難免有些過大，但若將之拆分爲“商業+教培中心”，又或是“一站式商業+名品折扣”，反倒能夠起到更好的聚客效果。
-出離商業，尋找異業答案
此類思路並非來自商業地産行業內部，更多是異業提供的靈感，事實上包括業內熟知的宜家、迪卡侬、LV，零售業進軍商業地産已並非新鮮事，在美國，50%以上的商業地産項目由零售商開發。零售商的商業項目，因爲嫁接了其零售業的單元，往往在體量上都位列各城市的規模榜單非常靠前的位置，而商業部分也因零售商的獨有零售單元産生的虹吸效應而價值倍增，同時其主營業務所建立起的競爭壁壘，也難以被開發企業所複制。一旦到了下線市場，零售業巨頭因爲開發所涉及的現金流巨大，商業項目又有其自帶的資産屬性，使得頭部零售商常放棄染指，而另一方面，許多零售業的經營範疇被專業市場、産業一條街所代替，這就爲大體量商業項目解決去化問題提供了機會。
綜上，因爲事實大而導致了運營難的項目，不論采取何種辦法，只要不與商業抵觸就可以作爲考慮意見，如果能夠與商業産生協同效應則不僅能夠錦上添花，更能雪中送炭。
另一種情況則是競爭大，作爲地標而被規劃出來的項目因爲後期的市場競爭應對能力不足導致能級下降，最終致使項目在實際的商業輻射半徑中顯得過大，但客觀上項目所在城市的消費能力仍舊存在極大挖掘空間足以支持城市級站位的大體量地標商業而存在。在下線市場中的類似項目情況，常會令運營人有這樣的看法，整體項目的城市認知沒能建立起來，一方面認爲在既有輻射力的前提下，消費者不夠，放到更大的輻射力願景下去審視，又總覺得內容不夠，招商困難。從項目收益最大化的角度考慮，RET睿意德通常會爲客戶提供偏向重拾項目城市級站位的建議，而對于下線城市大體量商業常常面臨的內容不足和城市認知差難以建立高輻射力的問題，可以考慮如下方法：
-內容不夠
鎖定區域可及品牌；輿論奠定城市發展趨勢，引起品牌關注度；引入品牌對接本地加盟商、引導投資客變加盟商（提供擔保助力品牌授權）；運營商代理一定龍頭品牌；策略性引入主力店，實現帶動作用、解決觀望情緒。
-城市認知差
全面強調規模優勢；強調首位度，入駐即成爲第一家旗艦店與形象店代表，無被覆蓋危機；適當的位置規劃，適當的節點鋪位控制招商、保證形象將銷售小鋪合並爲大面積鋪位，滿足品牌店指標與形象展示面需求。
對于競爭大的項目，也常有因規模而帶來的管理難題以及聚客難題，可以考慮管理團隊分而治之，就不同業態采取不同管理措施，不同的業態安排不同的團隊，實現對稱管理。對于客流少、提升慢的聚客難題，則可以提增加互動關聯活動，增強消費者體驗感受，實現人氣聚集與消費帶動，如：明星會買贈門票、全民參與類體育競技，並刺激後續的網絡傳播，另一方面則協同關聯商戶聯合促銷，在提升消費者粘性、加強體驗上形成合力。
海外大體量商業空間利用案例
案例：VivoCity
所在地：新加坡 港灣城
空間利用思路：塑造細分功能空間，鞏固項目整體定位
2018年，新加坡體量最大的購物中心 VivoCity 的地下部分經過改造重新開業。此次改造在B1層延伸出了一個占地3000 m2的商業空間，並引入了10余家運動品牌，其中包括了運動品牌 New Era 的新加坡首個旗艦店、首個FILA megastore 等。改造後，B1層新增了一部直梯，與地鐵和B2停車層之間的銜接變得更爲順暢，承接駕車前來的客流。B1層的新增區域，是原本商業體的內容補充，其價值也圍繞著品牌給消費者帶來的價值而産生。Vivocity 的地下調改思路是打造品牌街區，利用“首店品牌力”吸引客流，本質上是用優質的商業內容爲消費者提供足夠有吸引力的品牌集群。
案例名：The Avenue
所在地：英國 伯恩茅斯
空間利用思路：通過設計，塑造打卡空間賦能商業
The Avenue的設計者別出心裁地在購物中心中，設計了一條縫風格獨特的室內街區，將空間轉化爲一個實驗性環境，吸引商場顧客偶然進入，給他們一個來訪、推薦這座購物中心的全新理由。設計師將商業部分的邊界區域設計爲烏托邦的未來景象，塑造了與衆不同的遊逛體驗，引發了社交媒體的廣泛關注與討論。通過“生物親和設計”與文化創意的結合，引發了消費者的關注與消費需求。
案例名：Westfield
所在地：英國倫敦
解決思路：商業去化，尋求泛化服務能力構成聯動效應
倫敦Westfield購物中心是歐洲最大的購物中心之一，該項目共5層，並設有8大主要零售區域。規劃有2000 m2的John Lewis百貨、2000 m2Waitrose超市、1000 m2的瑪莎百貨；Debenhams、House of Fraser、M&S 、Next四大主力店；Apple、Bershka、Hugo Boss、H&M、Zara 等300多個知名品牌；40余家高端品牌的奢侈品部落（The Village）；65種美食，全方位滿足消費群多元化的個性需求。在商場的餐飲區內設有15個餐飲品牌，其中8個是固定商戶，7個是流動商戶，每月調整一次，保證有新的品牌和主題進駐，成爲商場內的一大亮點。
爲了實現大面積的空間消化，Westfield倫敦購物中心開創了“購物中心+創業空間”的新模式，打造了3500 m2 Bespoke 辦公區域。在Bespoke辦公的企業，借助購物中心的聚客能力，實現了與消費者的零距離溝通，消費者可直接參與産品討論會議，增強與消費者之間的互動，不僅實現了常見寫字樓所達不到的産研結合，更和Westfield磨合出了大量運營建議與合作契機。在商場裏的消費者們能直接看到、觸摸並實地測試全新的電商産品，此舉意在爲電商創業公司提供實體落地平台，以前店後辦公的方式直接面對顧客，其中辦公室絕大多數都同時支持對外經營，又能舉辦封閉式會議。