中國零售業長期以來的低效率，曾經讓消費者形成了“高質量意味著高價格，低價格只能買低質量”的思維定勢。近些年來，互聯網向零售業的滲透改善了這種情況，消費者也逐漸回歸理性，熱衷于追求“平價優質”的消費體驗。Costco在美國本土的成功經驗能否在中國大行其道？名創優品初創5年即實現170億年營業額，“極致性價比”如何實現？喜茶估值達90億元，背後又有怎樣的高效經營策略？希望這3個案例分析，能讓你有所收獲。

來源 | 長江商學院案例中心（ID：ckgsbcc）

出品人 | 楊燕、梅新蕾

Costco搶灘大上海，倉儲會員店如何紮根中國土壤？

此前，美國第二大零售巨頭Costco確認，將在2019年正式進軍中國市場，並擬定將其在內地的第一家門店落戶在商業橋頭堡——上海。巧合的是，Costco的入華時機正好趕上了中國如火如荼的新零售浪潮。在傳統零售企業普遍面臨轉型壓力的背景下，此時入場的Costco能否憑借其在美國本土的成功經驗，爲倉儲會員超市在中國市場爭得一席之地，自然成爲零售業領域關注的焦點之一。

Costco美國成功經驗

作爲全球最大的倉儲式連鎖會員制零售超市，Costco主打“量販店”和“會員店”的業態特點，以推出高性價比商品作爲核心運營理念，通過商品折扣讓利付費會員，保持店客高頻互動。

截至2018財年，Costco已經在全球超過七個國家設立了770余家分店，2018年全年營業收入爲1415.76億美元，會員規模超過9600萬，而今，Costco仍保持著步步爲營的擴張步伐。

回顧Costco在美國的發展曆程，其取得的增長成就與品牌資産，主要歸功于創辦之初對商業模式的頂層設計，以及基于目標客群的運營策略。美國在經曆上世紀“嬰兒潮”時期後，中産階級成爲核心人群，他們的消費偏好帶有明顯的標簽特點：有限支出追求品質化商品與服務。Costco看准了市場動向，開啓了一條獨具特色的會員制倉儲量販零售模式。

進入Costco選購最直觀的感受就是産品“有牌更有惠”，從知名品牌的母嬰産品、非處方藥、肉類，到汽車、家庭旅行等特殊性産品服務，Costco都能提供不同力度的折扣優惠。

另一個感受就是品類“少”，每一種類目可選品牌並不多，但品質皆爲上乘，久而久之消費者便産生了“決策放權”的習慣。這正是Costco在商品管理上的一種策略：堅持用遠低于競爭者的嚴選SKU和頭部商品精准填補顧客的主要需求。Costco的門店平均保持3800個活躍SKU，而美國同等規模的超市則平均保有5萬個。

低SKU的好處在于能夠極大地發揮企業采買、庫存管理和議價能動性。在Costco，每種SKU都經過“買手”團隊親自挑選、測試、評價、調研，再進行集中議價，保證每一個SKU成爲“高頻”和“爆款”。有時，Costco還會買斷某個品牌的供應商，成爲獨家入口。Costco的運營策略爲其帶來了高坪效、快庫存周轉和議價能力，進而增加了超市的可讓利空間。

數據顯示，Costco線上線下兩條渠道平均比亞馬遜上同等商品售價優惠22%。因此，公司才有底氣在貫徹“不超過14%的商品毛利率”法則的同時，還能保持公司兩位數的淨利潤增速。據公司最近公告顯示，Costco門店的周均坪效約270美元，存貨周轉天數爲30.5天，而沃爾瑪的周均坪效約235美元，存貨周轉天數爲45天。

再看Costco的門店設計，其風格難免會讓不了解倉儲量販店的顧客感到驚奇，與其說是門店，不如稱之爲倉庫。平均3-5米的貨架、寬敞的走道，讓消費者能夠快速切換類目；而大包裝也是一項特色，比成人還大的毛絨熊、超大桶裝的奶油、72磅車輪奶酪……Costco一直在刷新顧客對商品尺寸想象的界限。而這種門店和貨架設計理念，主要是爲了和供應鏈結構運營戰略相匹配。

店倉一體化的設計節省了倉配中的冗余環節，使商品直接觸達顧客；大包裝的商品擺放在特制的巨型“貨架”上，既減少了中間存放和二次運輸的費用，又能夠靠量販優惠引導會員大批量購買，減少庫存時間和資金占用。

Costco還投資開發數字化技術，賦能供應鏈體系與店倉運營流程，解放了大批人力，降低流通環節的損耗和其他成本，進一步爲價格競爭力加碼。此外，物流中轉倉庫也會隨時跟進門店的擴張，保證1/30的倉-店比例以滿足存貨的及時供應。

商品先行，服務保障，Costco的服務意識在零售企業中雖不是首創，但卻充滿誠意。比如，“一旦購買，保質期內包退”的極致標准，是沃爾瑪、家樂福和其他一般零售企業不敢承諾的；而無限量試吃、管理團隊親臨一線的微笑服務等服務要求，一定程度上是Costco對門店風格簡陋的一種彌補，其背後傳遞出對中産階級身份標簽的認同和信賴，無疑強化了超市和顧客之間的正向互評，顧客黏性很容易被增進。

除此之外，Costco服務體驗的另一項增值法寶就是提供商超周邊：自營低價加油站、汽修站、醫院等，服務版圖的擴張直接促進了客單價和消費可能性的提升。

會員制是最能代表Costco商業模式價值的一項資産，付費會員身份是所有優惠和服務的唯一入場券。Costco抓住了中産階級用戶群體的心智，營造一定的身份區隔效應：不斷爲會員身份增加權益，如提高折扣力度、擴大優惠類目、增加周邊合作等，以此培養顧客忠誠度和品牌認知。

根據公司財報，Costco的美國本土會員續費率約90%，全球會員續費率約88%，遠遠超過其他競爭者，而其最有力的對手山姆會員店也略遜一籌（核心會員續費率80%）。而事實上，Costco也恰好選擇了一條“不靠産品，只靠會費”的盈利道路，最終形成了“一朝付費，不斷反哺”的店客互惠關系。

會員制和Costco在中國本土發展

伴隨著1996年第一家山姆會員店落地深圳，付費會員制商超進入中國。在之後20年的時間裏，這個在美國、澳洲、加拿大風靡一時的業態在華卻飽受冷遇，麥德龍、普爾斯馬特等零售企業到後期因各種壓力取消了付費會員制，國內試圖仿效會員制的企業或折戟沉沙，或有會員之名無會員之實。

會員制發展緩慢最大的因素，我們認爲，一是中國消費者對超前消費，以及會員制爲代表的儲值權益仍深懷顧慮，會員付費意識尚未形成；二是由于零售競爭過去主要以區域性爲主，競爭不充分導致商品和服務質量參差不齊，人們更願意相信高價等于高質、低價等于低質，對“高性價比”商品普遍存疑。

隨著互聯網滲透率不斷提升，零售行業的跨界和跨區域競爭也在加劇，致使上述兩大顧慮被逐步瓦解，會員消費意識逐漸養成，而競爭帶來的一個溢出效應是，“高性價比”不再受到質疑，成爲更多中産階級選擇商品和服務的標准之一。

2016年起，山姆會員店加大了在中國擴張的速度，以此爲標杆，會員制迎來了新的發展契機。顯然，Costco也嗅到了中國用戶消費行爲的微妙變化，于同年10月份正式入駐天貓國際，以一般出口貿易的方式供應精選品類，這也是Costco試水中國市場走的關鍵一步。從曆年雙十一銷量來看，Costco都在天貓國際銷售額Top10中位居前列，線上業績表現作爲一劑強心劑，即將牽動這個巨人的另一只腳也踏入中國大陸。

縱然充滿期待，未知仍然存在。對于近期外資零售商紛紛退出、虧損消息不斷，Costco入華開店也引來了業界的廣泛爭議。在美國本土取得巨大成功的零售巨頭，面對中國特色的市場環境，是否仍能譜寫樂章？畢竟，中國市場在諸多方面與美國有很大的差異。

從消費者需求變化趨勢來看，中國一二線城市的主流消費行爲在經過多年的創新業態的培育下，逐漸趨向于即時需求；再結合家庭結構和城市居住分布看，三口之家乃至獨居群體是中國城鎮地區的主流類型，且居住集中，擁有高頻次和散量的購買習慣，而Costco的量販特色與美國本土家庭結構和居住郊區、分散化有關。

單品數量較大的一個現實問題是，對于中國的小家庭而言，商品甚至很難在保質期內消費完，運輸回家更是一項挑戰。若仍沿用美國包裝特點，對于中國消費者而言，或許不太適合。但即使包裝這一策略做小的調整都可能會對Costco在華的存貨、倉儲、供應商議價等一系列運營産生連鎖影響。

除此之外，從門店固定成本來看，中國一、二線城市的土地供給逐漸緊張，租金壓力巨大，而Costco在美國的出色業績很大程度依托于79.4%的“自有門店”——擁有土地所有權和建築所有權，在寸土寸金的上海，Costco還能將“低價”和“高品質”進行到底嗎？這些無疑都會爲Costco的中國行打上一個巨大的問號。

與在全球任何市場一樣，以會員制爲核心，爲消費者提供高性價比的商品和服務，以及降低消費者的決策成本，是Costco的立身之本。

因此對于Costco而言，如何在理解中美市場差異性的情況下，因地制宜，根據中國消費者特有的需求特點，改變運營策略，同時降低運營成本、提高管理效率，關乎Costco在中國市場能走多遠，但正如上述現實問題，Costco要想在中國取得與美國市場一樣巨大的成功，難度和挑戰還是巨大的。

名創優品：極致性價比策略如何實現

以販賣“買得起的美好生活”爲口號，成立于2013年的名創優品（MINISO）即將赴境外上市了。據彭博6月25日消息，名創優品正在與投行接洽以策劃IPO，計劃于香港或美國資本市場籌資10億美元。

支撐起這家實體零售品牌IPO宏圖的，是其規模增長的“加速度”——初創3年，名創優品即突破100億元年營業額（同樣的路程，在更寬松的競爭環境下，阿裏巴巴走了4年、京東和唯品會分別走了6年和7年）；2018年底，名創優品年營收額已經高達170億元，開出國內門店2300家、海外79個國家和地區門店1200多家——在電商所向披靡的大環境下，被媒體普遍稱爲重振線下業態信心的“逆勢玩家”。

圖：MINISO 2013-2018年發展狀況

但實際上，不同于國內零售賽道上各種各樣令人目眩的“新物種”，名創優品增長加速度的背後，是一套非常樸素的線下“十元店”邏輯。

具體而言：名創優品主營業務爲自主品牌下的快消品線下零售，售賣産品品類包括生活百貨、創意家居、美妝日化、潮流飾品、文體禮品、精品包飾、數碼配件等13大類，産品定價多以19元、29元爲主，走薄利多銷的模式。

乍一看，這種産品定位與淘寶網、拼多多、快手電商等一衆線上平台重合性較高，這使得我們不禁發問——名創優品如何將常見于中國傳統市井街頭的“十元店”業態升級進化，從而從競爭激烈的零售市場突圍？

首先，從本質上看，名創優品由于選擇了日用雜貨賽道，基于産品性能本身的護城河並不深，因而其選擇通過強調“極致性價比”的差異化策略，兌現消費升級浪潮中被忽視的顧客價值。

不同于絕大多數小商品“十元店”，名創優品選擇深耕一二線城市，切中的是相應消費群體的消費觀念日益成熟帶來的商業契機。

隨著電商、大型商超百貨、shopping mall等現代消費渠道滲透率提高，這些消費者一方面處在商品和渠道“選擇過剩”的大環境中，另一方面對商品和品牌的辨別能力迅速增強——這意味著越來越多的成熟消費群體不再需要將“高價、大牌”作爲保證質量、彰顯身份的首要路徑，其消費選擇最終將回歸到“性價比”這一核心價值訴求，無論是奢侈品還是低價商品，只要物有所值，都可能會有大量擁趸。

而爲了兌現“性價比”這一消費者價值訴求，名創優品采取差異化的門店和産品策略。

其一，強調門店選址與形象設計。傳統“十元店”往往是位于客運站、深巷等租金低廉地段的街邊店，與之相反，名創優品門店的選址條件爲一二線城市的核心商圈、購物街，與ZARA、優衣庫、MUJI等知名品牌爲鄰，在獲取大量自然客流的同時構建品牌效應；

其二，強調産品設計，名創優品在全球設置了300多人的商品團隊，其中200多人是專業的産品買手和研發人員，負責將全球潮流前沿動態反饋到總部進行産品開發，産品設計與諸多同品類的國際大牌貼近；此外，名創優品也通過與Hello Kitty、粉紅豹、漫威等一線知名IP合作，開發正版授權IP産品，門店每年至少推出4次以上IP主題商品活動。

其三，也是名創優品最重要的護城河——在保證合理質量的前提下，提供超出心理預期的超低價格，從而降低消費者的購買決策門檻，實現其對“性價比”的追求。名創優品門店中絕大部分産品定價不超過50元，而從橫向對比看，日用雜貨行業加價倍率爲3（也即終端售價爲成本價的3倍），化妝品行業甚至高達數十倍，而名創優品則一律控制在2倍以內，配合以上述與國際大牌共用供應商、與知名IP合作正版授權周邊的打法，對消費者而言頗具吸引力。

其四，強調産品選擇的極大豐富，名創優品門店SKU數量在3000~5000種，品種多樣的精品小物覆蓋消費者日常生活的方方面面，從而將消費者更久地留在消費場景中，刺激隨機性消費沖動；

其五，媲美快時尚行業的産品更新叠代速度，通過創始人親自參與的産品會，保證每周上新100款SKU，因爲消費者“常逛常新”是提升複購的必要條件。

上述“優質低價”策略的實現，背後是零售終端和供應鏈的效率提升。

在通過自有資金投資開出300家直營門店之後，名創優品轉向以加盟爲主的開店方式，目前體系內加盟店占比超過90%。相比傳統零售業加盟模式，名創優品采取的是托管式投資加盟模式。

在此模式下，加盟商扮演的更像是財務投資人的角色，提供名創優品在全國範圍內快速擴張最稀缺的“錢”、“場”、“當地資源”（加盟商需承擔品牌使用費、貨品保證金、門店店租和裝修、工商稅務辦理），余下的部分——人員招聘和培訓、門店管理和運營、賬目、采購、倉儲、物流和庫存等，均由名創優品全面托管。

在此基礎上，名創優品與加盟商的分賬機制爲：名創優品采取類寄賣模式，加盟商在繳納首筆75萬元的貨品保證金（類似押金，可退）後，從名創優品總部免費拿貨，不承擔庫存風險；名創優品將每日營業額的38%（食品類爲營業額的33%）分給加盟商，在扣除貨品物流費、人工、店租、水電費、工商及稅收等雜費後，成爲加盟商的淨利，據悉，加盟商一般投資規模在200~300萬，可在8~15個月內回本。

對名創優品而言，此模式一方面允許其集中力量進行産品設計研發、品牌建設、供應鏈管理和門店管理運營優化，並牢牢抓住終端門店定價權、鋪貨權，從而提高運營效率和對前端市場的快速反應能力；另一方面幫助其撬動加盟商資金杠杆以實現門店規模增長的加速度，當前，名創優品仍在以每月80-100家的速度開店。

通過上述托管式投資加盟模式下開出的3500多家類直營門店，成爲聚合在名創優品旗下的小B（Business），通過整合衆多小B的規模，名創優品對上遊供應鏈環節進行“短路”，也即跳過層層分銷，直接面向制造商（Manufacturer），形成所謂的M2B模式：

在制造商合作與管理方面，名創優品與制造商聯合開發商品、深度介入産品設計，並買斷版權形成獨家貨源；在此基礎上，名創優品進行大規模采購、一次性付款，並給予配合度高的供應商遠低于行業平均水平的回款周期優惠（最快可達15天，行業爲30-90天不等），從而“以量撬價”，在一些關鍵品類上甚至投資或收購部分工廠（參股比例一般在10%以內），從而確保産品供應和成本優勢

據悉，名創優品目前已與800多家供應商建立了穩定合作關系，其中不乏Chanel、Dior、雙立人等國際大牌供應商，而基于上述M2B模式，往往可以將常規出廠價壓低50%，在自己和加盟商門店分別留下8~10%、32%~38%的毛利空間後，終端定價仍符合“優質低價”策略。

在倉儲物流提效方面，名創優品投入重金開發供應鏈管理系統，實現對數千家門店商品動銷數據的實時監控，並在全國範圍內建立8個自有的倉儲中心——由此，名創優品中台人員基于需求端實時數據，負責協調制造商將商品按指定的品類、數量發往指定倉庫，再通過第三方物流統一批量配送至終端門店，從而極大簡化了商品從M到B的中間環節。

總結而言，名創優品高速增長的秘訣源自其“優質低價”的核心策略，而“優質低價”的實現有賴于其托管式投資加盟和向供應鏈上遊延伸帶來的高效率。

對于行業而言，名創優品的案例說明了新零售絕非線上、線下之爭，而是不同零售業態之間的高效與低效之爭，能否繼續維持“高效打低效”的空間，也是名創優品能否守住護城河、獲得持續發展的核心關鍵。

打破“網紅茶”紅不過一年怪圈：估值90億的喜茶如何“長紅”？

《晚點LatePost》于7月8日報道稱，喜茶HEYTEA（以下簡稱“喜茶”）即將完成一輪估值達90億元的新融資，由騰訊、紅杉資本領投。

如果此次融資順利，喜茶將超越估值達60億元的“奈雪的茶”，成爲國內茶飲界估值最高的品牌。早在2016年和2018年，喜茶曾分別獲得兩輪合計5億元的融資。而騰訊和紅杉資本在C輪這個關鍵節點選擇投資喜茶，或許也是出于對喜茶未來可能會上市的考量。

喜茶的前身——“皇茶ROYALTEA”由創始人聶雲宸于2012年5月在廣東江門開出了第一家門店，主打原創的芝士現泡茶。由于無法對“皇茶”進行商標注冊，在2016年聶雲宸不得不忍痛將旗下全部50多家門店統一更名爲“喜茶”。

2017年2月，喜茶進駐上海並開啓了“網紅模式”，排隊兩個小時、黃牛翻倍代購、實名制限量購買、朋友圈爆款刷屏等成爲了喜茶在消費者眼中的代名詞。目前喜茶的産品包括芝士茶、果茶、奶茶、純茶和輕食甜品，部分門店還有特調酒飲和咖啡等新品類。

根據2019年7月19日官網顯示，喜茶共有295家門店，分布在全國35個大中城市，以及海外的新加坡，且全部爲直營門店，這離2019年底要超過300家門店的目標僅有5店之遙。

喜茶雖然創立較早，但其網紅的曆程卻只有短短兩年半的時間，不過這在普遍壽命只有6-12個月的網紅茶飲行業來看已是“高齡”選手。而在網紅餐飲圈，更是有著“一年紅火兩年降，三年四年換行當”的說法，趙小姐不等位、很高興遇見你、黃太吉等也在一次次地佐證其所言不虛。網紅餐飲容易“過氣”的現象，與其發迹的“套路”不無關系：社交營銷、單品爆款、品牌情懷、名人效應……由互聯網和資本的加持之下在極短時間內將品牌推向“網紅”。

其實在品牌推廣初期，以上網紅化的營銷手段實際上是一種高效率的獲客方式，能夠幫助品牌在短時間內賺取極高的流量。而他們快速退下神壇，究其原因也無非是：品類單一，消費群體和場景狹窄；可複制性高，産品護城河脆弱；重噱頭而輕産品，忽視了用戶的核心需求；門店擴張過快，加盟商管理混亂，供應鏈脆弱……與其說是大熱必死，不如說品牌是否有“扛熱”的內功。

一個品牌想要跨過“網紅”階段走向“長紅”，需要修煉的內功有很多。首先，品牌在早期依靠創新成爲“網紅”，就必須要通過持續性的創新來吸引消費者的長期關注，並與消費者保持高頻的溝通；其次，在品牌規模擴大的同時，要保證産品的質量和穩定性，關注消費者的核心價值和需求；同時，要做好供應鏈建設，建立起品牌和産品的護城河。

頂著“網紅”光環的喜茶，是否能夠支撐得起90億元的估值，還需要從行業和品牌自身去剖析。以喜茶、樂樂茶、奈雪的茶爲代表的“新式茶飲”，是以原葉茶底萃取的茶湯，輔之以牛奶、芝士、奶油、水果或其他原料調制而成的飲料。根據中商産業研究院的報告顯示，全國新式茶飲的潛在市場規模在400-500億元。由于新式茶飲本身沒有相對固定的消費場景和時間，配料的豐富性又能迎合各個階層的消費者，故而能滿足更爲廣大的消費需求。而以牛奶爲配料的“奶茶”分支，在全國20年的消費量就已經達到了咖啡130年消費量的5倍。由此來看，新式茶飲的消費市場依然非常廣闊。

喜茶能在新式茶飲行業中脫穎而出，與其過硬的産品質量、創新的營銷手段，以及供給側和門店的運營管理能力息息相關。

喜茶的産品類別豐富，幾乎涵蓋了新式茶飲的全部分支，而每一個分支都有能拿得出手的爆款産品，譬如芝士茶的芝士綠妍、果茶的芝芝莓莓、奶茶的波波茶、純茶的金鳳茶王等。

喜茶産品的平均價格在20-30元之間，在高于CoCo、一點點等奶茶店的同時，又低于星巴克、Costa等咖啡店，形成了自己的品牌溢價，使得消費者得到了物質和精神上的雙重享受，滿足了當代年輕群體的需求。與此同時，喜茶能快速地響應市場的需求進行産品的升級叠代，平均1.5個月就推出新品。

爲了保持産品質量的穩定，喜茶所有的門店都是直營，並且以SOP（Standard Operating Procedure，標准作業流程）運營模式爲基礎進行擴張。

對比星巴克和CoCo，往往都是一個店員去負責一杯飲品。而喜茶的SOP模式，是將每一杯茶的制作流程分拆成下單、貼杯、制茶、鏟冰、打杯、挂泡、加奶蓋、出杯等多個模塊，每個模塊都有不同的人負責。雖然這種模式需要較高的人工成本，但是卻能應對強大的客流量，縮短制茶時間，且能保證一定的容錯率，個人失誤不會影響整體口感，從而在整體上提高了運營效率，爲大規模擴張提供可能。

研報顯示，如果排除因長時間排隊而造成的負面情緒，幾乎每一位購買品嘗過喜茶的消費者都會給出贊許的評價。喜茶的每一個産品都必須經過創始人聶雲宸的把控，在顔值和口味上做到了極致。消費者願意爲此承擔時間和金錢上的成本，並能從中收獲快樂和滿足，形成了良好的用戶黏性。

從數據上來看，2018年6月上線的微信小程序“喜茶GO”截止2018年底已經積累了600萬用戶，平均日活躍用戶24萬，月複購率超過36%，訂單占比超過35%，跻身小程序流量榜單TOP100。

喜茶重視消費者體驗，受到了消費者好評。在産品細節方面，果茶杯附贈水果叉、奶蓋産品有最佳飲用方法的提示、擁有專利的奶蓋産品杯蓋……在店面設計方面，早期30㎡過小的門店面積，以及長時間的排隊導致了極差的顧客體驗，促使喜茶一直在改善門店環境。喜茶將門店面積擴大至100㎡，增添了社交場所的屬性，試圖打造茶飲界的“第三空間”。

在積極拓展門店數量的同時，喜茶還開出了僅供線上點單的“HEYTEA GO”智慧門店，疏解排隊點單的擁堵場面。

喜茶也很注重通過新媒體進行創新營銷。早在2016年擴張之前，喜茶就通過新媒體與消費者的互動拓展人氣，在開店前就形成一定的輿論熱度，並且有意識地選擇新媒體平台上輿論呼聲高的城市優先進駐。

在2017年2月上海來福士廣場店開業後的出現的“排隊經濟”，也快速在網絡上形成了輿論熱潮。再加上喜茶本身出色的口感與味道，使得消費者樂于經過長時間排隊之後在社交平台上分享自己的滿足感，在微博和朋友圈中形成“病毒式”的擴散，影響範圍也呈現幾何級的增加。

喜茶也在構建著自己的供應鏈壁壘。在供應鏈上遊，喜茶對原材料有著特別嚴苛的要求，很早就同茶園簽訂獨家協議，改良茶園土壤和制茶工藝，並且向茶葉供應商開發定制專屬的原料，形成獨一無二的産品，降低了産品的可複制性。同時，喜茶還擁有自己的茶園，按規劃産量可以自給自足，從而實現對供應鏈上遊的掌控。

此外，喜茶也通過經營周邊産品，將自己的品牌融入消費者的生活。在2018年，喜茶一共推出過近百種的的周邊産品，包括口紅、服裝、鞋帽、音響、雨傘、手機殼等，涵蓋了美妝、服飾、生活三大門類，都是生活中最日常的物品。

也正如喜茶推出周邊的標准，“日常能用到的，貼近日常生活的，這樣喜茶才會深入消費者生活裏”，喜茶也在試圖擺脫一個“網紅”的角色，試著融入消費者的生活中。只有當“網紅”變成一種“習慣”，才能被消費者真正擁抱。

喜茶創始人聶雲宸在接受采訪時曾透露過喜茶的一組運營數據：2000杯/天的單店出杯量，平均100萬元以上的單店單月收入。如果按照喜茶擁有295家門店進行計算，喜茶的年銷售額預計能達到35.4億元。按照星巴克4左右的市銷率來看，90億的估值並不算空穴來風。