來源:新京報
5月18日，北冰洋義利園區北2門。兩位前去北冰洋義利旗艦店購物的老人，從北2門口走過。A08-A09版攝影/新京報記者 尹亞飛
1951年，義利遷至北京後，在原宣武區廣內王子墳建立新廠。
義利面包舊時的生産工藝。
1951年6月15日，北京市義利食品廠成立時的紀念留影。
5月8日，大興區，北京義利面包食品有限公司，面包生産車間，工人們正在忙碌。
上世紀五十年代，北京義利食品廠蘇打餅幹盒。
北京 百年義利
5月6日下午，城南天橋劇場附近的一家食品店， 一位大媽進了店門，熟練地向左拐，抓起兩個“果子面包”，一分鍾不到就結完了賬。
老伴在門口等她，他講不出幾十年來獨愛這一款的確切理由，或許是喜歡帶著核桃仁香味的筋道，或許拆慣了浸著黃油的蠟紙包裝。
門楣上，暗紅色的招牌上噴著鮮黃的大字——“百年義利”。這個隸屬于北京第一輕工食品集團（簡稱“一輕”）的百年老店是一家國有企業，自1951年在北京建廠至今已生存67年。
幾十年浮浮沉沉，“義利”在中國經濟轉型和國企改革的浪潮下經曆了長時間陣痛。特別是計劃經濟向市場經濟的轉軌過程中，這家老牌國貨在和民營企業、外資企業互相博弈、此消彼長，一度差點關門。
改革開放40年，“義利”從“唯我獨尊”到落寞衰退，再到今天涅槃重生，這條複雜的曲線，難用“不惑”一筆勾勒。
廣義街5號
早上8點，南五環外的大興廠區裏，“義利”的生産線已經開工。36歲的糕點師趙占中6點50分就到了，昨夜的奶香還未散去，他一邊准備雞蛋一邊打開機器。等前面的師傅把小蛋糕打好後，他拿出黑色的模具盤子，挂上漿，一排一排碼整齊，送進烘焙爐。
趙占中來自河北保定，他只知道這個在京城打響名號的企業並非土生土長，是建國初響應“繁榮首都”的號召，從老上海的租界區遷徙而來。搬到大興廠區前，一直在城內廣安門附近的廣義街5號。
附近的老居民都能講出街名的來曆：“廣”是廣安門，“義”是義利食品廠。從1951年到2001年，“義利”在這裏度過了整整50年。在工廠後牆根下住了63年的老周，自稱聞著“義利”味兒長大，對昔日的輝煌記憶猶新——
上世紀七八十年代，等貨的汽車在後門排起大隊，延綿兩三百米。小推車直接到生産線上去等貨，出來一箱拉走一箱。淩晨四五點送到西單、王府井等幾個大的銷售點，聽說已經有人等在那裏，連軸轉的機器從早到晚響個不停。
“果子面包”是從老上海的“聖誕面包”演變而來。起初夾的是新鮮水果，可北京除了四月杏、六月桃兒，新鮮的時令水果很少，就把水果換成了果仁。他記得廠裏有輛老上海的“581型”三輪汽車，突突突地開進開出，“墨綠色的特洋氣”。
剛搬來時，上海的老工人跟過來48個。老周的鄰居就有一位，“說話南方味兒，不吃醬油”。上海人的“講究”在全廠內外傳爲一段佳話：上班按操作規程一板一眼工作，從不偷懶。下班男的換上西裝，女的穿上連衣裙，去舞場跳舞。
北京知青陳君遠在博客上記錄了42中學生在廠裏學工的記憶：一天上夜班，淩晨6點喇叭裏突然傳來哀樂，隆隆的機器聲戛然停止。衆人錯愕，幾分鍾後才知道周恩來總理逝世了。
當時間來到1976年，全廠已有兩千多工人，“幹好了評個先進，幹砸了國家補貼”。當時的義利是集體所有制企業，物資生産和分配全由國家調控，生産、投資完全不用經營者操心。
端著“鐵飯碗”的他們還不知道，兩年後的十一屆三中全會上，鄧小平提出“對內改革，對外開放”的戰略決策，黨和國家的工作重心由“階級鬥爭爲綱”轉移到經濟建設上。次年，鄧小平再次提出，“社會主義爲什麽不可以搞市場經濟，這個不能說是資本主義。我們是計劃經濟爲主，也結合市場經濟，但這是社會主義的市場經濟。”
經濟體制改革成爲此後二三十年裏國家的重要議題，“義利”也迎來命運棋盤的改變。
“人家按經濟規律，咱們對市場一竅不通”
十一屆三中全會以後，中國經濟細胞開始複蘇。可口可樂重返中國；全聚德烤鴨店恢複開業，老字號逐漸複活。760萬上山下鄉的知青大軍如潮水般返城，就業問題成爲燃眉之急。
18歲的李奇接到回城通知信時，正在通州農村的日頭下割麥子。在申報的四個工作志願裏，他最想去首鋼當一名翻砂工，理由很簡單：重體力勞動崗，工資33塊，比其他單位高一大截。結果他沒有被錄取，來到義利食品廠的面包車間。
和許多五十歲以上的國企職工一樣，他記得自己最初十年間的工資變化：1979年18塊，1981年20多，1986年40多，1989年60多。
計劃經濟向市場經濟過渡的年月裏，改革最初是何時從廠裏開始的，沒人給出一個確切的答案。但大部分人憑感覺相信，1984年算得上一個重要節點。
1984年4月，“義利”在西單南口的西絨線胡同開了一家西式快餐店。李奇回憶，門口擺著“空調開放”的大牌子，走進去輕音樂撲面而來。洗完手，水池旁有一個熱風機，不到1分鍾就把手烘幹。取餐處，食品都放在一個托盤裏，方便又新鮮。
義利快餐店的領先成爲企業故事中光鮮的一頁。同一年，工廠第一次迎來了美國人。
生産餅幹的國際大廠納貝斯克主動找過來，希望成立合資企業。義利響應鼓勵中外合資的改革政策，渴望建立現代企業制度：義利占股51%，對方占49%，企業名稱叫“義利-納貝斯克”。但隨之而來的改變，全廠上下始料未及。
對時年34歲的胡文中來說，起初只覺得餅幹車間搬走了，廠裏少了一波人。但合資後，動物餅幹、蘇打餅幹全部取消，改生産納貝斯克的産品。從那之後，義利的名氣逐漸被取代。
“對方壯大後擴資，義利股份被稀釋，人家這時候去掉‘義利’兩個字，就叫‘納貝斯克’，把你踢了。” 胡文中今年68歲了，頭發花白，1980年，她從插隊的地方返京，到義利食品廠勞資科（相當于人力資源部）工作，跟隨工廠走過38年。
很多年後她才明白，外國人看重的是義利的銷售渠道，“人家按經濟規律做生意，咱們那時對市場一竅不通，只知道國家派多少料，咱就生産多少。”
外資湧入的陣痛尚未消逝，內部改革的腳步已紛至沓來。“撥改貸”的政策自1980年代初起，在北京、上海、廣州的輕工業、旅遊業悄然進行。此前，國家長期實行基本建設投資由國家預算無償撥款，爲提高企業經濟責任，改由中國人民建設銀行貸款解決，還款時支付利息。
胡文中說，“義利”吃慣了撥款沒有意識到變化，覺得貸款也是國家給錢，“不花白不花”。從國外引進的11條生産線，在市場丟了之後，基本成了負資産。
改革過程中“試錯”的故事不止這一個。
1984年，十二屆三中全會將“有計劃的商品經濟”定爲經濟體制改革的目標，“讓價格回到交換中去形成”、“用市場定價體制代替行政定價體制”。
但是，全面放開價格對當時的中國來說有很大風險，“價格雙軌制”成了從計劃經濟走向市場經濟過渡的特殊産物，即國家允許在完成計劃的前提下企業自銷部分産品，其價格由市場決定；國家指令性計劃的産品按國家規定價格統一調撥。
1980年代末期，義利果子面包、北冰洋汽水就屬于北京市指令性計劃的産品，胡慧中記得物價局給果子面包的定價是4毛2一個。但當時，糖、油、面這些生産原料已經變成企業自行采購，市場上原料價格上漲，商品卻不能漲價，果子面包只好停産。
“再繼續生産，賣一個就賠一個”。1992年，《北京晚報》的一篇發章讓胡文中感歎不已，標題是《義利面包哪裏去了》，“要不是消費者想著你，估計這面包早沒了。”
在市場的呼喚下，果子面包恢複售賣。
從“個體戶”到“職業經理人”
1993年，朱镕基面對德國記者提問時講到，“人浮于事是國有企業面臨的一個重大問題。國有企業負擔沉重，它們是在幫助國家和社會養著許多人。如果我們把這一點考慮在內，國有工廠的效益就並不像所說的那樣低。”
胡文中回憶，當時義利車間裏，昔日的忙碌有序也不複存在。老職工對那段記憶印象最深的，是一塊5毛6一升的燕京紮啤，“成天待在宿舍樓裏，一邊喝啤酒，一邊打撲克”。有人上班簽個到就走了，上外面幹私活兒。
1997年，胡文中忙個不停，忙著安排職工下崗分流。有人罵她“幹缺德事兒”、“光想著趕我們走”，每個職工見到她，都能講出家裏家外一籮筐的難處。
除了下崗潮，上世紀九十年代的國企，在所有權和經營權分離的過程中，自主承包制逐漸成爲一種普遍的經營形式。
1995年5月，李奇離開廣義街，在南二環外一個300平米的廠房落下腳跟，這裏原本是一個大型生産線停産後存放設備的地方，每年交15萬租金的場地費。廠領導給了他50萬啓動資金，讓他開發新産品推向市場，“能把租金賺回來就行”。
十幾個人，自負盈虧，34歲的李奇經曆了一次“創業”，金穗面包廠作爲“一輕”集團的三級子單位從這裏誕生。和他一起被“甩出去”的承包廠，有十來個。
走出醒發室，他蹬上三輪車，把新研發的面包送進街頭巷尾的小賣部，“跟從前完全不同了，都以爲我是個體戶”。第一年年底財務核算時，面包廠創造了14萬元利潤。之後幾年，自選超市如雨後春筍般冒出來，李奇看中了北三環的超市發，在那裏開拓了第一家現場烘焙的“店中店”。
2001年，中國正式加入WTO，標志著産業對外開放進入了全新的階段。金穗面包廠和另一家面包廠合並，更名義利面包廠，也迎來了美國和新加坡的兩位股東，由“一輕”食品集團控股，成立了合資企業。
李奇被聘爲面包廠的總經理，“‘一輕改革步伐算邁得大的，我是純國有的總經理，國企編制。” 企業內部，他被聘爲“職業經理人”，對股東負責。
此後十年，他的“店中店”做了40多家，2012年開了自營連鎖店“百年義利”。而此時的義利食品廠，除了挂在名下的四五千名退休職工，已所剩無幾。員工都說，“面包廠救了義利，置之死地而後生。”
2011年，李奇接手了兄弟企業“北冰洋”，他琢磨的第一件大事就是北冰洋複出。
1990年代中後期，“百事可樂”在政策鼓勵下收購了這家公司，北冰洋冷飲品牌被雪藏。十幾年過去，便利店的飲料櫃裏，塑料瓶和易拉罐早已塞得滿滿當當，玻璃瓶的包裝逐漸被遺忘。北冰洋苗條的瓶身上的“雪山白熊”逐漸被人遺忘。
股東會上，李奇說，“咱賭一把玻璃瓶兒吧，老百姓找的是回憶。” 他聲音洪亮，顯得底氣十足，但心裏並無十足把握。起初，廠裏上了一條小規模的生産線，每小時生産18000瓶，沒想到一售而空。
重拾工匠精神
5月6日下午6點，李奇在大興的廠區裏踱著步，手裏的電話響個不停。工人陸續走出車間，跳上班車回家。北冰洋車間還沒下班，清洗工倒掉玻璃瓶裏喝剩的殘渣，掏出煙頭、冰棍棍兒、餐巾紙，再碼放到流水線上清洗。
“玻璃瓶清洗回收成本很高，洗不幹淨有很大的風險。大企業都撿省事的事兒去做，只有難事兒是我們生存的空間。” 此時的李奇已十分清楚，義利早已不是當年的“大企業”。
他在廠區辟出幾百平米綠地，人工湖上豎起北冰洋汽水的雕塑。20歲的美院學生正往綠色油漆桶上刷彩繪，來這裏做布景兼職之前，他從沒聽說過“義利”。
李奇坦言，年輕人和外地人一聽國産面包都覺得老派，企業也嘗試著改變。中關村的創業大街上，北冰洋贊助了一家互聯網企業組織的員工相親大會。
“不過，情懷和品牌只是敲門磚，能做久了還是靠品質。”他每天都在想，人們買表買瑞士的，買耐用品買德國的，理由是什麽？
根據數據統計，截至2013年，全球壽命超過200年的企業，日本有3146家，爲全球最多，德國有837家。作爲GDP全球第二的制造業大國的中國，並沒有多少百年企業。其中，重要原因之一，是工匠精神沒有能夠得到有效傳承。
“鼓勵企業開展個性化定制、柔性化生産，培育精益求精的工匠精神，增品種、提品質、創品牌。”2016年3月，“工匠精神”首次出現在李克強總理《政府工作報告》中。
意識到這一點的義利，也正在重拾工匠精神。
“我的父親是鉗工，我剛進廠時是面包烘烤工，靠手藝一步步走過來。” 1979年，發過酵的生面包被一盒盒裝入大烘箱的入口，二十分鍾後送達出口。噴香噴香的面包出爐了，鐵盒子很燙，李奇一年四季穿著短袖，把沉甸甸的鑄鐵托盤從傳送帶上拿下來，轉過身倒出六七個面包，“手慢了不行，鐵盤掉下來砸腳。”
他從來沒數過，這個動作每天要重複多少遍。後來，他看一眼面團就知道原料配比准不准，面粉打的時間夠不夠，發酵的程度合不合適。
“每個人進廠學手藝都有師傅，教他一些方法。他學會後在這裏立業成家。幾代人都做這樣的事，就是瑞士的鍾表匠。”他覺得義利要走的路，來日方長。
改革親曆
李奇 57歲，北京一輕食品集團有限公司總經理，管理義利、北冰洋等品牌。
1979年6月10日，我正在地裏收麥子。鐮刀磨得不快，我動作幅度比較大，一沒留神腿上劃一塊皮下來。就那會兒，我接到了通知信，說戶口可以遷回北京城區了。我們家原來住前門鮮魚口，1969年響應“兩只手不在城裏吃閑飯”的號召，搬到通州區和河北省交界的農村。
當時，義利食品廠開始面向社會招工，學徒工工資每月18塊。我進了義利的面包車間，醒發、烘烤都幹過。義利屬于集體所有制企業，我們就叫它“義利大集體”。
我1988年調到産品開發科，做新産品研發，研究面包和餅幹的生産環境，包括溫度、濕度、醒發時間等等。之前幾年，外資企業看中義利的銷售渠道，合資後用這個渠道賣自己的品牌商品，壯大後把國産品牌停掉，市場逐漸被外資吃了，我這個開發科基本無事可做。
同時，國家給企業的撥款逐漸改成貸款，經營後要償還，還得付利息。廠裏一下引進11條生産線，到了1990年代基本都變成了“包袱”，甩都甩不出去。
1995年，我當時承包了一個小面包廠，用的廠房就是一條生産線停産後存放設備的地方。那時候，廠裏正響應“退二進三”的改革政策——退出二環，搬進三環；退出二産，邁進三産。
面包廠啓動資金50萬，十幾個人，自負盈虧，我算經曆了一次百分之百的創業吧。有了利潤，兩年後廠裏又給了50萬。到2000年前後，面包廠發展到130多人，主要靠超市的渠道，做面包房門店。2012年，我們開了自己的連鎖店，員工現在有1300多人，每年工資總額大約2個億。
國企現在的“包袱”還是比私營企業更重。像味多美，他們在審計、員工契約管理、配套方面都比我們靈活，人家做得也確實好。
有的員工想多掙工資，不想上保險，國企不行。有的員工不想去門店附近住，我們得派車接送。食品廠名下還有4000名退休職工，雖然工資是國家統一發放，但他們已經形成“有事兒找企業”的觀念，供暖費、物業管理維修費出了問題，都過來找。
根據這些我的親身經曆，我覺得國企改革的核心是解放生産力和創造力。在那個年代，集團領導的放權和信任，讓我有了機會。接下來要想市場上立足，還要繼續改革。
改革辭典
價格雙軌制：價格雙軌制是指同一産品計劃內部分實行國家定價，計劃外部分實行市場調節價的制度。在中國一般是指工業生産資料價格雙軌制。是指中國經濟體制向市場經濟過渡中的一種特殊的價格管理制度。
雙軌制是1979年至1993年間中國所實施的漸進式增量改革戰略。隨著體外價格機制的逐漸發育、壯大，最終讓體制內價格喪失其顯赫地位，逐步退出市場。價格雙軌制的實施和最終打破，標志著中國正式邁向市場經濟。（記者 陶若谷）