圖片來源@視覺中國
文｜動脈橙果局
1987年，我國誕生了第一個科技企業孵化器——武漢東湖新技術創業中心，從這開始，孵化器就在中國呈“噴井式”發展。到2017年，全國共有創業孵化載體7533家，無論是數量還是規模都已躍居世界首位。
但從“量”到“質”，我國孵化器還有很長的一段路要走。這是因爲我國孵化器在現階段所呈現出的市場效益還非常有限，尤其是在醫療領域，無論是孵化成功率，還是孵化企業質量，都與美國、英國、新加坡等發達國家有較大差距。
以美國爲例，其孵化器在醫療領域的應用已率先走在前列。強生旗下的JLabs孵化器目前共孵化651家初創企業，其中包括44次IPO和35次收購；The Foundry孵化器自成立以來，已成功孵化創建了超過23家醫療公司，其中有超過70%的公司被收購或已經上市；GCMI孵化器在近兩年孵化了174家醫療領域的初創企業，並且提供了2874個醫療技術行業的就業崗位。
這並不容易，要知道，美國醫療領域初創企業的失敗率高達90%。因此，這些孵化器一定是做了很多對的事情。
那他們究竟做對了什麽呢？這些孵化器之間有哪些相同點和不同點？正處于爬坡階段的國內醫療孵化器能夠複制他們的成功嗎？爲解答這些疑問，動脈橙果局系統性梳理了全球七大頂尖醫療孵化器的孵化路徑。
01、孵化器爲何而存在？
1959年，美國紐約出現了全球第一家名爲“貝特維亞工業中心”的企業孵化器，它的主要功能是緩解當時美國社會普遍存在的高失業率。
在這之後，美國人將“孵化器”的概念不斷翻新。
80年代中後期，孵化器被視爲一種有利于經濟開發的新型工具，其主要是美國政府對企業提供孵化支持；90年代初期，風險資本的觸角開始介入，孵化器的經營重心也由孵化新創企業轉向涵蓋市場機會的識別以創建企業本身；從90年代末期到現在，孵化器的革命性在于解決兩個基本問題：一是具備獨立的投資功能，二是吸引高素質管理人才。
如今，全球都在加速醫療孵化器的建設，政府、科研院校、醫療中心、企業、投資機構等都深度參與其中，這主要是因爲早期醫療市場蘊藏著巨大的産業機遇。
但在機遇背後，是現階段亟待解決的難題，尤其是當越來越多的科學家開始踏上醫療這塊産業版圖，他們所需要的幫助是具體的，同樣也是棘手的。
首先面臨的就是認知的問題。這主要分爲兩個層面，一是對自身項目的認知，另一點是對自身身份的認知，即如何跨過科學家到企業家的身份轉變。而這些，都是孵化器能做到的，他們有專業的技術團隊，可以對科學家創新項目進行系統性分析並規劃出合理的成長路徑。除此之外，孵化器還設有相應的培訓課程，可以讓科學家盡快進階成長爲合理的企業家。
其次是技術研究的問題。這同樣包含兩層含義，第一層含義是“硬件”，即實驗空間和設備；第二層含義是“軟件”，即在技術研發方面給予支持。在這兩點上，孵化器也提出了完善的解決方案，首先在“硬件”方面，孵化器配備了高精尖化的共享實驗室，而在“軟件”方面，孵化器通過搭建或聯絡研究資源，在技術層面給予科學家支持。
最後是商業化的問題。這一點其實很好理解，就是讓一個實驗室成果走向市場，但在如何“走”這個問題上，需要的是多維度的解決方案，比如資金的獲取、團隊的搭建以及市場化的鏈接等等。雖然前面的路徑至關重要，但如何做好商業化，往往是一個孵化器的核心命題。
02、孵化器的成長路徑艱難且多元
孵化器必然是被早期醫療市場所需要的，但同時它也是多元的，在如何更好地孵化企業這個核心問題上，不同的孵化器都有著截然不同的答案。
- 強生JLABS：“無附加條件”式孵化
什麽是“無附加條件”？JLABS給的定義是，JLABS不要求獲得入孵企業的股份，也不要求優先投資權。作爲一家由企業運營的孵化器，JLABS致力于爲生命科學行業的創新轉化賦能。基于此，JLABS在企業孵化中將三點做到了極致。
第一點是“准入門檻”。JLABS會根據“四條標准”來選擇可入駐的創新企業，分別是發明是否具有變革新、是否針對未滿足的重要的市場需求、團隊是否具有財務償付能力、是否與強生公司感興趣的戰略領域或相鄰領域保持一致。
第二點是“內部引導”。成爲入孵企業後，JLABS會爲每一個入孵企業分配來自強生公司的相關專家，以實現內部引導，同時還爲初創企業提供與健康技術相關的領域的主題專家，實現交叉學科專業知識的指導。
第三點是“獲得資金”。在融資階段，JLABS會利用企業運營的優勢，通過強生公司的戰略風險投資部門JJDC，組織超過100家投資基金與入孵企業進行溝通，爲入孵企業提供潛在的投資。
- The Foundry：對入孵企業負責“終身”
自1998年成立以來，The Foundry在23年裏共孵化創建了23家醫療公司，這樣的體量算不上多，但其質量卻非常高。據悉，除去近3年剛剛起步的初創公司，The Foundry在1998-2018年這20年創建的20家公司中，有超過70%的公司被收購或已經上市。
這當然離不開其“終身陪伴”的孵化模式。
首先，是獲得好的概念想法。當對某個項目感興趣時，The Foundry將開展非常詳細的分析研究：從技術在臨床實施的可行性，産品的未來商業化前景，以及從産品的技術壁壘、知識産權、法律監管等角度來探究、判斷項目的可行性，並尋找最佳解決方案。
其次，是提供全鏈條的孵化服務。在判斷某個項目確實值得嘗試並有機會發展成爲一家極具潛力的初創公司後，The Foundry將會爲該企業提供大量業界經驗與行業資源——包括進行知識産權分析，專利申請、概念驗證、尋找技術合作夥伴與供應商、注冊輔導、市場開發計劃等，確保産品能順利轉化。
最後，是幫助入孵企業取得長期成功。在企業開始獨自運營後，The Foundry也會繼續提供有意義的支持——利用自身的公司運作經驗以及行業資源來幫助公司取得長期成功。這是The Foundry區別于其他大多數孵化器的一點，也再次呼應了The Foundry的行事宗旨——“Anything worth doing, is worth doing right.（任何值得去做的事情，都值得我們把它做好）”
- Cedars-Sinai加速器：抓住主要矛盾，提供“跳板”資源
爲加速院內醫療創新轉化，讓更多前沿技術更快地應用于醫院和患者，Cedars-Sinai（西達賽奈）醫療中心設立了加速器，即Cedars-Sinai Accelerator，其是在專業孵化器公司TechStars的支持下建立起的重要醫療發展引擎。
到2019年年底，Cedars-Sinai已開展五期加速課程，一共有147家初創企業參與，累計獲得了超過20億美金的投資，其中不乏Google與Amazon這樣的技術巨頭公司，超過80%的初創公司保持活躍，創造了約4000個工作崗位。
爲達成這些成就，Cedars-Sinai加速器爲初創企業制定了詳細的孵化計劃，具體可以分爲三個階段：
第一個階段：根據初創公司想要達成的目標，爲每家公司分配最爲合適的導師。導師來自于Cedars-Sinai內部以及業界人士的300余人團隊中。這些導師將每周與初創公司團隊見面，通過自己的經驗和關系網絡爲初創企業提供幫助，爲其産品提供反饋、改進産品設計、指導他們如何將産品更好地與醫療系統結合。
第二階段：集中的産品開發與市場定位輔導。在這個階段，加速器將在商業模式、價值主張、以及市場符合性方面爲初創企業提供反饋，幫助初創公司了解其産品的市場定位、探索商業模式以及制定定價與營銷模型。
第三階段：邀請風投機構和投資者與初創企業見面融資。在項目的最後一天，所有的初創公司將面對投資人、潛在客戶、導師和媒體展示産品，進行集中路演。
- GCMI：從“0”開始培養一項技術
爲了成功孵化一項創新技術，GCMI往往是從“0”開始出發，一直陪伴技術走到“10”，甚至是走滿“100”步。具體而言，GCMI的孵化路徑可以拆分成五個階段，分別是制定早期産品策略、設計曆史文件生成、關注臨床輸入和審查、調整項目管理、生物醫學與機械工程。
第一步是制定早期産品策略。GCMI團隊將對技術開發的可行性進行全面分析，每一個入選技術都需要科學家確認並同意臨床需求、知識産權(IP)安全、市場評估和技術概念驗證。
第二步是設計曆史文件生成。GCMI基于産品開發過程中的豐富經驗，將幫助科學家選擇一份好的設計策略並預見隱藏的“地雷”，由此規劃出一條更直接、更具成本效益的監管提交、制造和商業化途徑。
第三步是關注臨床輸入和審查。GCMI會派出一名醫療事務聯絡員，在實驗室進行臨床前測試服務，幫助科學家在項目的早期階段提供並收集客戶意見的初始反饋，並在後期階段增加指導和觀點。
第四步是調整項目管理。GCMI通過平衡資本效率和産品成功概率，而量身定制了“調整項目管理”，其目的是根據前一階段的臨床反饋，及時有效地對現有創新産品進行調整，並積極尋找替代路徑、替代設計策略、替代供應商等。
第五步就是生物醫學與機械工程。GCMI將爲項目配備最適合的內部技能，根據項目需求聘請外部專業知識人員，並在最後提供包括實用的原型、基于數據的決策以及在設計時考慮到高效制造的産品。
- Fogarty：“通關模式”+“資源賦能”
位于美國硅谷中心的全球知名的教育性非營利孵化器，Fogarty開發出了一套連續性與靈活性兼具的縱向發展的孵化模式，即每位創新者及其團隊亦或是企業，可以根據自己的目標或發展階段申請到以下三個縱向連續的孵化計劃中，分別是發明加速器計劃（IAP)、公司加速器計劃 (CAP)和公司駐地計劃（CIR）。
“發明加速器計劃”側重于早期的“概念”，致力于與臨床醫生、研究人員和高校教授合作，評估其發展的驅動因素和障礙，幫助他們將想法轉化爲成熟的創新發明。
“公司加速器計劃”主要針對小型初創公司，Fogarty通過結構化的時間和指導來“烘培”這些初創公司的想法，如對他們的宣傳平台、臨床或監管途徑等進行優化，或提供一些額外的商業化建議。
“公司駐地計劃”是Fogarty Innovation的核心項目，也是該孵化模式的最高階段，入孵企業將會與指定的Fogarty導師和其他高管人員在Fogarty所提供的辦公室和實驗室空間共事，由他們組成一個可獲得的、具有代表性的最高管理層，嚴格約束和管理企業在研發、知識産權、質量體系、臨床和監管事務、運營、財務、商業戰略、人力資源管理等方面的運作。
- MATTER：“特定程序”延伸初創企業的可能性
MATTER是一家總部位于美國芝加哥的全球醫療保健創業孵化器，由芝加哥政府孵化而成，最初由伊利諾伊州和地區企業資助，其主要功能聚焦于場所和基本設施的提供、基本企業管理職能的配備以及代理部分政府職能。
爲更好地孵化企業，MATTER制定了一套“特定程序”，具體而言包含三個步驟：
首先，MATTER要與來自全美各地的各個階段和規模的醫療初創公司建立聯系，並要求這些初創公司具有“市場說服力”，即要麽技術有突破性精准，要麽能極大地解決臨床問題，要麽創始人具備極佳的複合性能力。
其次，經過MATTER評審團隊審核並通過的初創企業，將會正式進行“入職培訓”，主要是通過一系列課程強化初創企業的複合性能力。據悉，MATTER爲入孵企業開發了100多個指導初創公司發展、融資以及創建業務的核心課程。
最後，MATTER會爲入孵企業搭建融資渠道，主要形式包括將入孵企業定向推薦到資金合作商以及舉行項目路演活動，讓入孵企業在資本界有更多展示機會。
- M2D2：搭建多樣化且完整的孵化服務鏈條
M2D2是馬薩諸塞大學洛厄爾分校（UML）和馬薩諸塞大學醫學院（UMMS）聯合成立的孵化器，其目的是幫助馬薩諸塞州的初創公司跨過“死亡之谷”。根據數據顯示，2021年，M2D2的入駐率達到90%以上。
爲什麽M2D2如此受初創企業歡迎呢？最爲核心的一點是，M2D2爲初創企業搭建了多樣化且完整的創新服務鏈條。
首先是適宜的“溫室”，即M2D2所提供的物理空間。M2D2的實驗室擁有支持早期産品開發的關鍵設備，更爲重要的是，M2D2的領導層會根據每年對常駐公司進行民意調查，通過了解初創公司對共享設備類型和資源的需求進行設備的更新換代。據統計，在過去一年中，M2D2在設備和升級方面的投資超過百萬美元。
其次是強大的資金和網絡鏈接能力。在這一條業務線上，M2D2通過舉辦包括“M2D2 $20萬挑戰賽”、“年度推介會”等定向活動，爲初創企業提供曝光和資金渠道，幫助其快速融資或者接觸市場資源。
最後是有政府“背書”。作爲由政府運營的孵化器，M2D2的背後實際上站著一個強大的“智囊團”，這其中包括由每個校區的領導者組成的董事會，和由全美頂尖科研院校專家組成的執行委員會，以及由強生、波士頓科學、安進等知名企業的高層管理人員組成的咨詢委員會。他們來自不同的業務領域，能爲初創企業提供全方位的支持。
03、頂尖孵化器的“特立獨行”與“所見略同”
在這些頂尖孵化器之間，必然是有些共通之處的，當然也有截然不同的地方。
先說相同點。
相同點之一就是對于入孵企業的審核。對于任何一家孵化器來說，其無論是精力還是財力都是有限的，因此更需要去找到真正有價值的初創企業，在這一點上，這些頂尖孵化器都建立了嚴格的“准入制度”，將從多個層面全方位地對入孵企業進行“審核”。
相同點之二就是完全以入孵企業爲中心，針對性地提供資源和服務。每一個初創項目都是單獨的個體，當然都會有各自的“閃光點”和“痛點”，因此在孵化過程之中，這些頂尖孵化器都始終站在入孵企業的立場，根據其需要提供定制化的資源和服務。
相同點之三是與市場的深度鏈接和應用能力。如何打通商業化進程，往往是初創企業最大的痛點，但這恰恰也是孵化器能力的體現。在這些頂尖孵化器之中，它們與市場的結合度非常之高，無論是科研院校資源、投資機構資源、企業資源等，都有十分密切的接觸。除此之外，它們在如何將市場資源充分鏈接到初創企業方面，都有非常成熟的運營體系。
雖然“成功者”的經驗往往都是相似的，但也會有自身的獨特性，這是因爲它們都來自不同的領域。
首先是政府運營型孵化器。由政府投資創辦的孵化器通常有較硬的技術硬件平台，更容易落實國家和政府優惠政策，也正是因爲如此，該類型的孵化器的知名度和示範化程度較高，孵化率高，但同時也擁有産業化鏈接緊密度不夠的缺點。
其次是科研院校運營型孵化器。由高校或科研單位運營的孵化器一般擁有強大的科研資源與創新能力，能將實驗室科技成果進行一定程度的轉化，同時高校孵化器對有創業想法的師生更加友好，能充分利用母校及校友資源。但缺點也很明顯，由于高校更注重于專業技術的創新，因此科研院校運營型孵化器往往缺乏産業化、企業化運作經驗。
然後是企業運營型孵化器。這類孵化器通常會對入駐企業提供更具針對性、開放性的技術支持，同時擁有高水平的管理團隊、較強的專業顧問，既能爲初創公司的重大關鍵成果轉化提供技術支持，又能爲其配置一定的社會優質資源，使其沿著自身大型醫械公司發展模式進行運營，從而形成商業價值、市場化程度高的優勢。但痛點是存在優惠政策及發展資金受到限制的可能性。
再者是醫療中心運營型孵化器。與前面不同的是，醫療中心運營型孵化器最大的優勢就是擁有豐富的臨床應用場景，這對于初創企業來說至關重要。但缺點與高校運營型孵化器相似，雖然一個注重臨床創新，另一個擅長技術創新，但同樣存在缺乏産業化、企業化運作經驗的不足。
最後是獨立運營型孵化器。這類型孵化器可能不像前面那樣擁有著極強的“背景”，但它們的創始人往往是由從事科研或醫療行業的專家跨界而來，這些專業人士的業務能力更精湛，同時也擁有更豐富的資源，因此，其孵化成功率往往會相當可觀。但優點往往也會是缺點，由于沒有牢固的力量加持，獨立運營型孵化器極其不穩定，更新換代非常快。
04、雖有“巨人”在前，但腳下的路仍要自己走
當前，隨著整個醫療行業的快速發展，我國醫療領域的孵化器也在快速推進和成長，但越往後走，遇到的困難往往更多、也更棘手。
這是因爲對于醫療領域的初創企業，我們已經過了追求“量”的過程，而開始逐漸專注于“質”，即找到那些真正具有原始創新技術、能滿足臨床需求、有專業化創始團隊加持，且已建立完善商業化方案的“新興力量”。
這並不是一件容易的事，雖然在全球領域，已有很多“前行者”，它們都在各自領域取得了巨大成功，但這並不代表我們就可以簡單地“複制”，畢竟政策不同、市場不同、行業階段不同，所以即便是站在巨人的肩膀上，也要“量力而行”，找到適合自身發展的最佳孵化路徑。