在全球實體零售日漸式微的情況之下，日本最大的連鎖便利店和折扣店唐吉诃德（Don Quijote）就如西班牙作家塞萬提斯筆下的堂·吉诃德一樣，騎著一匹枯瘦的老馬，勇敢地將手中的長矛刺向旋轉的巨大風車。但不同的是，堂·吉诃德的長矛被無情的風車“咔嚓”折斷，而日本的唐吉诃德卻在電商橫行、智能手機和一鍵式購物橫掃一切的當下，用自己的業績證明傳統實體零售業並非不堪一擊。
據日本《讀賣新聞》報道，在全球仍未走出新冠肺炎疫情陰影的形勢下，這家在狹小得不可思議的空間裏填滿了成堆的寶可夢玩具、無線耳機、食物、惡作劇禮物和普拉達錢包，購物者可能會迷失其間的折扣店，居然于去年2月在泰國開設了一家門店，5月在新加坡又開設了兩家門店，7月在中國香港再開一家門店。
要知道，唐吉诃德在1978年剛剛建立時只有不到60平方米的面積，當時這家小店還取了“小偷市場”這樣怪異的名字，專賣停産與瑕疵商品，似乎也頗能說明其經營策略。
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在極簡主義傳統中以“亂”取勝
帶給消費者別樣購物感覺的唐吉诃德，從一家只有不到60平方米的小店發展到今天擁有近800家門店，用了不到50年時間。
之所以說帶給消費者別樣的購物感覺，是因爲在日本這個以極簡主義設計聞名于世的國度中，唐吉诃德店中的一切都是雜亂無章的。在這一點上，英國《經濟學人》雜志稱它和亞馬遜一樣，“顧客想買的東西、甚至顧客不知道自己想買的東西，在這裏都應有盡有”。
在唐吉诃德的折扣店中，從衣服、生活用品到家電都被按照“壓縮陳列”的方法，放在各種窄小的貨架上售賣，讓顧客有一種過眼之處都是商品的錯覺。他們甚至連過道也不會放過，任何拐角處都排列著精心挑選的能讓消費者心動的商品。
此外，唐吉诃德店內吵鬧的音樂也是一大特色，而且即便營業到深夜，被附近的居民投訴，這些吵鬧的音樂也沒有打算停下來。
但也正是因爲這種“亂”，將唐吉诃德這個零售業“怪物”帶到了一個前所未有的高度。
自1989年第一家唐吉诃德開業以來，其實現了銷售和營業利潤的持續增長。截至2021年6月的財年，其淨利潤達到364億日元（約合21.51億元人民幣）。
走出日本，唐吉诃德目前在海外一共開設了58家門店，在日本本土則散布著700余家不同類型的唐吉诃德門店。
驚人低價成爲制勝法寶
與其他形形色色的連鎖便利店和折扣店相比，唐吉诃德之所以能更受歡迎，最大的原因是由于其店裏售賣的商品價格超級便宜，尤其是一些過季商品會有三四折的優惠。
唐吉诃德已在新加坡開設了9家門店，但新加坡人似乎還沒有對它感到厭倦。通常要賣25新幣100克的鹿兒島和牛牛肉，在唐吉诃德只賣10新幣。自2017年進軍新加坡市場以來，唐吉诃德憑借琳琅滿目的低價日本食品，成爲了新加坡人的熱門消費目的地。
超級便宜，這是唐吉诃德從創立起幾十年來立于不敗之地的最重要法寶。
1978年，29歲的安田隆夫在東京開了一家名爲“小偷市場”的小店，這也是唐吉诃德的前身。其售賣的商品來自于中間商的庫存尾貨以及一些接近保質期的食品，由于進價極其便宜，所以這些商品即便是以低廉的價格出售也能賺取很高差價。
由于空間狹小和貨物繁雜，安田隆夫采用了一種壓縮式的商品陳列方法。但令人意外的是，這種陳列方法卻受到了消費者的歡迎。此外，他給每種産品都附上一張手寫的産品介紹卡，並用“超級便宜”“驚人的低價”這類詞語大力描述商品的低價特性。憑借著新穎獨特的售賣空間以及一部分熱衷于夜間購物的消費者的青睐，不久後，“小偷市場”的年銷售額便達到2億日元。
1989年，以向消費者提供低價商品爲目標，安田隆夫在東京開設了第一家唐吉诃德店。此時，日本流通業正面臨日本泡沫經濟破滅帶來的“價格崩潰”。失業率高企、債務增加、養老金缺口加大等加劇了不確定性風險，消費者選擇謹慎消費且增加儲蓄，低價折扣業態開始興起。超級便宜的價格、穩定的貨源、有利的消費環境，在這些因素的加持之下，唐吉诃德的業績穩步上升。
後來，安田隆夫將公司名稱更改爲唐吉诃德，寓意要像塞萬提斯筆下的堂·吉诃德一樣，做一個理想主義者，不屈從于常識和權威，最終創建一種新的流通業態。
時至今日，曆經40余年的不斷探索與發展，安田隆夫的商業理想或許已經接近于達成。
分店擁有更大自主決定權
與許多零售連鎖店不同，唐吉诃德的每一家分店都對自己銷售的商品有很大的決定權。相關的統計數字表明，在唐吉诃德每家分店的銷售額構成中，有將近40%的比例是由每家分店自主采購的商品帶來的，其余的才是由總公司采購的商品帶來的。基于這種大尺度的自主權，唐吉诃德的許多分店都會挑選當地人青睐的商品。當然，也有很多分店會售賣低成本的商品。
安田隆夫認爲，門店管理的核心在于“現場的智慧”。在他選擇將權力下放之前，日本的零售業界還沒有類似的先例，無論是連鎖便利店集團還是大型的綜合商超，都由總公司來制定門店日常管理的統一標准。而唐吉诃德卻選擇反其道而行之。安田隆夫認爲，這樣才能更靈活地順應當地顧客的需求。
這種權力下放帶來的好處就是豐厚的利潤。日本《讀賣新聞》認爲，這種分店擁有的大尺度自主選擇權，可以使其在折扣力度巨大的情況下仍能盈利，有時毛利率甚至高達90%。而且，唐吉诃德的員工對商品的選擇和擺放有很大的決定權，他們的薪資水平也跟商品銷量直接挂鈎。
當然，在唐吉诃德的發展過程中，其所依靠的策略並不僅僅于此。目前，唐吉诃德的門店中有30%—40%的商品屬于折扣商品，包括廠家已經停産的産品，以及包括臨期、尾貨、包裝破損等情況在內的瑕疵商品。分析表明，帶有引流屬性的食品銷售貢獻了唐吉诃德約35%的銷售額，剩下65%的收入則來自于家電、日雜、體育用品、服裝等品類。
據悉，唐吉诃德在店鋪陳列上會突出強調折扣商品，以營造“全店低價”的感覺。這種商品陳列的方式被沿用至今，比如可以看到唐吉诃德將售價198日元一包的白牌咖啡大量陳列，在旁邊則放上少量售價是其幾倍的其他品牌咖啡。相比之下，消費者更容易選擇白牌咖啡，而其也是唐吉诃德毛利率高達40%的特殊商品。
對趨勢的把握是唐吉诃德能夠保持業績上漲的秘訣所在。新冠肺炎疫情暴發前，由于發現赴日中國遊客在增多，唐吉诃德增加了銀聯信用卡和微信等相應的付款方式。另外，由于發現了自有品牌可以帶來較高利潤，唐吉诃德還開發了筆記本電腦等3900多種自有品牌商品，其銷售額占到了總銷售額的15%。按照唐吉诃德的計劃，到2022年6月，其自有品牌商品有望實現3000億日元的銷售額。
2020年，靠“小偷市場”起家的唐吉诃德已經擁有近800家門店，年收入達16819億日元，成爲了日本收入排名第四的零售企業。
曾經被日本業界視作“規則打破者”的安田隆夫，坐穩了他“折扣之王”的寶座。至少如今看來，他的願望快要實現了。（編譯 年雙渡）