數字化浪潮中，以輸配電和城市燃氣爲主營業務的公用事業企業並未能偏安一隅。實際上，它們正被緩慢擠壓，盡管傳統業務仍能在相當一段時間內保持穩定規模，但數字化的新興業務尚難獲得客戶認可，企業參與未來市場的競爭力實際上不斷弱化。此外，其他行業巨頭與新興科技企業正對萬億規模的能源服務市場摩拳擦掌，傳統公用事業企業如何依靠數字化轉型突出重圍？這考驗著企業高層的領導力，尤其是在營銷方面。
營銷事關新業務“開源”
企業數字化轉型重點在于根據企業自身發展戰略，以數字技術爲核心動能，一方面改造現有服務，拓展新興業務，提高營業收入，實現“開源”，此外，利用數字化技術深層優化企業運營，降低內部成本，實現“節流”。
企業數字化轉型價值區間（點擊查看大圖）
公用事業企業利用數字技術實現降本增收的需求尤爲迫切。放眼全球，天然氣市場價格低迷，用電量增長在普遍陷入疲軟，美國及歐洲公用事業公司市值持續走低；環顧國內，新一輪電價、天然氣價格下調等舉措蠶食著企業原有的利潤空間，電力上市企業淨利潤增長率自2009年以來一路下滑，多數企業經過多輪“降本增效”行動，成本壓縮空間已所剩無幾。面對傳統業務利潤與企業運營成本的雙重擠壓，公用事業企業要在挑戰中迎難而上，就必須將目光聚焦于“開源”，通過開拓新業務實現收入增長。
“開源”，意味著傳統企業必須走出競爭壓力幾乎爲零的“保底業務”領域，邁向模式多變、競爭加劇的綜合能源服務市場。公用事業企業需要盡快培養市場分析、營銷推廣的多重能力。埃森哲2017年全球能源消費者調研顯示，82%的消費者願意購買新的能源産品服務，前提是這些服務能夠以個性化的方式提供。因此，公用事業營銷團隊還須具備更加強大的客戶洞察能力，利用客戶畫像優化服務體驗。
營銷成功轉型需闖三關
面臨行業形態、市場環境、客戶期待等多重挑戰，公用事業營銷團隊需清晰意識到現狀與理想之間的差距，克服“三重障礙”，將企業轉型戰略真正落地。
戰略調整
公用事業企業營銷團隊亟需將客戶至上的理念內化于服務設計、績效評估等日常實際工作之中，幫助企業創造出更具競爭力的産品服務和個性化的客戶體驗。
傳統巨頭大多希望利用已有的規模優勢，搭建大型綜合性能源服務平台，如國家電網致力打造“樞紐型、平台型、共享型”的能源互聯網企業。然而要將這些宏偉的願景變成現實絕非易事，公用事業企業還需抛棄長久以來“單打獨鬥”的商業模式，認真思考如何通過企業之間的強強聯合，豐富平台之上的産品服務供給，借助企業品牌與營銷推廣擴大平台影響力，利用端到端的解決方案吸引更多客戶，幫助企業的“生態系統”真正發展壯大。
能力升級
轉型後，傳統企業的營銷工作重心將由單一的服務客戶變爲洞察需求、開拓市場、創新産品等多項並舉，以往經驗難以滿足新時代工作要求。
客戶管理能力不足。公用事業企業以往只提供標准化服務，更關注“消除客戶抱怨”而非“客戶想要什麽”，了解客戶需求、分析客戶特征以及利用客戶反饋的能力均相對薄弱。
營銷專業能力不足。平台經濟時代崇尚“內容爲王”、“渠道爲王”，公用事業企業一來在服務設計上經驗和自信不足，二來在渠道運營方面較爲保守。
運營管控能力不足。傳統的公用事業營銷職能以業務辦理爲重，與其他部門互動程度較低。然而今時不同往日，以能源托管（編者注：指能源服務商爲用戶側綜合能源系統提供管家式服務，包括運行管理、設備維護等服務）爲例，僅服務設計一個環節就必須由客戶洞察、服務設計人員和區域能源系統的規劃、維護人員等共同參與，既要追求超越客戶期待，又要確保能力範圍可及。此外，即使建立了內外部協同合作機制，如果企業績效管理體系中未能引入結果導向型指標，各職能間缺乏柔性協同的動力，也難以保證服務體驗。
數字化提升運營三大能力（點擊查看大圖）
數據賦能
公用事業坐擁海量數據，但其數據優勢似乎僅在于體量而非質量：數據標准化水平、數據貫通性均存在疑問，缺少能夠整合多數據源、多業務系統和營銷多業務模塊的統一平台，難以支撐現有服務網架升級爲管理多種能源的樞紐型網絡，更難以實現能量流與數據流的融合發展。
五步構築營銷轉型之路
埃森哲建議中國公用事業傳統企業科學設計營銷轉型行動計劃，並盡快付諸實踐。這需要五個關鍵步驟。
制定數字化營銷戰略
01
公用事業應當把“以客戶爲中心”與“轉型成爲能源互聯網企業”的戰略結合起來，立足客戶需求，思考“平台”、“生態”能夠帶給客戶哪些核心價值。營銷團隊須基于企業戰略，預判業態發展趨勢，制定包含業務戰場、目標客戶、商業模式、品牌定位與産品組合的具體策略。行動時切勿求大求全，應勇敢擱置前景不明、發展緩慢的“雞肋”業務，優選模式清晰、且企業具備一定能力的業務領域，深度調研客戶需求，集中內部資源打造重點業務的極致體驗，使關鍵客戶群體轉變爲企業的“最忠誠客戶”。
面臨東京地區用電需求萎縮、非電能市場萌芽等“內憂外患”，東京電力提出了成爲“全能型城市基礎公共服務提供商”的戰略目標。爲加快業務拓展，東電的營銷戰略直接確定了利用物聯網技術向居民和工商業客戶分別推廣綜合能源服務時的主要賣點。清晰的策略使其快速孵化出頂級的綜合能源服務主體和業務組合。
資料來源：公開信息，埃森哲研究，2018年
打造個性化客戶體驗
02
面對客戶管理的短板，傳統企業還需盡快開始“三步走”：一是與其他企業及相關政府部門建立信息共享機制，將外部客戶數據“接進來”。二是對定量曆史數據持續挖掘，並通過定性調研分析客戶的潛在能源服務需求，把客戶信息“用起來”。三是改變自己在客戶心中“遲鈍、刻板”的形象，利用社交媒體與客戶深度互動，做“有故事、有溫度”的百年老店。
超過50%的美國能源消費者會因爲服務體驗不佳而選擇終止合約。因此，杜克能源公司視服務體驗爲新時代能源零售的“主戰場”，利用客戶畫像等工具爲各類客戶“量身定制”服務旅程，有針對性地總結服務重點、痛點，率先開展“監控互動旅程”、“提供個性套餐”、“制定共情戰略”和“構建服務組合”等四項緊急行動，實現降本增收。
資料來源：埃森哲研究，2017年
培養差異化營銷能力
03
要加速進軍綜合能源服務，營銷團隊可以“雙管齊下”，優先補足服務設計能力與推廣銷售能力。一方面，利用競品分析洞悉對手與自身服務內容之間的差異，優化産品設計，開發出客戶感興趣的“服務包”，讓新興業務成爲“現金牛”。另一方面，充分借鑒電信、銀行等巨頭的差異化傳播手段，利用專屬服務經理、微信公衆號等渠道將定制化服務組合推介給關鍵客戶代表，用“一條龍”式的服務合同鎖定銷售。
爲推廣能源管理整體解決方案，新加坡電力搶抓登加新鎮建立之契機，爲其度身打造智慧能源城鎮項目。通過部署區域能源互聯網，利用人工智能搭建能源管理平台，整合區域內所有制冷系統、光伏項目、電動汽車充電網絡及儲能系統，並利用算法和物聯網設備自動優化能源供給分配，預期可有效提升能源利用效率，減少總耗能量。
資料來源：埃森哲研究，2018年
鼓勵柔性協同機制
04
要改變業務人員本位主義的心態，就需要將“響應客戶需求”作爲企業的工作目標與考核標准。因此，傳統企業須首先要求各部門改變工作價值觀，梳理和改造所有與客戶相關的流程環節，主動以跨職能柔性團隊形式提供服務。其次，企業需要以新的績效機制取代原本相對割裂的部門考核制度，關注各職能對業務轉型的實際貢獻，做到“賞罰分明”。
面臨股價下跌與能源互聯網的雙重壓力，法國ENGIE公司在以往職能架構的基礎上建立了一套柔性組織鏈條：客戶中心專注于客戶洞察；創新工作室通過內外合作開展服務設計；數字化工廠提供全過程技術支持。負責每項服務的産品經理都有權利獲得各個團隊端到端的支持。通過組織機制的革新，ENGIE爲自身創造了數億美元的新業務機會。
資料來源：埃森哲研究，2018年
升級信息化基礎支撐
05
戰略與能力發生轉變之時，信息化基礎也必須隨之升級更新。已部署的各項技術和運營多年的設施、網絡仍然是企業的寶貴資産，但須通過改造，以更靈活的方式支持前端應用；數據不僅是內部管理分析的依據，更是拓展業務必不可缺的生産資料。這就需要企業以先見性的目光審視能源生態中的每一種角色和能源利用形式，在物理層廣布觸點，在技術層以統一、可擴展的模型實現數據貫通，並建成支持數據整合洞察和終端業務分析優化的系統平台，真正實現營銷業務的數字化驅動。
面對客戶側終端廣泛接入、能量流向日益複雜的情況，美國聯合愛迪生公司近年來開展配網系統升級計劃，力爭在分布式能源管理系統、開放式EV集成雲平台、智能電表數據應用等多個方面完成技術升級，並實現上述各平台與客戶信息系統、計量系統等核心營銷系統的聯通，將其所轄電網打造成一個實時、動態、交互的“能源路由”。
資料來源：埃森哲研究，2018年
世異則事異，事異則備變。公用事業的營銷轉型，說到底，是要幫助企業在傳統業務之外重新找到開拓的方向，用新的能力實現新的價值增長。轉型之路上，傳統企業還須思深憂遠、全面出擊，實現營銷業務的體系化革新，用數字化、市場化的營銷能力爲企業修築一條通往能源互聯網新生態的繁榮之路。