“狼來了怕什麽？打死了吃肉啊！危機來了怕什麽？其中有機會，抓住機會發展啊！”
文：中外管理 辛國奇
來源：摘編自中外管理出品《從0到世界500強——敬業集團成長啓示錄》（獨家解密，全書28萬字）
2004年起，敬業集團進入了一段飛速發展期。
爲提高産品附加值，敬業集團在2004年開始建設軋鋼棒線材生産線，發展至今已擁有連軋棒材生産線八條及高線生産線一條，是全球大型螺紋鋼生産基地。
2005年，爲了繼續拓寬鋼材品種，提升産品競爭力，敬業集團又投資14億元建設了中厚板項目，這一項目的投産是敬業集團發展史上又一重要裏程碑，對于平衡鋼鐵産能、提升利潤率等都具有十分深遠的意義。
2008年，隨著兩座新高爐的順利投産，標志著敬業集團的鋼鐵産能已經達到了500萬噸，用李趕坡（敬業集團董事長）的話說，敬業當時已經成爲一個“龐然大物”。
就在此時，一場危機再次悄無聲息的來臨。
2008年金融危機帶來的巨大影響和沖擊，許多人記憶猶新。這場危機早在2007年就埋下了伏筆，2007年4月，美國第二大次級房貸公司—新世紀金融公司的破産就暴露了次級抵押債券的風險。從2007年8月開始，美聯儲作出反應，向金融體系注入流動性以增加市場信心，美國股市也得以在高位維持，形勢看來似乎不是很壞。然而，2008年8月，美國房貸兩大巨頭—房利美和房地美股價暴跌，持有“兩房”債券的金融機構大面積虧損。美國財政部和美國聯邦儲備系統被迫接管“兩房”，以表明政府應對危機的決心。
但接踵而來的是，總資産高達1.5萬億美元的世界兩大頂級投行雷曼兄弟和美林相繼爆出問題，前者被迫申請破産保護，後者被美國銀行收購。這一系列突如其來的“變故”使得世界各國都爲危機而震驚。華爾街對金融衍生産品的“濫用”和對次貸危機的估計不足終釀苦果。
全球鋼鐵行業受到嚴重沖擊，國內市場也一片風聲鶴唳，有的鋼材品種的價格跌勢比“腰斬”還嚴重，並且有價無市，一片蕭條。
由于國際市場需求嚴重萎縮，鋼材出口大幅度下降，造成全國鋼材庫存猛增10倍，繼而導致鋼鐵價格持續下跌，整個行業盈利面發生惡化。而相應地，企業的庫存原料、半成品、成品的價格統統縮水一半以上，不少企業不堪重負以至停産。
敬業集團的産品價格也被迫急速下跌，中厚板由原來的6400元/噸下跌至3000元/噸，螺紋鋼從6000元/噸跌至3200元/噸。而由于鐵礦石、鐵粉價格一路下跌，致使敬業集團60萬噸的鐵粉庫存眨眼間縮水6億元。
危機又一次在不知不覺中來襲，敬業集團這次又將如何應對？
灰暗時刻：多重危機四面夾擊
“2008年金融危機來了以後，其實國內企業的感知普遍是慢半拍的。”回想起那個天空似乎都有些灰暗的階段，敬業集團總經理李慧明說，“當時我分管采購鐵礦石，常規價是160美元每噸，忽然有一天，三大鐵礦石出口商的一個銷售老總給我打電話，說有一船鐵礦石有朋友要不了了，你們能不能接？我說如果價格合適，可以考慮。結果對方報價120美金每噸，價格一下降了1/3。當時我們還挺高興的，說從來沒有買過這麽便宜的鐵礦石，結果不久鐵礦石價格就狂跌不止，最低的時候跌到了50美金每噸。”
事實上，當時危機的多米諾骨牌，已然從歐美倒向中國，只是中國企業彼時還沒有完整經曆過一次經濟周期，對于危機的嗅覺不夠靈敏。
“到了2008年10月以後，感覺鋼鐵市場有些疲軟了，敬業一位銷售副總每天差不多接待十多位客戶，都是來要貨款的。”李慧明回憶說。
李慧明口中的“要貨款”，其實有著極爲複雜的背景。
此前，極度繁榮的房地産市場，産銷強勁增長的汽車市場，機械設備和家電産品的旺盛需求，都支撐了中國鋼鐵業的大發展。特別是2000年後，中國鋼鐵産業發展勢頭越發迅猛，2001年到2008年間，鋼産量年均增長率達到20%，其占全球鋼産量的比重從17.8%提高到38.2%。2007年，中國粗鋼産量排名世界第一，甚至比第2名到第8名的日本、美國、俄羅斯等7個國家的總和還要高。2008年，盡管國家之前已出台相關産業調控政策，中國粗鋼産能還是一路攀升至年産6.6億噸。
人們統計發現，在過去的30多年裏，中國的鋼材消費與GDP總量同步增長，而且明顯地受到投資的拉動。在此期間，鋼鐵貿易成爲一個暴利生意，20世紀90年代，一噸鋼材甚至可以賺上千元，後期，每噸鋼材的利潤穩定在數百元。但鋼鐵貿易需要大量的資金支持，一單生意往往需要貨款的數倍資金支撐後方可順利完成。所以，銀行起到了很關鍵的作用。當時，銀行與鋼鐵貿易商也逐漸摸索出了一套看似互利多贏的放貸辦法，被稱爲“贖貨”，鋼貿商借此極大地放大了資金杠杆，撬開了更大的市場—在鋼鐵貿易鼎盛時期，這一做法很快普及開來。
鋼鐵市場一片向好之時，誰手裏有貨誰就有話語權和定價權。很多鋼材經銷商爲在敬業集團鎖定貨源，需要先全額付款，才能拿到訂單。所以當時敬業集團的賬面上經常有一個月的鋼材銷售預付款，大約有20億。敬業集團也合理運用了這筆資金，將鋼鐵産能提升至了500萬噸。
“2005年敬業軋出了螺紋鋼，幾乎全部是靠貿易商來銷售。簽訂合同，打進預付款，取貨。貿易商的貨款至少能用15天，極大地緩解了資金壓力。由于當時鋼材市場一直上漲，貿易商只要能拿到貨就有利潤，這些貿易商成了中國最有錢的群體之一。這種模式一直沿用到2008年金融危機的到來。”李趕坡回憶說。
的確，金融危機突襲之後，鋼材市場瞬間癱瘓，與之前相反，誰手中貨越多誰虧得越大，後知後覺的經銷商一擁而上，紛紛把存在敬業集團的貨款取走，不到半個月的時間，一共取走十幾億元—跟風，然後謠言四起，放大恐慌，鋼材經銷商的這些行爲無異于給危機的火苗上添柴。不過，這也由不得他們，他們身後也不知有多少銀行在追債。
“記得有一天，有9位南方的客戶在辦公室裏圍著我，讓我們給出解決方案，我感覺實在不能出，否則虧損就太大了。接下來一個一個的做工作，後來適當做了些補償，他們也慢慢理解了。”李慧明回憶當時的場景說。資金突然“熔斷”，交貨也成了難題。“金融危機來了之後，最大的問題在于交貨變得極爲困難，鋼鐵價格腰斬，本來是1萬噸的貨，最後得交付2萬噸，所以交貨壓力非常大。”
這只是噩夢的開始，更爲可怕的是，銀行的“抽血斷貸”。爲保全自己，減少風險，越來越多銀行加入到對鋼鐵業抽貸和限貸的行列，從鋼貿商到鋼廠再到礦業公司，信貸全面收縮。
同時，各路銀行擔心貸給企業的錢收不回來，紛紛要求提前歸還貸款。石家莊一家銀行就抽走了敬業集團5個億貸款，讓敬業的資金鏈雪上加霜。同時這家銀行正准備整體上市，想借機減輕負擔，以便讓“報表”好看，私自把一些良性貸款上報爲不良貸款，其中就包括敬業的幾筆貸款，致使敬業集團上了銀監會的黑名單。因爲是銀行私下惡意操作，敬業當然毫不知情，直到發現每家銀行都對他們“敬而遠之”，才覺得哪裏似乎不對勁。追查此事根源，方知敬業集團已經上了金融系統的黑名單。“晴天打傘，雨天收傘”的銀行，在危機面前毫不留情，絕不心慈手軟，他們“一刀兩斷”式的抽貸斷貸，成了壓垮不少企業的最後一根稻草。敬業集團一直重視信譽，從未拖欠過銀行利息，也未延期歸還過貸款，而當時這家銀行的惡意做法，把敬業集團推到了懸崖邊上。
部分銀行還玩起了慣有的忽悠把戲，告訴企業先還款，然後承諾放更多的貸款，結果企業提前還了貸款，最看重信用的銀行卻永遠不再提自己許下的承諾。
敬業集團當時就“上了當”，某銀行承諾給敬業貸款增加一倍，由5000萬增加到一個億，催著趕緊辦手續。因原來雙方合作很好，敬業集團也不多想，辦完手續即把5000萬貸款歸還，等著增貸到一個億。結果可好，一個億沒影，5000萬也泥牛入海了。
要知道，因爲金融危機造成鋼材暴跌，敬業集團爲了講信譽歸還這5000萬，不得不在鋼材的價格冰點抛出貨物，相當于付出了一個億的代價。
“在毫無准備的情況下，這真能要了企業的命。”事實上，李趕坡對于銀行的這種做法一直很反感，他曾經說，“銀行是市場好了賺企業利息，市場差了狠命抽貸，保全自己利益，不少企業倒閉都跟銀行抽貸有關系，起碼有60%的企業通過輸血是可以活過來的。其實企業困難了，銀行應該扶持一把共渡難關，應該給企業充足的‘換氣’和‘緩氣’時間。畢竟企業發展好了，銀行才有利息可賺，這才是扶持實體經濟。”
因此，李趕坡與資本之間，也始終保持著一定的距離，既合理利用，也從不被資本所左右。2008年金融危機後，李趕坡了解了日本企業的“蓄水池”理論，從那以後，敬業集團的資金運作，基本都符合這個理論，十分穩健。
稻盛和夫年輕的時候仰慕松下幸之助已久，有一次專程參加松下先生作爲嘉賓的企業家論壇。當時很多日本企業家慕名而來，一睹松下先生的風采，求取經營聖經。當時大家最關心的一個問題就是怎麽將企業做好，松下先生說，需要構建企業的“蓄水池”，無論天氣如何變化都能保證有水喝。參會的人問如何建造企業的蓄水池，松下先生回答說他也不知道怎麽構建，只是知道一定要構建“蓄水池”。衆人對這個回答非常失望，等于什麽都沒說一樣，但就是這個回答，像黑夜中的一道閃電擊中了稻盛和夫。
其實，企業應急資金即內部儲蓄金就是“蓄水池”，這一直是優秀日本企業堅持的一個法則。日本企業之所以飽嘗危機還能夠延續千年，很重要的一個原因就是給自己留有足夠的應急資金，同時不盲目擴大規模。危機期間，有些難以爲繼的企業會從銀行等處貸款度日，而優秀企業則會取出之前在盈利期間積累的內部保留金，從而讓企業免于陷入倒閉境地。在日本，那些真正有實力的企業，基本上能持有員工一年所有薪酬5倍的資金。有了這樣一筆內部保留金，在漫長的危機期間，即使銷售額爲零，企業還是可以保障員工的生活，並能夠繼續發放足額薪資。
“我們現在也差不多，內部儲蓄金能達到5倍員工的工資，做企業一定要穩，不能高杠杆、高負債。”李趕坡告訴筆者。
這都是經曆過風雨之後的穩健做法，2008年的那個灰色時刻，客戶抽貨款，銀行抽貸款，雙重壓力重重壓在敬業集團頭上。做企業最怕“失血”，而當時的情景，相當于大動脈出血了，另一頭還在抽著血，情況之危急，可想而知。
彼時，敬業集團資金鏈已然斷裂，鋼材市場四面楚歌，敬業此前也要求不能過多囤積生産原料，而他們當時已無力購買生産原料，料場空曠如野，高爐處于半停産狀態。
“采購人員到處找關系欠賬購買焦炭、鐵粉，業務員除了外出催貨，就是在料場等救命的原料到來。來一車焦炭，業務員會抱著司機大哭！‘我完成任務了，高爐終于可以不停産了！’這是興奮的哭，是感激的哭，謝天謝地高爐沒有停産。”李趕坡如此描述當時的情境，他當時每天起床，第一件事就是拉開窗簾，看看敬業集團的幾個高爐還冒不冒煙了。
“當時僅電費就拖欠了1個億。”康雪元回憶說，以前合作愉快的電力局，在金融危機前電費緩交幾個月都可以，但是危機來了之後，1個億的電費每天派人上門催要，強硬地說不給就要斷電。
當時，敬業集團的流動資金真是“按天計算”的。“迫不得已的情況下，我還去找了平山縣的相關領導，給領導說明情況後，縣財政給我們緊急補助了5000萬借款，相當于補充了兩天的流動資金。”李慧明說。
極度恐慌下，有一些經銷商擔心敬業集團還不起錢，揚言不還錢就把業務員的兒子綁架了，不擇手段威脅敬業。
當時，李趕坡的女兒恰好從公司辭職陪孩子到新加坡讀書，謠言以此爲基礎添油加醋，演變成“敬業老板攜款逃到國外了，女兒先去打前站”“李趕坡被要賬的嚇得躲起來了”等漫天飛舞的負面議論，甚至此事還被某小報報出，影響極爲惡劣。敬業集團堅持不了多久了，敬業大廈將傾的謠言一浪高過一浪。
謠言猶如傷口上撒鹽，加劇了形勢的惡化，更多不明真相的客戶蜂擁而至，有的談賠償，有的要欠款，有的更是無理取鬧。來自各方面的壓力讓敬業集團的生産經營難以爲繼，敬業猶如風雨飄搖中的危樓，似乎一切都變得無解……
三招解決內憂外患
“不能再這樣下去了，必須果斷應對！面對人心惶惶的局面，必須亮劍面對。”李趕坡心想，他隨即召集所有高層開會。整個高管團隊曆經了18年的磨砺，對于克服困難，信心十足。但李趕坡在分析了問題的嚴重性後指出：敬業要活，不但要活，還要發展！
“當時敬業已經有500萬噸鋼鐵産能，規模已經不小了，這麽大的‘龐然大物’，如果‘趴’下來，再起來就比較困難。所以我們說什麽要讓他‘挺著’，不能‘趴下’。我一直覺得市場變化並不可怕，我們以不變應萬變的砝碼就是：永遠比別人做得好一點，就能夠在市場上生存。”李趕坡告訴筆者。
李趕坡當時就意識到，此次經濟危機不同于1997年的亞洲金融危機，有三個突出的特點：第一，危害大。美國經濟崩潰給全世界經濟造成極大的危害。第二，時間長。國內鋼鐵與國際市場息息相關，只有世界經濟複蘇了鋼材市場才能好轉，因此要做好打持久戰的准備。第三，範圍廣。此次危機涉及全世界，不只是鋼鐵行業，各行各業都受影響。
同時，李趕坡做了一番分析，在國內同行中，敬業集團比任何一家都有戰勝危機的優勢。比如，鋼鐵規模超500萬噸以上的大型鋼鐵企業，一般都用“協議價”進口鐵礦石，即受價格波動影響較小—按照規則，這種協議價必須長期使用。而受危機影響，進口鐵礦石的價格遠遠低于“協議價”。此外，敬業集團距離山西最近，焦炭運輸方面更有優勢，而過去主打海外市場的企業，現在都只能在國內銷售，優勢隨即消失。所以，無論是原料還是運輸，敬業集團都比其他企業有便利條件，危機一點兒也不可怕。
經過深思熟慮，李趕坡覺得必須從三方面入手，方能從當時的困局中突圍：第一，解決員工信心問題；第二，解決客戶信任度問題；第三，從根本上解決資金問題。“我首先要讓員工有堅定的信心，先把內部搞定，再去做外部的工作，擊破那些謠言。”李趕坡告訴筆者。
第一招：團結員工，激發鬥志
自從“大幹九八年”收獲碩果後，敬業員工都不再懼怕危機，但此次危機更加來勢洶洶，更需要高昂的鬥志和統一的思想。
李趕坡覺得，正所謂“上下同欲者勝”，必須讓全體員工步調一致，共同發力，創造出更高的加速度，方能逆水行舟。而如果直接采取開大會的方式，顯然只能帶來壓力，而激發不出動力。所以，李趕坡突發奇想，他決定用一場全員參與的文藝表演活動來提升士氣，命名爲“反危機保敬業”文藝彙演。
“各種節目輪番上演，傳遞正能量。我還上去打了一套自學的武當太極劍，一來證明我人還在，沒有跑，也沒病；二來證明我老當益壯，年雖六十，尚能舞劍。最後回看錄像，發現沒有一個招式是對的，但提振信心的作用達到了就行。”李趕坡笑著說，當時給手裏拿的劍還取了一個名字，就叫“反危機敬業劍”。
李慧明也帶領銷售團隊表演了大合唱，雄赳赳的動作、嘹亮的歌聲，給員工的內心世界注滿了力量。
預熱之後，再開大會。2008年10月9日，敬業集團召開了“反危機保敬業、人人做貢獻動員大會”。李趕坡要求全體員工統一思想、統一行動，確保敬業安全度過經濟危機。
“危機來了，我們怎麽辦？有兩種態度，一種是消極態度，企業關閉全面停産。這是不可取的，大家還要吃飯，企業還要發展。第二種是積極態度，尋找出路。原材料價格要繼續下降，産品找賺錢或賠錢少的品種，生産工序研究繼續降成本，必須在危機中找良機、找出路，市場越亂越有機遇，在經濟危機中要保生存求發展。限産也是積極的態度，識時務者爲俊傑，我們要隨市場變化不斷調節自己。”李趕坡當時說。
在這次會議上，敬業集團拿出了應對危機的具體措施：“1.適當調節産量，確保效益利潤最佳點；2.銷售要有所突破，促成利潤大或少賠錢的産品訂單—盡管市場低迷，産品價格不斷下跌，但還有品種是有利潤或少賠錢的，加大業務員提成比例，鼓勵員工都去尋找利潤大的品種，千方百計有所突破；3.采購部要采取最大措施進行壓價，廣泛尋找低價貨源；4.各條生産線積極配合限産，調節品種，並繼續降成本；5.各部室要積極采取措施降成本、增效益—提倡人人爲企業做貢獻降成本。”
同時，李趕坡要求每個部門、每位員工都要拿出反危機措施，並且要馬上付諸行動。“經濟危機並不可怕，只要我們堅定信心，齊心協力，積極應對，就一定能夠安全度過危機。我們堅信：鋼鐵行業即使只生存一家，也得是敬業！”李趕坡充滿信心地說。
敬業集團董事長李趕坡
看著之前的文藝彙演效果不錯，李趕坡又提高了“標准”，再次倡議舉辦了“反危機、興敬業”文藝彙演——不但要“保”還要“興”，還要發展。“兩次活動過後，集團上下齊心，士氣大振。大家共同認定，敬業遇到的困難並不可怕，只要齊心定能戰勝。想著我們這些‘老江湖’前18年披荊斬棘地渡過了一個個難關，大家心裏也就有底了。”
但迫在眉睫的是，敬業集團的生産原料每天“吃了上頓沒下頓”，經常處于瀕臨停産的狀態。面對資金短缺的問題，有幹部提議，三個月不領工資，用工資作爲流動資金購買原料，隨後敬業全員一片響應之聲。李趕坡聽說之後十分感動，隨後高管會議決定：不領工資不行，員工的日常開支還需要保障。于是敬業員工提出每月只領30%的工資作爲生活費，其余70%留在集團采購原料。這樣，敬業集團每月增加了5000萬的原料采購資金。
即便如此，資金斷裂造成的“氣促”，還是沒有緩過來，敬業員工又自發踴躍籌集了5500萬元，敬業集團的生産終于可以正常運轉—“他們永遠是最可愛的人。”多年後，李趕坡這麽說。
2008年11月8日，敬業集團再次召開動員大會，主題已由“反危機保敬業”變爲“反危機興敬業”。
明顯能感覺到，與一個月前的“動員大會”相比，敬業的戰術已由足球禁區內“擺大巴”變爲了追求速度、突襲的防守反擊。
“世界性的經濟危機像台風下的大海一樣奔騰咆哮，把每個人都卷了進去。有的被巨浪卷走吞噬，有的卻成了弄潮兒，借勢遊到彼岸。”李趕坡生動地比喻說，“洪水咆哮來了，要本能地看一下洪水多大、從何而來；台風襲擊來了，要馬上觀察風力多大、是何風向，而後立即逃生，再後想辦法防範。這次由美國次貸危機引發的全世界經濟危機，是自1929年至今80年來最嚴重的經濟危機，比洪水還‘猛’，比台風還‘飓’。”
因爲敬業集團已看出洪水、台風從何而來，有多大量級，他們已經胸有成竹，醞釀出了科學的應對辦法。“針對當前嚴酷的市場形勢，根據敬業的各種優勢，我們定出了適合自己特點的‘反危機興敬業’新措施，那就是加大市場開發、高産量低成本，以極其飽滿的精神、攻無不克的態勢進行這次‘反危機興敬業’戰役。”李趕坡當時說。
事實上，彼時中等規模的敬業集團，的確具備大企業沒有、小企業望而興歎的優勢。
相比于大企業，敬業集團的優勢在于，他們用的全是低價進口礦，每噸成本要低200元左右；相比于小企業，敬業集團的裝備精良，同時有國內最先進的螺紋鋼生産線和全國較高水平的中板生産線。而小企業自然缺少抵禦風險的能力，成本高，品種少，回旋余地小，承受力較差。
“與大小鋼鐵企業相比，我們的優勢明顯，所以還等什麽？只有加大市場開發，以高産量、低成本去‘反危機興敬業’，這是最好的選擇。”李趕坡說。很顯然，僅一個月，形勢已經發生明顯逆轉，“保敬業”時提及的限産已成過去時。
李趕坡改變策略背後的思考邏輯是：“每個月生産10萬噸鋼和生産30萬噸鋼是一樣的，市場如此巨大，不在乎敬業産多産少，但在乎的是敬業的成本要做的比別人低，開足馬力創最高産量是降低成本的主要措施，同時在高産中把各項消耗降下來。”
在筆者看來，敬業集團當時應對危機最核心的部分就是力保生産，就是維持自我的造血能力，直至氣血暢通。
如何加大市場開發？李趕坡當時提了五個要點：第一，目前市場是不好，但肯定有需求，只要有需求就要用敬業的。第二，中國地域大、差異大，總有些地方稍好一些，所以要廣開思路，擴展區域，尋找市場。第三，市場只會向穩定和好的方面發展。美國救市、歐盟救市，中國出台許多擴大內需的新政策，市場肯定會好起來。第四，目前殘酷的市場形勢是業務人員立功的好機會。市場不好了要靠業務人員去開發，每位業務員要做出成績。第五，定好銷售戰略，完善銷售制度。銷售布局要合理，品種開發定位要合理。
面對原料市場波動極大的局面，敬業集團采取了廣泛詢價、低價采購的策略，同時現購現用，絕對不壓庫存原料，以加速資金周轉。
當時負責采購的盧增元，也去和衆多供應商商談，爭取在保障供應的同時，緩付貨款。“當時的三大主料就是鐵粉、煤、焦炭，一個一個地做工作。最後基本上就是緩付一個月，先用上一個月的原料，然後下個月再支付，用時間差來延緩節奏。”盧增元回憶說。
大部分供應商，對于敬業集團的發展前景還是看好的，所以也都有信心，支持敬業集團的結付辦法。敬業集團相當于制定了一個以保障生産爲中心的齒輪，將産業鏈上下遊的齒輪與之相“咬合”，直至可以良性運轉。
敬業集團高品鋼公司總經理劉軍川說，“當時就是保生産，原料可能有些緊張，但基本上還是確保了連續供應，沒有讓生産系統擔心過這個問題。李董事長壓力非常大，但他沒有把壓力傳到生産線上，大家還是在拼命地幹。”可以說，敬業集團就是在把有限的資金全部投入生産，保證生産不“斷頓”。
在盧增元看來，敬業集團當時充分利用了整個市場的周轉間隙，將所有資源加以整合後進行利用，來緩解現金流的壓力，擠出一個現金流的富余量。“不僅僅是敬業跟客戶之間，客戶也得跟他們的客戶商量，把生産資金安排好，相當于讓市場上無形的周轉節奏，都爲我所用，都圍繞著敬業的生産來展開，打好時間差，確保敬業的産能。”
“狼來了怕什麽？打死了吃肉啊！危機來了怕什麽？其中有機會，抓住機會發展啊！”在動員大會最後，李趕坡幽默诙諧地說，同時他斷定：“敬業人身經百戰，經曆過任何企業未曾有過的困難，從白手起家創造了現在85億資産的敬業集團。現在的危機、困難是共性的，是大家都有的困難，敬業人怕什麽？非但不怕還要積極應對，尋找機會去發展。危機過後，只會是一種結果，敬業集團大發展了，敬業人更強大、更成熟了！”
第二招：凝聚客戶，擊碎謠言
接下來，李趕坡選擇凝聚客戶的力量。社會上謠傳“敬業堅持不下去了，老板跑路”，這種非議危害極大，直接加劇了經銷商的緊張情緒，掌舵人都對企業沒信心了，一家公司還能有未來嗎？
于是，李趕坡決定召開全體經銷商會議，安撫經銷商情緒，同時讓他們撥開謠言的迷霧，看清楚敬業集團的真實情況。
2008年11月12日(誰能想到11年後，幾乎是同一天，李趕坡確實“跑”到了國外，去收購了英鋼)，經過三天緊張的籌備，敬業集團在旗下的野生原度假村召開了客戶聯誼會。此時經銷商們正不知如何是好呢，一聽到開會通知，從全國各地飛奔而來。
根據李趕坡的精心安排，200多位經銷商首先集體參觀了敬業集團熱火朝天的生産場面，看到敬業的生産經營秩序穩定，工人們幹勁十足，經銷商們都很吃驚。他們萬萬沒有想到，外面謠傳敬業集團已經停擺了，但在山呼海嘯般的金融危機面前，敬業還能從容組織生産，讓自己持續“造血”自救—要知道，多少大企業都限産了，很多小企業都已關門停産。
事實勝于任何雄辯，參觀結束後，經銷商們心裏已經有些底了，心中積存已久的疑慮，已打消了一半。
隨後，座談會召開，野生原度假村的會議室裏，擠了滿滿一屋人。時任平山縣委書記、平山縣副縣長也參會爲敬業集團助陣。
李趕坡手持身份證上台，環視了會場四周，說：“請大家驗明正身，本人是不是李趕坡？如果是我再發言。”台下傳來笑聲和議論聲，經銷商原本緊張的心情頓時放松起來。
接下來，李趕坡發表了有理有據、辯證味道十足的“反危機演講”—這一過程因爲李趕坡多次給新入職的員工講，並且十分經典，所以很多敬業員工都能生動還原。
李趕坡先說了三點：“前段時間有人說我跑到國外去了。這也難怪，市場不好，說什麽的都有。第一，本人不會跑到國外去，雖然市場不好，敬業畢竟自有資産還有近百億元，難道我舍得把我創業多年，甚至與我生命同等重要的企業丟下不管嗎？第二，我熱愛祖國，熱愛黨，我是1972年正定師範學院百裏挑一入黨的老黨員，已有36年黨齡，難道肯舍下自己的祖國，舍下黨組織到語言不通、舉目無親的國外去度晚年嗎？第三，我從白手起家，手無分文能建成具有500萬噸鋼鐵規模的企業，目前這點困難，敬業和李趕坡難道克服不了嗎？”
台下開始掌聲不斷。李趕坡從經銷商的掌聲中聽出了大家對他的信任，于是開始將自己的心裏話娓娓道來：“如果大家目前都抽貨款，敬業必然垮，不等你的款抽完敬業就死掉了，余下的款你怎麽辦？不要了？因此，你現在要，拿到的是小錢，扔了大錢了。如果大家都幫一幫，誰的貨款也別抽，企業照常生産，金融危機既然是危機就不是常態，馬上會過去的，大家照樣經營，照樣賺錢。等市場好轉了，敬業一定連本帶息一並歸還。”
緊接著，李趕坡循循善誘地說：“請大家往深處想一想，難道中國下一步不需要鋼鐵了？中國人均鋼鐵産量比先進國家的50~100噸差得遠。中央已經出台很多救市政策，鋼鐵市場馬上就會好轉，大家馬上就有錢可賺！”
同時，李趕坡還透露了敬業集團下一步的計劃：“市場越不好越要發展，我們堅定信心，堅持發展是硬道理，一定要做到1000萬噸規模。我們正在籌備兩條螺紋鋼生産線，投産後敬業螺紋鋼會達到360萬噸，另外還要上馬兩個5萬千瓦的煤氣發電項目。總的市場需求很大，我們只要比別人好一點點，就沒問題。”
聽了李趕坡的一席話，經銷商的不解、質疑、困惑、擔憂、懊惱，全都煙消雲散，李趕坡的人格魅力和做事魄力，也深深地感染了他們。于是，幾乎所有經銷商都選擇了暫緩提取貨款，與敬業集團並肩前行，同甘共苦，互相理解和信任，直至渡過難關。
上下齊心，其利斷金。這場聯誼會就像一場及時雨，潤物于無聲之間，澆滅了火焰，消除了隔閡，讓敬業集團與經銷商之間的關系比以往更加團結緊密。
第三招：留債展期，穩降杠杆
員工團結了，客戶心齊了，李趕坡還需要做通銀行的工作—這是重中之重，一個人再有精氣神，如果缺氧缺血，那也無濟于事。
敬業集團將當時企業的難處和未來的計劃給石家莊市政府相關部門做了彙報，引起了主管市領導的高度重視。
2008年12月8日，時任石家莊市常務副市長栗進路在市政府召開專門會議，召集有關部門解決重點企業發展中遇到的困難，並明確指出：在目前的金融危機中，任何銀行不准從企業抽貸，能支持的盡量支持。
隨後，石家莊市金融辦領導及各大銀行負責人齊聚敬業集團參觀座談。看到敬業集團在危機中有條不紊的表現，各銀行覺得生産並沒有停，這樣就有造血能力，繼而就會有現金流，從而紛紛表示將繼續支持敬業的發展。在各級政府和金融部門的支持下，抽貸現象有所緩解，敬業集團在危機中終于有了“喘口氣”的機會。
雖然本地銀行減少了對企業的抽貸，但敬業集團的大部分貸款，還都在外地。因爲民營企業貸款艱難，所以敬業集團的貸款，天南海北都有，除了三四家銀行在石家莊本地外，其他都是分散在全國各地的城市商業銀行。
事實上，敬業集團面對銀行的抽貸，處理的十分智慧。2008年金融危機爆發時，敬業的貸款額已達140億，涉及20多家銀行，煉鋼煉鐵等設備、部分股權都已做了抵押，資産負債率已然不低，稍有不注意，便有可能點燃風險的引線。
在危急時刻，負責財務板塊的敬業集團副董事長盧增元站了出來，他對李趕坡說：“錢的事我解決，銀行方面有我。”
“當時對于銀行的貸款怎麽還，大家有些僵持，意見不一致，甚至有不少分歧，我就說應該做銀行的工作，要讓他們理解敬業的困難，共同渡過難關。”盧增元回憶說，“有人覺得如果不按時歸還貸款，就會惹來訴訟，企業信譽就沒有了。但我覺得這是非常時期，如果按時歸還，是保住了信譽，但企業就倒了，皮之不存、毛將焉附。所以還是要給銀行做工作，只要敬業渡過危機，我們加倍地償還他們，這樣銀行自然會考慮。”
要生存，還是要短期的信譽？在各銀行參觀了敬業集團後，盧增元決定奔赴各地，去和各家銀行做進一步溝通。
北到沈陽，南到深圳。盧增元跑了一圈下來後，大部分銀行都答應了將貸款展期，但相應的，貸款利息要有所增加。“我們去了就是說三方面的事情，一是現在的困境，二是正在采取的各種措施，三是未來的還款計劃。一開始有幾家銀行不同意，我們把利息相應提高了，也顯示我們的信心。還有不情願的，那就繼續邀請他們來敬業參觀，看看是不是在熱火朝天的生産。最後大部分銀行還是認同了我們的做法。這樣企業就有機會再等到市場好的那一天，首要任務是生存下來。”
最後，敬業集團與銀行之間沒有發生過一起訴訟。敬業集團通過這種以時間換空間的方式，確保了資金鏈沒有發生斷裂，140億的“杠杆”最後也平穩落地。
後期，李趕坡就評價說，“盧增元負責采購和資金運作，從1994年開始到2014年，20年間，敬業基本都是在資金相當緊缺的情況下完成任務的。敬業由于發展經常缺錢是真的，可敬業絕對沒有因缺錢停過産。”