本篇是李有龍《保險公司大健康生態建設》系列課程的第一篇，宏觀部分。第二部分爲理論，第三部分，第四部分，第五部分爲落地。
前言：
醫療健康産業的生態建設將是人類史上價值創造最大的賽道之一，經濟越發達，科技越先進，該賽道將會越寬。理由很簡單，富足之後的人更怕“死”，這是人類需求的終極命題，要同時回答好健康、財富與養老三大問題才行。而手握強大支付能力和管理資金規模超千億甚至萬億的保險公司一定會在其中發揮巨大的作用。
規模大，增長快。
過去數十年，美國醫療健康産業的年增長率一直超過GDP增速，且GDP占比快速逼近20%，總規模高達3.6萬億美金，增速平均超過5.5%，是其GDP增速的近三倍。實際上除了美國，一衆發達國家醫療健康産業支出GDP占比都超過10%。中國雖然總費用不及美國，但我們人口基數遠超美國，過去十年的平均增速超過10%，2012年25%，2013年55%，2014年26%，2015年16%，2016年18%…2020年全國衛生總費用7.2萬億元，占GDP約7.12%。最新2021年的國家統計局的數據，全國居民人均消費支出2.4萬元，其中人均醫療保健消費支出2115元，占人均消費支出的比重爲8.8％，同比增長14.8％。規模之大，增長之快，注定這將是一個非常大的賽道。
規模大的佐證有另外一個維度，可以想想爲什麽中國的老年人更願意大量的吃毫無用處的保健品而不去醫院？我國醫療健康産業的供給發展解決不了老人們的訴求啊朋友們！
真正的巨型市場。
從規模的角度講，過去二十多年一直在全球爆火的互聯網，對中美這樣的大國來說，只能算是中型規模的市場，目前發展格局已非常清晰——巨頭瓜分殆盡。而醫療健康産業，特別是融合了保險支付能力的醫療健康産業，將會是真正的巨型市場。如果把保險的增速，在GDP占比等等加總到醫療健康産業的相關部分，市場體量還會進一步擴大。互聯網的成功，給我們做了很多發展樣板和技術基礎出來，例如平台，生態模式，線上線上融合，數據智能，雲計算，各種軟件等，這對以後醫療健康産業這樣真正的巨型市場的發展是有很大的借鑒意義的。最近數年先後失敗的IBM Watson Health，Google Health等，並不是賽道不好，而是做的太早，沒找到合適的模式以及産業周期拐點未到，這一點非常像日本氫能源汽車，領先三步是先烈，領先一步才是先驅。
國家財政承壓，急需市場化手段減壓減負。全球注意力重回大健康産業，新模式新技術會不斷湧現。
規模大，增長快只是其一個特點，現實的情況是，全球各國都不堪承受醫療費用增長帶來的巨大壓力。與此同時，很多醫療護理的技術與手段早已停止發展超過二三十年，這本身就是不健康的市場現象，需求端熱火朝天，供給端卻停滯不前，而真正的好賽道一定要供需匹配。因爲互聯網的爆火吸引了絕大多數市場注意力，並占據了絕大多數全球資本，等互聯網價值挖掘消耗殆盡，全球資本要找到新的價值創造出路，醫療健康産業又重新回到公衆視野。
結構調整開始，機會充足。
最重要的是，全球主要經濟體都在面臨深度老齡化社會的影響，也就是說：大家都在期待新模式、新技術的誕生，從而創造價值，爲國分擔壓力，爲組織謀求發展。只要湧入的注意力夠多，新的診療手段也會在未來數十年陸續誕生。醫療健康産業裏，細分領域的具體費用比重也就會快速進入結構性轉換周期，這個結構轉換的周期和人口轉換的周期同頻共振，即結構相同且持續時間長，這一特點在中國市場尤其突出。截至2021年底，我國65歲以上人口超2億，總數20056萬，占比14.2%（14%爲深度老齡化社會），60歲及以上人口26736萬，占比18.9%。而2021年出生人口僅1062萬，淨增只有48萬，爲建國以來曆年最少，人口面臨負增長挑戰。青黃不接，我國正式進入深度老齡化社會。
深度老齡化對一個國家的經濟結構的影響，我們看日本就初見端倪，但中國的情況可能要比美日韓德法英諸發達國家，挑戰要更多一些。挑戰多，對市場中的企業而言，發揮其價值的空間也就越多。
人即目的，結構是根本。
康德倫理學的一個重要命題是”人是目的”（或“人即目的”），短短四個字構成了整個倫理學系統的基礎，現實是，人口結構和人性是根本。于我國而言，我們進入老齡化的速度全球最快前所未有，短短六年時間就“深度老齡化”，且擁有全球規模最大的老齡人群，比美日韓德法英等一衆十多個發達國家老齡人口總和還多。另外一個現實是，相比于同等老齡化程度的美日韓德法英等國家，人均GDP和人均可支配收入僅以上國家平均水平的五分之一左右，這就決定了我們在老齡化社會到來的這一刻（2021年）起，挑戰比以上發達國家都多一些，這種現象也被稱之爲“未富先老”，全球獨此一家。要知道，人口結構是國家經濟發展的根本，甚至可以說是唯一核心要素，是真正的長期主義要素。
與此同時，人在這樣的大環境裏，觀念與思想也在發生翻天覆地的變化，有一組數據，2020年全國有4.9億多戶家庭，其中1人家庭有1.25億戶，占比超25%，2人戶超1.46億，3人戶超1億，3人及以下的戶口數近4億，超過家庭戶總數的81%。雖然政策上二胎三胎陸續放開，但四口及以上家庭（二胎家庭至少是四口之家）在家庭結構中的占比卻在減少，更何況很多農村務工人員的戶口依然和父母在一起，現實是小戶型家庭要更多一些，無子化少子化成爲主流趨勢。
中國持續了數千年的大家庭正趨向于“微型”化，這裏面的根本就是人性深處觀念的轉變，這種觀念會體現在包括家庭微型化以外的很多方面，如消費觀（經濟三駕馬車之一），事業觀（勞動力供給），擇偶與生子觀（人口結構）等等，從而誕生出了類似不婚族、丁克、宅文化、躺屍、90後辭退老板等各種“新人性”特征。康德的人即目的，其實包含兩層含義，一個是人口結構，即宏觀的一面，一個是人性的根本性，即人文的一面，而人口和社會多因素結構性的變化深刻的影響著人性，人性又會深刻影響著市場，也就是各種各樣的商業挑戰和機遇。
壽命延長，出生率降低，未富先老，危與機並存。
當然，我們也不必太過于悲觀，換個角度，目前我國經濟增速要高于以上諸國，與此同時我們擁有全球最龐大的單一消費市場和最大數字經濟體，最完備的供應鏈體系，最優質的勞動力供給，最龐大的中産階層以及將中産從4億擴大到8億的最大期望與最團結領導層等等，這就決定了我們大概率是擁有更長的反應時間，以及可以用更聚焦的政府管控措施和多樣化的市場等手段來應對未富先老的局面。危機危機，“危”中有“機”，挑戰面前，同樣孕育著巨大的機遇，這裏面和本文主題有關的，首當其沖的幾個行業（或幾件事）分別是：
（1）保險公司進入高質量發展新階段。在強化、優化社保支付（結構，質量，收入，覆蓋面等等，目的是共同富裕，即強化爲民生，優化爲成本）的基礎上，不斷提升商保支付在社保支付主導的新結構中的作用和價值，這就直接決定了未來保險行業，特別是健康險市場的發展會潛力巨大，因爲要替醫保（國家）分擔支付壓力。當然，受益于人口結構的轉變和中産群體的擴大，除健康險以外，人身險中的醫療、年金、養老、壽險類産品也會因此受益，這一點是非常有利于保險行業的高質量發展的，這是利好的第一個行業。當然，前提是要做到這裏的關鍵詞——商業保險的“高質量發展”。
（2）保險業轉型的本質是從增量粗放到存量高質。過去7年（從2015年截止目前）保險公司高舉高打進行的數字化轉型的根本問題，實際上就是從市場增量階段的粗放式發展，不顧一切要增長，要規模，到借用模式創新和技術創新的雙重作用力，轉向存量階段的深度運營，價值挖掘，高質量發展的過程。數字智能技術不是目的，高質量發展才是。相反的，那些舉著互聯網技術、思維、平台、生態等等旗幟，做著通過互聯網獲取客戶數據，再用傳統粗放模式下的電銷、人海戰術變現的企業，會過得非常的痛苦，而且會越來越痛苦。例如我們看到的最高調的某頭部，轉型搞的最生猛，號稱幾大生態圈循環補給，但當數字化熱潮退去後，掙紮的也是最爲痛苦，歸根結底是未能做好主業的高質量發展，這時候再先進的技術也是無源之水，無根之木。
（3）醫療健康産業與養老産業機遇空前，是真正的朝陽行業。生活水平提升，壽命延長，老齡化等等都是促進廣義大健康産業發展的結構性的力量，說白了就是解決了吃穿住行用等溫飽問題後，人人都開始渴望健康長壽，也就是“怕死”的基本邏輯——擔心意外，擔心健康沒有保障，怕因病致窮，怕孤獨的老去等等，這都是商業機會，而且比任何其它領域的痛點都要多、要痛。
其實醫療健康産業在國內是不是一個好賽道，我們可以從另外一個角度佐證，那就是美日韓德法英等國家過去幾十年甚至數百年曆史中，大牛股集中出現的賽道。例如美股百年增長超千倍的股票最多的賽道就兩個：醫療健康産業和食品飲料行業。像制藥爲主的惠氏公司過去百年漲幅高達4.721萬倍，漲幅在4萬倍以上的還有連鎖藥店沃爾格林和醫療保健的強生等等，當然4萬倍增長主要是小公司，實際上醫療健康産業的巨頭公司增長普遍在百年千倍左右，要遠遠高于拉斯達克指數、道瓊斯工業指數和標普500指數的同期增長倍數的。
在整個美股百年史上，增長超過千倍企業中，醫療健康産業賽道的企業占比近16%，遠高于其它産業。當然，美國的支付結構以及醫療健康産業在GDP中的占比和我國完全不同，單一的用美國的情況類別國內，實屬不妥，這也是像聯合健康這樣的企業，其早年發展階段對我們的借鑒意義不大的根本原因，這個後面正文第一章內會詳細的討論。
（4）財富管理的藍海空前絕後。缪建民總執掌國壽期間提出了國壽新時代的三“大”戰略，叫“大健康，大養老，大資管”（2015年，財富管理是從人的角度定義的，從資産屬性定義叫資産管理，後面並沒有太大區分，但從用戶角度，財富管理更合適），從保險的特點和國壽年保費收入超7000多億這麽大的一個盤子來說，三“大”無疑是極其正確的戰略定位，比較遺憾的是高瞻遠矚的戰略未能獲得高質量的落地，國壽上下都沒能找到三“大”和保險負債端，資産端有機融合的模式。
從2015年開始，資管中國市場進入到了一個前所未有的藍海發展階段（過去幾年，更多的都是投石問路的探索階段），這和國民收入水平提升有關，也和我國經濟發展換擋有關，更和國民開始理性認識“錢”有關。我國市場長期高速增長帶來一個 的特點，就是國民好幾代人都從未經曆過真正的、大的、完整的牛熊轉換周期，沒人知道一夜傾家蕩産是什麽滋味，這是國民在財富認知上的巨大短板。有一個很簡單的邏輯，普通人炒股是沒辦法學習巴菲特的，理由很簡單，那就是錢不夠多，你的錢每天都可能是救急的生活費，每日忙于柴米油鹽，每月還信用卡的錢，是不可能放在股市二三十年甚至更久一動不動的，這時候哪有什麽長期價值可言？！但這種情況正隨著信息透明度增加，GDP增速變緩和不斷被割韭菜而改善，也就是在學會理性認識“錢”。
充分挖掘保險負債端，資産端資金屬性的獨特性和醫療、健康、養老、汽車等産業的特點，再充分結合我國經濟特性，從而實現保險與産業融合，打造一個個正向的價值閉環，將會是保險公司打開財富管理藍海市場的魔術鑰匙。
（5）醫療健康産業的特性更契合保險資産端的投資要求。就目前我國市場來看，其實與人口結構轉換、消費升級、深度老齡化、産業升級、雙循環、城市群等等有關的好行業俯拾皆是，零售，醫療，養老，健康，汽車，新能源，高端制造等等，但是所有這些行業，要契合保險資産端的需要，都首先一定要滿足一個特點——一定要看長期。這類産業，三五年內很難出現一錘定音的局面，尤其是醫療健康産業。
醫療健康産業是一個非常慢的行業，坡長雪厚，裏面的企業，特別是醫藥、器械和醫院等，一旦通過價值創造的先發優勢形成競爭護城河，就很難再被撼動。說白了就是它的前置壁壘極高，行業非常保守，這種氣質本身也更契合保險保守的長期主義的特點（保守源自于風險管理的需要，長期主義和百歲人生特性有關）和險資追求長期穩定較高收益的需求相吻合。如果再結合我國主要城市群核心地段的房地産（特指資産）價格，三者一融合勢必會有新發現。
（6）優秀的企業家會成爲全社會最稀缺的資源。前面提到，我國未富先老，危機並存，在這樣的局面下實現高質量共同富裕和中華民族偉大複興的曆史使命，一方面要依靠領導層的英明決策和全國人民團結一心，與此同時更要依靠市場化的手段來實現，而後者中最稀缺的部分，不是資金，不是人才供給，不是土地，不是政策，也不是市場的大小，而是這個時代的英雄企業家。
很少有人把優秀的企業家和國家、民族的英雄關聯在一起，但在我看來，真正能爲國家繁榮富強立大功，爲社會和員工立厚德，爲行業與子孫後代立箴言的企業家才是和平時代國家和民族真正的大英雄，國之棟梁。這樣的企業家不是靠賣保健品等收智商稅發家致富，也不是借用人性弱點、政策漏洞與資本杠杆種種手段成爲首富的。而是深耕于國家與人民最需要，但痛點最多，行業頑疾最深的産業中，以價值創造爲基礎，以長期主義爲根本，通過下日日不斷之功，爲組織成長謀發展，爲國家特定産業健康發展樹立行業標杆，爲人民可獲得高優質産品與服務提供供給的個人或組織。
房地産中介行業亂且複雜，居民痛點多，行業頑疾深，左晖帶領的鏈家和貝殼通過模式創新（ACN）和技術創新（貝殼平台與真房源系統），幾乎說用一己之力改善了整個行業，這是優秀企業家在特定行業裏立功方面的重大體現。ICT産業長年受國外巨頭壟斷，任正非帶領的華爲也是幾乎只靠一家企業幾十年的努力，成爲了全球ICT巨頭，一舉改變我國ICT領域全球産業格局，打破了中國在全球落後農業國形象等等，這就是英雄企業家與組織。
類似于房地産中介這樣的傳統産業和ICT這樣的高精技術産業，目前各行各業都急需能出現各自領域的鏈家和華爲，左晖和任正非。傳統領域，例如和房地産有關的裝修與物業，痛點最多的醫療健康産業，保險行業等等。高精尖領域，國家正在大國博弈，最關鍵的兩環分別是高端制造和雙循環，高端制造領域要從弱變強，從強變壟斷，實現制造業全産業網的升級，從而爲經濟發展提供全球溢價，重點主要在工業三支柱的汽車，能源和ICT。而雙循環的根本還在于做大內循環，內循環的關鍵在于共同富裕和爲國民擴大消費提供勢能。有兩個很簡單的指標，分別是中産階級從4億拓展到8億，人均收入在2035年前翻三番。
這裏面，兩個方向都和我們保險集團型公司有關，第一個方向有兩個關鍵部分，分別是保險的高質量發展與供給，通過商業保險的支付能力賦能與支撐各種産業的發展，例如健康險對醫療健康産業的支撐，車險對汽車産業的支撐，農業險對農業生態發展的支撐，養老産品對養老産業的支撐等等，這是保險公司負債端的特點，也是曆史任務。第二個方向就是資産端，通過保險資金去支持高端制造業的發展，說白了最直接的辦法就是一二級市場的資金支持。
（7）保險集團的曆史與國家使命之一——賦能支撐傳統産業走向高質量發展新階段。本文主題重點討論第一個方向：保險集團賦能與支撐傳統産業（以建設醫療健康産業生態爲主）的發展。保險集團不僅要做到自身的高質量發展，還要積極走出去，走向賦能與支撐産業的高質量發展，例如産業生態建設，從而推動産業升級改造，這是曆史趨勢，是國家走向強大的關鍵手段之一，也是人民高質量生活的需要，更是留給這個時代願意乘風破浪的時代英雄的大風、大浪、大機遇。
和美日韓法德等諸發達國家的關鍵差別在于，我們的支付主體不同，人均收入不同，醫療健康産業的GDP占比也非常不同，這對想模仿和學習像聯合健康這類公司的保險公司而言，又會有新的挑戰和限制，也自然會有新的機會，所謂坡長雪厚，道阻且長。
全文包括：
· 第一章，大風大浪中的時代機遇
1、健康險和醫療健康産業中美市場的主要差異（含聯合健康啓示部分）；
2、2G模式的生意帶來的利弊優劣；
3、大風大浪中的中國市場大機遇。
· 第二章，爲國家立功，打造“三立”企業
1、新時代的“三立”企業；
2、真正的好保險企業，是國家和人民的福祉；
3、優秀企業家一定要具備“既要又要思維”。
· 第三章，保險轉型本質——做好保險業務的高質量發展
1、保險的供需連模型和險資的供需連模型；
2、保險公司轉型本質——做好保險業務的高質量發展；
3、商業保險的客戶首先是中産，而保險公司的核心能力在于“要爲客戶經營一個確定的生活方式”，即爲一個確定的生活方式提出解決方案的能力；
4、優質的資産端標的可以促進負債端業務的發展；
5、泰康養老閉環案例面臨的挑戰和必須要走的另外一條路；
6、適合保險行業的真正的閉環。
· 第四章，從保險集團走向産業生態的必由之路
1、不是選擇題，而是必選題；
2、三條典型的演化路徑。
· 第五章，高優質保險服務——人生只需三張保單
1、四類風險和三張保單（即三套解決方案）；
2、健康保單；
3、財富保單；
4、養老保單。
· 第六章，保險集團大健康生態切入姿勢——用三張保單撬動大健康生態建設
1、每張“保單”年營業額1000億美金是一個關鍵標志；
2、三張保單怎麽撬動三大生態建設；
3、醫療健康産業的關鍵行業缺口。
· 第七章，大健康生態的終極模式推演
1、未來居民醫療健康服務“供需連”大致框架；
2、大健康生態的終極模式；
3、保險公司在該模式裏的戰略定位；
4、以大健康生態建設爲戰略目標的不同保險集團的選擇；
5、大力才有奇迹；
6、醫藥和器械中那些未涉及到的部分補充。
· 第八章，“投”“鋪”賽道並舉，雙劍合璧打造醫療健康産業生態
1、借用險資“大資管”優勢，一邊投賽道，一邊鋪賽道；
2、企業家和投資人並沒有太明顯的界限；
3、打造第一方，聚攏第二方，賦能第三方；
4、、關鍵舉措一：核心環節必須自建（醫學中心、綜合醫院、專科醫院、體檢機構等）積累稀缺重能力；
5、關鍵舉措二：重能力標准化後開放出去，支撐一線社區醫院、醫護人員展開服務；
6、關鍵舉措三：長期、重點集中“新基建”基礎設施投資與建設。
· 第九章，賦能與支撐産業高優質發展所不可推卸的保險行業社會責任
1、強支付邏輯——業務價值鏈的自然延伸；
2、曆史機遇和國家責任；
3、人民的需要。
· 第十章、優質保險業務對“大健康，大養老，大資管”的其它意義
1、大型保險集團的“流量漏鬥”：流量收窄，但價值在拓寬；
2、發揮品牌優勢，打造品牌優勢，提升品牌優勢。
· 第十一章，和優秀企業家一起“頂天立地，眼高手低”
1、頂天立地；
2、從正確的使命、願景、價值觀、RPV開始；
3、發揮代理人群體的最大價值——從轉變代理人和組織關系開始；
4、向下服務；
5、再多的培訓也不爲過。
· 第十二章，結語
以下爲正文：
2020年，我國醫保人口總數爲10.2億人，這意味著，醫保幾乎覆蓋了全國所有可以參保的人群，醫保增量市場基本耗盡，以後增加醫保收入的唯一方式就是挖掘存量。這10.2億裏面，當然包括我們商業保險和醫療健康産業的主要，甚至是全部客戶群體。
一、大風大浪中的時代機遇
超10億的醫保參保群體，另外一個解釋面是說，目前我國醫療健康産業的主要支付主體是醫保，而不是商業保險公司，這一點我們可以拿聯合健康所在的美國市場做一個類比。
1、 中國大健康産業的支付主體——中美市場的主要差異
研究企業商業模式有很多面，其中很重要的一個方向就是看企業在做什麽人的生意，說白了就是把産品、服務、生活方式和價值觀賣給誰，從誰哪裏獲得收益和利潤。在企業本身的價值創造能力不變的情況下，客戶的議價能力決定了企業的收益和利潤，而健康的財務表現才能讓企業有可持續、穩定發展的現金流，良好的供應鏈關系等等。
企業的客戶無外乎兩類，2C的個人或家庭消費者，2B的組織部分，而組織的部分除了企業，最大的組織就是政府，即2B和2G兩大類模式。稍微研究就會發現，美股、A股、港股的全球500強、50強、10強企業中，不存任何一家完全以2G爲主營業務的企業。爲什麽會出現這個現象？
我們通常說，在消費決策過程中，誰支付誰是大爺，醫療健康行業更是如此，支付方只有兩類，消費者（2C）自費和組織（主要是2B）報銷，其中組織中最大的支付方是政府，也就是所謂的2G模式——醫保支付。我國醫保超過10.2億用戶基數初步證明了整個行業是一個好賽道，但從好賽道裏能否成長出如聯合健康這樣營收超2000億美金的好企業，還要看這個賽道的主要支付主體。
聯合健康所在的美國，他的醫保是以商業保險爲主，公共醫療保障爲輔，2020年和2021年的基本數據可以用三大支柱來概括：第一支柱是商業保險，占比44%~45%左右，主要是雇主團體險，覆蓋了美國約60%的受雇人群，也就是說老年群體、失業者和兒童等等都是排除在外的；第二支柱叫老年與殘障健康保險，是美國執政黨多年博弈的結果，主要針對65歲以上老人、符合一定條件的65歲以下殘疾人提供；第三個支柱叫醫療補助，是專門爲貧困兒童與家庭提供的醫保。第二第三支柱加起來覆蓋美國約30%的人群。這裏的關鍵是，美國的商業保險支付占比接近45%，這個是關鍵。
據此我們看聯合健康的業務構成，其兩大業務分別是提供健康保險的UnitedHealthcare和提供健康管理與服務的Optum，UnitedHealthcare主要的板塊有四部分：
· Employer & Individual，雇主與個人保險業務，對應的就是第一支柱，用戶2600多萬+，2020年的營收558億美金+，保險業務上位列第二。
· Medicare & Retirement，老年與退休人員業務，也是第一支柱，因爲美國本身就是深度老齡化社會，其2020年65歲以上老齡人口占比超過16.2%，總數是5320萬+，這部分業務貢獻了健康保險板塊近乎一半的收入907億美金+，而且依然以較快的速度在增長。
· Community & State，醫療救助業務，對應的就是第二支柱，客戶不到700萬，營收464億美金+。
· Global，全球化業務。
很清晰，聯合健康的收入主要來自于第一支柱商業健康險部分，大約有接近1500億美金的規模。我們再來看美國醫療健康産業中，醫療衛生支出GDP占比，這個數字在2018年是3.2萬億美金，相當于美國經濟總量的18%，而且醫療衛生支出平均每年都在以5.5%的速度增長。早在新冠疫情爆發之前的2019年，美國醫療保險和醫療補助服務中心預測到2027年會到6萬億美金的總支出，占比到20%，這還是考慮了沒有新冠這個黑天鵝事件的大前提下，美國經濟會維持在2018年2.3%的增長率的大前提下。目前看，到2021年底，總支出在GDP的占比只會更高。所以說，商業保險支付主體+高達近20%的GDP總量占比才成就了今天我們看到的年收入過2000億美金的醫療健康第一股聯合健康。
圖20-01：我國醫療健康産業主要支付方和支付比例。來源于李有龍的《大健康生態建設50講（第三期）》。
那麽，中國市場是什麽樣的呢？國內的支付結構是“60/37/3”的結構，也就是政府醫保支付了近60%的醫療費用，居民自費支付37%，商業保險公司的支付占比僅僅只有3%左右。從整個保險大盤子來看，我國所有保險類別中，真正成熟的險種有且只有車險業務板塊，健康險才剛剛起步，相比于醫保巨人而言，也只是一顆受精卵而已。根據衛健委《2020年我國衛生健康事業發展統計公報》的數據，2020年全國衛生總費用7.2萬億元，占GDP約7.12%。23萬億VS 7萬億，45%VS 3%，20%VS 7%，這幾組美、中兩國數據對比之下，聯合健康之所以擁有目前規模，答案顯而易見。言下之意，簡單地學習聯合健康的模式，美國商業健康險及醫療健康産業可被商業保險機構挖掘的總市場規模可能是國內的140多倍（粗算(23*45*20）/（7*3*7）=140），這一點上看，聯合健康的模式很大程度上並不值得我們過度學習。
我國的特殊國情決定了我們和美國完全不同的醫保體系，美國商業保險爲主，費用上也是傻大黑粗，而中國是醫保爲主體，保基礎、保民生，商保做個性化、差異化和更高品質需求的滿足，費用上要更加的精細化。這就是在我國做商業保險和醫療健康産業的本質差異——中國的醫療健康産業是一門2G的生意，商業保險短期內很難成爲主體。注意，我這裏說的是短期內，不是說長期不可能，長期而言，這個和我們共同富裕的大目標一致。也是因爲這個特性，決定了我們商業保險公司從保險集團走向大健康生態的過程中，要有別于聯合健康的演化模式。
另外一個角度的解讀是，商業保險支付比例不到3%，個人支付比例高達37%，恰恰說明未來的想象力無限。更重要的是醫保端承壓，一定會渴望更多能滿足民生的商業保險進入來替醫保分擔壓力。
2、 2G生意帶來的利弊優劣——集采長期看對商業保險機構和醫藥器械公司弊大于利，精細化經營成爲重中之重
2020年的五普，我國65歲以上老人占比13.5%，非常接近14%這個重度老齡化社會的指標，僅僅1年後，占比就達到了14.2%，增速迅猛。相比美日韓法德等發達國家老齡化社會的現狀，我國老齡化社會的最大挑戰是“未富先老”，即居民和國家在深度老齡化社會來臨之際，手裏沒錢，民未富足，國未真正的強大。我國的社保施行的是現收現付制度，當下交納的社保用來支付退休群體的養老金，醫保也一樣。深度老齡化，新生兒斷崖式下跌最直觀的結果就是老齡化群體占比越來越大，繳納社保的16-59歲的勞動年齡人口占比越來越小，領錢的變多，交錢的變少，那麽十年二十年甚至三十年後呢？70後80後甚至90後這個總人口占比最大的群體退休後，將面臨兩種極端情況，一種是社保沒錢可領，一種是交納社保的00後，10後和20後的負擔會倍數級增大，無論哪一種局面都是我們所法接受的。那麽，有且只有的第三種情況，就是多種舉措並舉壓縮開支擴大收入並發展商業保險體系。
第一個方面：壓縮開支。例如延遲退休年齡，像日本一樣70歲退休，很多白發蒼蒼的爺爺輩的人還站在街道上指揮交通，去社區醫院、養老機構做服務等，這樣做的目的是縮小支出。當然壓縮開支的舉措可不單單只是延遲退休，還有例如醫保支出上海量集采，這個後面還會說到，一是要擴大集采藥物和器械的覆蓋面，二是利用強大的國家談判能力來大範圍降低醫藥器械的集采價格，前者爲民生，後者爲醫保成本。
第二方面：擴大收入。大幅度提升産業溢價空間，從而提升單個勞動力在單位時間內的價值創造，例如走向高端制造業就是其中之一，這麽做的目的是爲了擴大收入。很多發達國家並沒有像中國這樣的完整産業鏈，但國民福利全球遙遙領先，例如德國，歸根結底就是站到了高端制造業的頂端，享受著全球分工體系中溢價空間最高環節所産生的紅利，國內也有此類案例，我們普遍認爲阿裏人均收入高，華爲福利待遇好的根本在于，阿裏的企業人均利潤能做到150萬以上，華爲更高，這就是在特定領域擁有高溢價空間的代表。擴大收入指三個方面，居民基本收入，稅收和社保收入，三位一體。
第三方面：發展多樣支付手段，主要就是擴大商業保險覆蓋範圍，特別是從健康險到養老、壽險、年金險等等全方位覆蓋，這個擴大範圍初步預估就是未來國家宏觀計劃裏的8億中産群體的全覆蓋。實際上，除了社保外，居民收入提升後，就會將多余的財富用來“消費升級”，這裏面很重要的一個方向就是購買商業保險，包括意外險，健康險，養老産品、壽險産品和年金險等等，四大類産品對應的其實就三張保單，分別是保健康的健康險綜合保單，保養老的養老與壽險産品保單，以及負責財富增值與財富傳承的年金保單，這一點會在第五章即相關章節有非常詳細的討論。
所有以上這些都是相互嵌套的。
在這樣的大背景下，政府花錢開始精打、細算，很多優質企業會陸續被列入集采名單。例如，以往一個企業做2G的生意，還能保證一定範圍的利潤空間從而維護和供應鏈上下遊的利益投放關系（利益投放的過程就是秩序投放的過程），這是有前提條件的，全國經濟處于高增長的粗放階段。但從2020年五普出來後，國家定調目標是國強民富，但事實是未富先老，那麽未來數十年甚至更長的時間裏（初步推斷要到2035年前後），政策方向的宏觀環境中有兩項就非常清晰：
第一個是怎麽實現國強民富。國強靠什麽？高端制造，溢價空間大的産業結構，這裏面産業結構裏的企業，特別是具有強大國際競爭力的企業是關鍵。那麽優秀的企業家就會成爲這個社會最稀缺的資源。民富靠什麽？還是靠先進制造業，科學技術的商業化程度和全球分工的深度，企業及其上下遊有足夠大的利潤空間，打工者才能有可觀的收入。沒有高溢價空間的全球制造業分工，企業那有什麽可觀收入？
第二個是怎麽安穩度過這個未富先老的局面，直至“國強民富”。那就是從國家和人民兩個角度同時“減壓減負”，2021年全年各種政策都在爲民減壓，例如“雙減”政策後的教培機構，例如對房地産行業的強管控，像我們之前分析到的貝殼（可閱讀《貝殼模式對保險公司數字化轉型、大健康生態建設的啓示 | 轉型案例（一）》），從房地産中介公司（鏈家）轉型成爲了行業平台，上市之初股價飙升到八九百億美金，二手房停貸後，現如今市值不足300億美金，就是因爲它的市值是行業的晴雨表，單一的房屋交易業務，鐵定受國家房地産政策影響非常的大，因此未來貝殼除了夯實交易環節，更多的是從交易走向物業管理，裝修，房地産金融，老舊小區改造甚至新農村等等領域，才能維持一個較好的市值。國家層面，除了開放三胎，鼓勵生育等等這種長遠政策外，短期內最直接的手段就是降本增效，例如在滿足“國富民強”和“共同富裕”大前提下，盡最大可能去控制開銷，其中和我們《大健康生態建設50講》有關的就是國家醫保基金，作爲醫療健康産業最大的支付方，醫保基金降本增效的最大手段就是集采。集采的結果是什麽？舉兩個例子，一個是普惠保，79元一年甚至更低的價格，如果符合商業保險的邏輯的話，一定是賠本的，參與的企業和上下遊都是弊大于利的；再例如冠脈支架集采前後，價格從13000多元大降到700多元，企業的利潤空間會被壓縮到極限。如果從我國共同富裕的目標思考，未來越來越多的醫藥和器械會進入集采範圍，擴大範圍是爲了共同富裕，做好民生工作，而極致壓縮價格就是爲了降低醫保基金的成本。這時候你站在企業的角度來看集采，集采對企業的利潤率以及上下遊秩序投放可謂是毀滅性的，特別是那些業務單一的企業，一旦單一産品被確定集采後，肯定會面臨一個增長乏力，再也無力于第二曲線，第三曲線的事實。彼得·德魯克說企業是社會的職能結構，于中國這樣的國家體制而言，企業應該，也必須爲國家更偉大的目標去承擔這部分責任，但集采就是一把雙刃劍，他在要求企業承擔社會主義國家偉大目標責任的過程中，也會大幅度提升企業喪失更多發展可能性的概率。這就對管理層提出了更高的要求，既要承擔責任，又要保證企業未來更大的發展，能滿足“既要又要思維”的企業家本身就少之又少，這又是優秀企業家會是我國未來社會最稀缺資源的有力佐證。
回到老齡化話題，在國內，老齡化程度每提升一個百分點，衛生費用的總支出增加約2500億~3000億，2021年我國65歲以上人口從13.5%上升到了14.2%，由此可估算出衛生費用的增加約2000億左右，這還僅僅只是一個點，是從人口結構的角度來說的。如果從醫藥這個類別，考慮上病種，僅阿爾茨海默症這一個病種的全球衛生費用總支出就在1萬億美金以上，這還不是我們常說的像牙齒這類專科，糖尿病這類慢性病等等所産生的費用，因此可想而知，長壽時代和老齡化社會來臨的今天，這裏面蘊藏的機遇。我國老年人花太多錢給保健品公司了，這其實是國民財富的極大浪費，也是産業不成熟的結果。
2G的生意模式爲什麽會讓絕大多數普通的企業弊大于利？而對那些擁有“既要又要思維”企業家的企業，反倒是更大的機遇呢？原因就在于，在2G的模式下，企業的議價能力是處于非常弱勢的一方，單一業務單一大客戶且處于議價能力弱勢一方，必定會導致企業長期發展受限。國家本身就已經很難了，巴不得一塊錢掰成兩塊、三塊、五塊來花，你還天天想著賺國家的錢，而不是想盡辦法爲國家減壓減負，這種立足點本身就有問題。這和2B和2C模式裏，只要企業創造的價值有足夠的稀缺性，就擁有足夠高的定價權不同。而擁有“既要又要思維”的企業家，一開始就明白這個道理，一方面積極配合國家集采的需要，更重要的是在集采到來之前就做好了充足的業務能力的多元化布局，這其實是有理論模型可參考的，例如楊國安的增長三角，從客戶多樣化，地區多樣化和産品線多樣化三個維度出發。在醫療健康行業裏，這樣的企業也比比皆是，例如被網友戲稱“藥械茅”的邁瑞醫療，近七成的收入來自海外，就是典型的地區多樣化，這時候即便面臨國內集采的風險，但也不會影響其根本。
3、本章小結：大風大浪中的大國市場大機遇
小結一下，對保險集團公司而言，當下國內外宏觀環境和發展趨勢裏的中國市場大機遇。
首先，毫無疑問的說，醫療健康産業是全人類社會最重要的賽道，而且這個賽道夠寬、夠大、夠久、夠痛、夠需求。滿足貝佐斯所謂的好業務的標准——客戶足夠有需求，能經得住時間的考驗，資本回報率足夠的高和市場足夠大。我們再結合前面的一些重要結論：一方面，根本性的結構因素人口結構發生了翻天覆地的變化，這種變化最直接的結果就是居民更加長壽，社會進入深度老齡化，但國家和人民都未達到歐美日韓等一衆發達國家的人均收入水平，也就是未富先老。另一方面，大國博弈的過程中，中國對內要解決未富先老的局面，對外要應對歐美利益集團高新技術脫鈎的風險，也就是風大浪大。第三方面，隨著物質生活水平的提升，數字智能技術的發展與成熟，國民意識的覺醒，居民呼籲更高品質的生活質量和更自我“價值觀”的生活方式，消費升級大幕就此拉開。具體到保險産業和醫療健康産業，大致的機遇（含挑戰）可以歸納爲以下幾點：
第一個：高品質保險服務。大環境是，一方面，保險從增量市場的粗放供給進入存量競爭的高品質需求時代，另一方面，國家未來“共同富裕”的終極藍圖裏，商業健康險不僅承擔著差異化，個性化，高品質服務的關鍵角色，更重要的是在十幾年後的未來（2035年後）扮演著爲社保分擔壓力甚至大範圍替換一部分社保需求的重要曆史使命。這一大機遇對絕大多數傳統保險公司而言，實際上是有一定難度的，在增量市場裏習慣了躺著賺錢，很難放低身段在存量市場裏通過半蹲著，跪著甚至趴著服務來賺錢。
第二個：賦能和支撐傳統産業高優質發展。例如賦能支撐醫療健康産業的升級改造，賦能支撐養老産業發展等等。例如醫療健康産業的終極模式就是以保險強支付手段建設醫療健康産業生態，而養老産業9073結構裏，泰康利用典型的房地産模式跑通了3%的養老機構養老，當然更大的90%居家養老和7%的社區養老還沒有成功的模式跑出來，基數越大，對整個社會的基礎設施改造要求越高，挑戰也就越大。
第三個：尋找並賦能慢變量産業，從而打通負債端和資産端，形成正向價值循環。例如泰康養老保險的負債端打通的養老社區資産端，借用的保險産品就是“幸福有約”，該産品由“樂享新生活養老年金保險（分紅型）”和“泰康人壽保險客戶入駐養老社區確認函”共同組成，並爲其冠以“長壽閉環”。這也很好理解，負債端的資金，即保險資金本身就是長期資金，投資3%的養老社區也是長期資金，負債端與資産端相匹配，而且養老費用全部來自于養老保險，只要入住率達到一定比例，養老社區的不動産和穩定收益就不再受經濟波動影響，長期收益穩定，是負債端投資標的的不二之選。這裏養老産業園就是慢變量産業園，技術再進步，元宇宙再熱門，人們對可社交、有保障、高品質養老的需求永遠不會變。
泰康這個案例非常具有啓示意義和可借鑒性，僅依靠幸福有約一款産品，就可以形成年金保險和養老服務兩大業務板塊，並同時打通資産端和負債端，從而形成負債與資産兩端的正向價值閉環。推而廣之，醫療健康險領域是否可以通過一個保單貫通資産與負債端，從而形成一個正向的價值閉環？財富管理和財富傳承領域，是否可以通過一個保單貫通資産與負債端，從而形成一個正向的價值閉環等等，以此類推，而這個啓示本身也和我們要在第五章討論的三張保單息息相關。
第四個：醫療健康産業想象力空前，是真正意義上最廣義的大機遇，巨型市場。具體理由如上，但面臨的挑戰同樣空前，利益關系錯綜複雜，主流結構掌握在國家手中，並關系到最基本的民生問題等等。因此，大健康産業生態的建設，既不能通過顛覆當前結構來完成生態的建設，又要找到並完成全賽道最具競爭護城河意義上的業務布局，這一點我個人認爲有兩種路徑可選，一種叫“補缺建短，把行業數智化過程中的短板建設成企業的競爭護城河”，一種是通過保險的強支付能力來完成醫療健康服務産業的能力建設與行業布局，終極形態很像美國的聯合健康，但底層結構上和聯合健康完全不同。當然，最優路徑肯定是能把這兩種路徑有機融合的路徑。
醫療行業屬于大機遇的第二個理由前面沒有說，這裏需要從投資的角度給出解釋，作爲保險企業，險資更青睐于投向那些具備很強的抗周期的朝陽行業，例如前面提到的泰康養老和年金險産品的融合。而醫療行業是少有的真正同時滿足抗周期+朝陽行業的特點的行業，這一點決定了該行業具有長期投資的價值。前言裏提到過，美股百年千倍股中，漲幅超過四萬倍的醫療健康産業公司有三家，這種邏輯實際上和産業的基本特性有關。
我們都知道巴菲特和查理芒格喜歡重倉一些具備“長期競爭護城河”的企業，這裏的護城河主要被總結爲獲得壟斷利潤的能力，例如特殊牌照（保險），成瘾性依賴（可樂，國內茅台同樣適用），機械技術數百年不會變化且具備強大的規模效應（鐵路、飛機等等），網絡效應（類似Facebook，微信，Amazon這樣的企業）等等。而醫療健康産業就恰恰符合長期技術難以革新這一特點，也就是巴菲特喜歡重倉的鐵路、飛機這一類，他們其實和我們家裏的空調、冰箱等電器的核心技術是一致的，只要壓縮機技術足夠成熟，未來十多二十年，甚至更長的時間裏都不太會有新的技術對其形成顛覆性的挑戰，這樣的企業，一旦在其特定領域形成先發優勢和規模效應，就具備了“長期競爭護城河”。醫療健康産業中的醫藥公司，醫療器械公司等等都完全吻合這一特征，因爲在醫藥和器械的使用上，無論是醫生，醫院，還是患者，都屬于天然的保守派，他們對醫藥和器械的容錯率要求極低，這就直接導致一款新藥，一個新器械一旦通過先發優勢形成一定的規模效應，他就基本上壟斷了這個行業的所有利潤，後來者無論在這裏面有多少種邊緣性的改進，都不足以撼動其先發優勢地位，除非新藥或新器械是完全顛覆性的。例如從純粹機械人造假肢顛覆性的創造出來完全智能化的，可通過腦機接口來自由控制的設備，這就是兩碼事了。但我們都知道，人工智能和腦機接口，從提出到落地，沒有百年也要三五十年，這三五十年就是競爭護城河，因此在這三五十年內，它的競爭格局會非常的問題，也就是前面提到的“具備長期投資的價值”。
我們回到泰康已經打通的“養老閉環”，“養老金保險+入住養老社區確認函”組成了一個名爲“幸福有約”産品，養老産業園本身就完全滿足抗周期+朝陽行業+具備長期投資價值三大條件。那麽對應的，如果保險公司有能力整合醫療健康服務，推出一款或多款産品，同時滿足健康保險的功能屬性和醫療健康服務的功能屬性，那麽這款産品就有機會形成新的“閉環”，也就是泰康所謂的“健康閉環”（注，這裏並不清楚泰康健康閉環的具體內容，因爲提到健康閉環，和泰康具體業務毫無關系，請注意區分）。以此類推，財富管理部分，財富傳承部分等等，是不是都可以有這麽一個閉環？
第五個：賦能並支撐産業的其它大機遇，及共同富裕話題下助力代理人富裕的機會賽道。前者的邏輯和我們解釋大健康産業的邏輯基本相似，和本文主旨關系不大，這裏不再過多討論。關于代理人變革部分，這部分我們數十萬字的專題研究，具體可閱讀《保險代理人變革12講》。
二、爲國家立功，打造“三立”企業
新發展時代，優秀的企業家會是全社會最優質的稀缺資源，而這樣的企業家要滿足一定的條件才行。從當前的形勢來看，爲國，要能滿足“大國博弈、共同服務、高端制造、雙循環”等等諸多要素中的一項或者多項；爲組織，要能在服務好國家戰略需要的同時，帶領員工創造更多的組織發展空間。我把這種具備“既要滿足國家需要，又要滿足組織發展需要”能力的企業家稱之爲優秀企業家必備的基本素質。
這是從人的角度而言的，從公司的角度來看，什麽樣的公司才算是能爲國家立功，爲客戶創造價值，爲組織員工謀求發展的公司呢？思來想去，我借用了老祖宗的“三立”來定義這樣的這樣。
1、什麽是新時代的“三立”企業
什麽樣的企業才能稱得上大國重器，能在國家甚至人類曆史上做到老祖宗所謂的“三立”——立德、立功、立言？所謂的三立企業，即爲國家立功，爲社會立德，爲同行立言的企業。
1.1 大國重器的“三立”企業的兩個必要條件
大企業，特別是在特定領域具有全球壟斷能力的國際化的大企業，是大國博弈的過程中的重中之重。如果非要用一個或幾個指標來量化的話，有兩個指標就非常重要：第一個是年營業額跨過了1000億美金，並依然保持較高的增長；第二個是在所在領域的核心環節具備全球性的壟斷能力，這裏主要指技術能力。
1.2 從《財富》雜志500強看千億美金企業分布
我們翻開《財富》雜志500強名單，2020年這個名單中沃爾瑪以5239億美金位列第一，第72位的是日本ITOCHU，即日本伊藤忠商事株式會社，營收爲1005億美金。所有這72家企業分布在全球14個國家，分別是美國28家，中國17家，日本6家，德國4家，法國3家，荷蘭和俄羅斯各2家，其余的沙特阿拉伯、英國，瑞士，韓國，新加坡，俄羅斯和意大利各1家。中國排名靠前的企業分別是中石化（第2），國家電網（第3），中石油（第3），中建集團（第18），平安（第21），工商銀行（第24），鴻海精密（第26），建設銀行（第30），農業銀行（第35），中國銀行（第43），中國人壽（第45），華爲（第49），中鐵路（第50），上汽（第52），中鐵道（第54），中海洋（第64），中移動（第65）。
圖20-02：2020年《財富》世界500強營收前30名單。來源于李有龍的《大健康生態建設50講（第三期）》。
所有這些企業沒有純粹的2G模式的企業，企業的地理位置基本都在歐美和東亞國家。這些企業中，大多集中在經濟實力全球前5強的美中日德法等國家。像日本，汽車産業成了絕對支柱，但中國實際上並沒有真正有實力的車企入圍，雖然上汽排名52，但相比日企的真正實力，差距還是很大。擁有絕對優勢的美國，以零售，科技和醫療健康爲主，特別是醫療健康，和我們的主題相關，這和美國高昂的醫療健康成本以及商業保險爲主體的支付邏輯有關。與此同時，中國是唯一一個進入的發展中國家，但中國的企業顯然都是傳統能源，金融，舊基建企業爲主。
一般ICT，能源和汽車被稱爲工業三支柱，以上所有這些營收超過1000億美金的中國企業，真正ICT領域的只有華爲，我們的阿裏和騰訊雖然號稱生態型企業，但從營收的角度還無法進入1000億美金俱樂部代表ICT的中國企業。汽車産業雖然有上汽，但我們都知道燃油車的中國企業並不具備核心競爭力，也就是不滿足前面提到的第二點。所以，17家企業中，真正國家能拿得出手去在核心領域的牌並不多，這也是孟晚舟事件後國家爲什麽如此重視的原因。
1.3 “三立”企業的兩大方向
前面提到，大國博弈中，很重要的兩個方向分別是走向高端制造業和打通並挖掘國內大循環的消費潛力，而高端制造是爲內循環提供足夠多可支配收入的關鍵，那麽所謂的真正的大國重器的兩個方向就是：要麽在走向高端制造的戰略布局中，發揮類似華爲在ICT領域的意義；要麽在做大內循環的過程中，扮演著至關重要的角色，爲國家分憂解難，爲人民謀福利。
高端制造領域，芯片，高端光刻機，工業母機等等這些我們耳熟能詳的名詞都會是未來以舉國之力必須攻克的重點，這部分並沒有和我們主體有直接的關系，我們討論第二個方向：做大內循環。特別是保險集團在其中扮演那個的角色。
能在國家工業升級過程中，立功的企業，能爲國家打通內循環立功的企業，或者同時滿足兩點且銷售額做到千億美金的企業，就是“三立”企業。
2、真正的好保險企業，是國家和人民的福祉
芒格家族資産的管理人，查理·芒格的中國門徒，著名投資人李錄早前總結未來看好的四個主要賽道分別爲消費升級、科技創新、醫療健康和資産管理。疊加國內很多實際情況來看，保險集團利用險資優勢切入醫療健康産業和資産管理兩方面，去服務消費升級後的中産階層，可謂是同時踩准了李錄看好的三個賽道。
後面第三章我們會重點討論到，保險集團轉型本質，首先要做好保險業務的高質量發展，在負債端能爲國家打通內循環立功，在資産借用險資優勢支撐産業走向高端化，也是立功。
增量發展階段的保險企業，因爲存在巨大的市場紅利，保險精算只要選擇風險基數最大的類別去設計産品，然後借助銷售端的人海戰術，就能獲得不錯增長，這時候企業是沒有動力，也沒必要有動力去收集客戶數據，洞察客戶需求，設計客戶個性化的保險産品。在這個過程中，供給本身就是稀缺的，供給和渠道爲王的時代，企業做很多遊走在法律法規邊緣的事情，只要不嚴重違紀違規基本上都會獲得一定的容忍度的，但這並不代表監管和政府對此一無所知。這期間，企業切實的滿足了該階段國家和消費者的需要。
但是當市場進入增量階段，消費者需求升級的時候，原來粗放的模式根本無法滿足新時代國家和消費者需求的時候，原來的好企業就變成了該階段的一本爛賬，這時候真正符合時代需求的好企業再一次變得非常稀缺。
所以，真正的好保險企業，是符合特定階段下國家和人民需要的企業，這樣的企業是國家和人民的福祉，這樣的企業領導人，也就是企業家，既在爲國立功，爲民服務，又在爲組織謀發展，是這個時代最稀缺的資源。
3、優秀企業家一定要具備“既要又要思維”
集采對小企業而言可能是利大于弊，但對絕大多數大中型企業而言，一定程度上是弊大于利的，我們主題內的保險公司、醫藥和器械類都在集采的範圍內，我們以醫藥或器械爲例。
一款藥物或者某個器械，一旦被列入集采名單，那麽它的售價很可能從原來數萬幾千元被砍去九成多，冠脈支架集采降價幅度超過90%，對企業而言，幾乎擠壓掉了其研發成本和所有上下遊的利潤空間，這對那些以單款産品爲唯一現金牛的企業而言幾乎喪失了未來進一步發展其它新業務的空間。但是集采本身符合國家共同富裕和應對未富先老局面的宏觀戰略，作爲在中國市場經營的企業，不但不應該排斥集采，相反的應該積極配合國家集采，這時候企業必然面臨著兩難局面：一邊要爲國家立功，一邊有可能喪失企業未來更大的發展空間從而損害到組織全體利益相關者，長期以往也會從根本上失去爲國家進一步立功的可能性，這時候該怎麽辦？
答案就是“既要又要”。
我既要集采，又要企業的長遠發展，這時候優秀企業家的“既要又要思維”就會發揮巨大的作用，例如讓集采業務走出去，海外營收超過國內營收一半的時候，集采不僅不會對企業高質量發展産生消極影響，還會因爲集采帶來的規模效應從而降低生産成本，提升企業産品在全球的核心競爭力。除了走出去，還可以多元業務化、客戶從2G拓展到2C和2B等等，這就是“既要又要”思維。
三、保險行業轉型本質——首先要做好保險業務的高質量發展
按照一般經濟學理論的劃分邏輯，市場被分成了供給端，需求端和對供給和需求做匹配的連接端，這個模型也被稱之爲供需連模型。供需連模型同樣適合保險行業，但保險行業更爲複雜。
1、保險的供需連模型和險資的供需連模型
從簡單的供需連模型看，保險公司屬于供給端，消費者屬于需求端，經代公司、各渠道和各種代理人，包括互聯網平台等渠道，充當了連接端這一角色。但如果你只從供需連這個模型簡單的看保險行業，那只看懂了保險行業的負債端，和負債端對應還有資産端，這就是和商品流的供需連模型對應的資金流的供需連模型，也叫資産負債連接端的供需連模型——其中負債端爲優質的保險産品，資産端爲各種各樣法律框架內允許的好的投資標的，匹配端可以理解爲保險公司的資管部門或之公司。
人流、信息流、商品流統稱爲商業三流，移動互聯網時代的騰旭、字節跳動、阿裏京東拼多多分別壟斷了各個領域的某一流，不管是微信，還是抖音，手機淘寶和京東等等，在供需連模型中充當的都是連接端做匹配的角色，所有企業也都承認，匹配是供需連三端中最難做好的。我們回到資金流來看，保險銷售的負債端提出資金投資管理的需求，屬于需求端，資産端的資管部門或公司負責資産管理，屬于投資理財能力的匹配端，市場上各種各樣的標的本身就是供給端，只要市場有資金需求都滿足供給端的定位。
圖20-03：保險市場的供需連模型。來源于李有龍的《大健康生態建設50講（第三期）》。
前面說了，負債端要賣出一定規模的保費，只要産品質量沒問題，有足夠規模的渠道和隊伍就可以實現。市場上好的投資標的本身也不難篩選，政策+基本的行業邏輯就能初步篩選出合適的標的範圍。但最大的難點在于，負債端資金的性質決定了資産端標的屬性的選擇，其中最典型的特點就是保險負債的長期屬性，長期負債要想找到長期資金需求標的，除了長期國債外，是非常有難度的。也就是阿裏，騰訊和字節跳動都頭疼的問題——匹配是最難做的部分。更何況保險資金是絕對不允許有任何閃失的，說白了對風險幾乎是零容忍的，這對做負債端資金匹配的團隊或個人提出了極高的要求。甚至在某種意義上，真正優秀的保險資管團隊堪比巴菲特和查理芒格團隊一樣稀缺。而保險負債端和資管的資産端有機融合，才能成爲一家真正意義上優秀的保險公司。我們前面談到，優秀的企業家是這個社會最稀缺的資源，而優秀保險集團他的企業家，要麽是雙料的大神一樣的任務，要麽就是至少有兩個稀缺的頂級人才去分管資産端和負債端，並能夠高效協作。
圖20-04：保險資金流的供需連模型。來源于李有龍的《大健康生態建設50講（第三期）》。
從這個角度，負債端的險資，資産端標的，匹配端的能力，三者必須都非常強不說，更要符合我們第一章討論過的大環境，大邏輯。
2、保險集團轉型本質——首先要做好保險業務的高質量發展
綜上，整個保險資金流供需連模型能夠有序運轉，能形成正向價值閉環的起點是負債端的保費收入，持續穩定高增長的保費收入是保證資産端有足夠自由現金流投出更多好項目的前提，具體如圖20-04，也就是該圖的左半部分。再進一步細化，圖20-04的左半部分又是圖20-03的全部，而圖20-03的起點在什麽地方？
在于保險公司的優質供給，以及爲了保證這種供給能力足夠優質所提供的産品和服務能力。這是自2015年來，中國保險市場全面數智化轉型的本質，保險公司首先要做好保險業務的高質量發展，保證保險業務高質量發展的主要措施包括強大的銷售、渠道能力，優質的産品和服務等等。而這一部分其實又回歸到了保險業務的本質問題討論了。
3、保險客戶首先是中産，而保險公司的核心能力在于“要爲客戶經營一個確定的生活方式”
在《壽險數智化轉型30講》這套課程中，我們說過保險的功能屬性，要分別看國家對其定位，人民對其需要。我在國壽服務的那幾年，老領導們最愛說的話就是“理論上，保險是無所不能保”和“窮人更需要保險，我們國壽超過五成的保單都是農民”等等，這和國家對國壽的職能定位有關系。但是，從純粹的商業屬性來講，實際上真正願意自己花錢買保險的，並不是窮人，有能力消費優質保險産品和服務的並不是窮人，而是中産和富裕家庭，這部分群體認知覺悟高，對保險認識程度高，風險管理意識強，對消費性保險的接受度更高。因此，和國壽這樣企業體制不同的保險公司，一定要清楚的認識到這一點，你的目標客戶不是窮人，應該是4億中産和那些高優質的富裕家庭。這時候，對保險公司而言，要通過提供什麽樣的産品和服務來獲得中産階層客戶（彼得·德魯克，企業存在的唯一目的就是獲得客戶）呢？
在當下大環境裏，答案是“經營一個生活方式”。這個是有理論依據的，就是我的“李有龍生態矩陣”的橫軸，如圖20-05所示。
圖20-05：李有龍生態矩陣（LYL Ecosystem Matrix）。來源于李有龍的《大健康生態建設50講（第三期）》。
上圖所示，縱軸爲組織戰略能力的選擇，你是要做什麽規模的一個企業，說白了就是對組織能力的定位，是一個點（産業鏈的某個環節）上的能力，還是一條線（産業鏈）的能力，或者是我有能力做成平台，也就是面，最大的終極形態叫生態，即體。
橫軸叫産業時代邏輯的把握，分爲四個區間，分別是賣産品的時代，賣服務的時代，賣生活方式的時代，和銷售價值觀的時代。我們把橫軸詳細拆分了來看，如下圖20-06所示，我們當前所處的階段實際上是全社會普遍渴望優質服務（即優質服務標的稀缺）的早期階段，並且同時有領先的企業在經營某種生活方式。産品，服務，生活方式和價值觀之間並不是完全替代、相互排斥的關系，而是彼此以前者爲基礎的。例如優質服務的好案例海底撈，你去看它的財務報表，最大的支出是原材料采購部分，這能從側面證明海底撈給顧客吃的東西質量真的不差。而諸如牛羊肉，魚蝦，蔬菜等等其實是一個個産品，構成了海底撈完整服務的基本環節。你可以想象一下，如果海底撈端上來雞鴨魚肉品質不好，顧客吃了鬧肚子，海底撈服務生的服務再好，又有什麽用？這就是産品是服務的基礎，服務是生活方式的基礎，生活方式是價值觀的基礎的含義所在。
圖20-06：橫軸：時代邏輯的把握——當下所處階段。來源于李有龍的《大健康生態建設50講（第三期）》。
回到保險行業，對高優質保險服務供給方而言，一定要清楚地認識到，保險是一個高品質，有保障的生活方式。如果你在做醫療健康産業，那麽這個定位就是“一個高品質的健康生活方式”，企業經營的是爲客戶提供一個生活方式，這個生活方式怎麽提供？
答案有很多個，一個是爲客戶的生活方式提案，這時候需要的是企業個性化的設計規劃能力，以及該能力的落地執行，例如日本茑屋書店的定位就是。第二個是貫通資金流的三端，並將負債端和資産端打通形成統一的客戶特定生活方式的解決方案，例如泰康的“養老金保險+入住養老社區確認函”組成的“幸福有約”這款産品，名爲保險産品，但我認爲更多的是像一個爲確定客群提交的一個完整的、有保障的、體面的養老方案，是特定年齡段的“一個生活方式”，而“幸福有約”這款産品本身僅僅是爲了完成這個解決方案而彼此約定的契約關系，算是工具，和海底撈的小酥肉，鍋底或者牛羊肉本身並沒有本質的區別。
4、優質的資産端標的可以促進負債端業務的發展
從泰康“幸福有約”爲錨點做了“體面養老的解決方案”這個例子，我們還看到了保險負債端健康發展的另一種可能性。理解這一點還是要從保險金融屬性說起。金融業務無外乎四大類：給錢——借貸；賺錢——理財；存錢——儲蓄；花錢——支付，從金融産品銷售的角度講，給錢的業務最好做，花錢的業務最難做。
圖20-07：金融業務四大類。來源于李有龍的《大健康生態建設50講（第三期）》。
理論上，四大類都和保險有關的，實際真正強相關的是花錢這一類，因爲保險姓保嘛，這就決定了保險天生很難賣，特別是早期生活條件一般，溫飽問題都未能解決的時候，誰會有閑錢去主動買消費險。因此保險同仁們創新性的把保險和好賣的金融産品做了融合，例如理財型保險，這就出現了差異化的競爭優勢，相比于純粹的理財産品，我收益穩定不說，還有保障屬性，優勢突出，把《孫子兵法》虛實策略發揮到了極致。這也是過去幾十年中國保險輝煌發展的根本所在，這是多類型業務融合的第一層。
泰康這個例子，“幸福有約”這款産品也融合了這一特點，並且做了延伸和拓展，對客戶而言，既是儲蓄，理財和保險産品，更是高品質養老服務的完整解決方案“入場券”，那麽産品本身的吸引力就會遠高于同期同類型收益水平的保險。與此同時，優質的養老資産和養老服務産生的利潤進一步促進負債端保險産品的銷售，正向的價值閉環由此形成。這是多類型業務融合的第二層。
這是什麽？這就是優秀的企業家爲保險代理人賦能的典型案例。很多保險公司賣保險，也有資産端優質標的，但僅僅做到第一層，遠不能看到第二層，反倒把所有的銷售壓力全部轉移到前端代理人身上，層層考核，層層施壓，一線苦不堪言。優秀企業家爲一線創造勢能，提供炮火支撐；平庸企業家只會埋怨一線不給力。
實際上，泰康這個養老閉環的例子，還有第三層深意，那就是很好的賦能和支撐了圖20-04保險資金流的供需連模型中的連接端，打造符合保險資金長期需要的優質標的，爲連接端造勢和賦能，非常具有研究價值。這是泰康非常創新的地方，而且全球也是絕無就有的。
5、泰康養老案例面臨的挑戰和必須要走的另外一條路
不過，好案例一旦被市場驗證後，就會有模仿者蜂擁而現，而且泰康這個案例本身並沒有真正的競爭護城河。另外，泰康規劃的全國45個養老中心10萬+床位是遠遠不能滿足深度老齡化社會中這個“9073框架中”3%集中養老客戶的需求的，泰康也沒有能力通過規模效應做到3%全員覆蓋，更沒有必要這麽做。反倒是養老市場另外7%社區養老和90%居家養老的市場增長潛力會是前者3%的數百上千倍，怎麽利用在養老産業園積累的經驗和能力，把這些優質且抽象的經驗和能力具象化，標准化後，快速遷移到社區養老和居家養老服務領域，將直接決定了泰康在養老領域的布局和構建護城河。一直是地産邏輯下的“線”型企業，還是平台與生態邏輯下的“面”與“體”型企業。這會是真正甩開那些模仿者的根本所在。從管理一個養老企業去治理中國未來的養老産業，從一個業務到一個行業，從線到面，從企業管理者走向偉大企業家的另外一條道路。
6、真正的閉環
結合圖20-04，保險行業真正優秀業務的價值閉環，從保險業務的供需連是打通的，更爲重要的是，資金流的供需連三端也是貫通的，好業務爲三端的貫通提供勢能不說，也可以爲組織上下所有員工，特別是一線員工減壓減負提供支撐，這才是真正的價值閉環。
2019年，泰康提出了三大閉環，分別是長壽閉環、健康閉環和財富閉環，有分析指出泰康在抄作業，分別學習了美國CCRC，聯合健康和伯克希爾哈撒韋，從經驗傳承的角度講有必要通過學習對方成熟經驗來規避風險和少走彎路，更重要的是人性深處對創新（即變化）是非常排斥的，這對管理層說服董事會和執行層而言，是有一定積極意義的，說白了打著去美國考察學習的旗幟，更多的是花時間，用真實案例去說服團隊的夥伴們下決心做這件事。在我看來，泰康提出三大閉環的根本原因在于泰康在養老閉環上的成功經驗，同樣適用于醫療健康産業和財富管理領域。前面提到，醫療健康産業的特點是容錯率低，保守，前置壁壘高，是和養老地産一樣，同時滿足“抗周期+朝陽行業+具備長期投資價值”三大條件，和泰康主業保險資金完全吻合。
除了養老地産，醫療健康産業和財富管理領域，實際上汽車産業如果不是罕見的遭遇到百年一遇的新能源和智能化趨勢的雙重革命，也是滿足這一特點的，這一點和車險是有一定匹配關系的。其它像某頭部一定要打造的智慧城市，雲計算，科技等等，由于核心環節叠代快，摩爾定律在裏面發揮著決定性的作用，這就直接導致其和保險資金的長期屬性不匹配，並不適合保險公司貿然通過自建進入，如果真的要進入，可以通過投資各領域優秀標的即可，例如國壽投資的案例有京東，滴滴，螞蟻金服等等，這又屬于另外一個話題了。
四、從保險集團走向産業生態的必由之路
要想避免同業內部競爭從而過渡消耗資源，謀求更廣闊的增長空間，從保險集團走向産業生態，是所有集團性保險公司的必由之路。
1、不是選擇題，而是必選題
保險公司必須走向産業賦能的理由我們之前給出過很多個，例如在《蘋果賣保險，利潤國內排第四！就因做到了一點：場景與保險高度融合》一文中，我們說保險根本上還是風險管理工具之一，不是風險管理的所有手段，它不是場景，也替代不了場景，因此保險必須充分發揮其工具屬性，到具體的場景裏面去賦能場景。除此之外，還有更多更深層的邏輯，包括國家戰略中要去具體産業中賦能並支撐産業的升級改造的需要，人民追求高品質生活的需要，險資長期資金在資金流供需兩端匹配的需要，優秀企業家爲組織員工賦能的具體體現等等。
除了以上這些理由外，根據李有龍生態矩陣的橫軸，現階段主流的保險業務形態，其實是有多條業務線構成了“線”型（單一業務價值鏈，或價值鏈的某幾個特定環節）企業，“線”這一層面的企業它的增長空間是有很明顯的天花板的，除非能通過特定技術形成全球壟斷地位，例如像ASML的高端光刻機，高通的高端芯片等等，從而賺取壟斷利潤，否則這類企業永遠都處在一個完全競爭的狀態，偶爾領跑，大多數情況下陪跑。例如，房地産中介的平台型公司貝殼，上市後爲什麽市值一度飙升至前三大房企市值的總和還多？二手房停貸後又迅速跌破發行價至不足300億美金？關鍵就是鏈家從一家中介公司，衆多中介公司的一個的競爭中，成功轉型成爲了行業性平台，也就是實現了從“線型企業”到“面型企業”的升維，獲得了資本市場對其全行業價值的累加，能影響它估值的唯一因素就是行業的榮衰，而不是一家企業的業績表現。
回到保險公司的具體業務上，如果保險公司不從單一的保險業務市場競爭中走出來，無論再努力，你的市占率也很難突破10%甚至達到50%這樣的市場壟斷份額，因此根本沒有機會獲得壟斷利潤，要知道壟斷利潤才是真正的利潤，競爭利潤只是市場贈予的辛苦費而已。這時候，無論是你的營收，還是你的估值都無法突破行業固有的天花板，例如營收破千億美金的門檻。
如此一來，走出這種狹義的競爭內卷，必要性就變得非常的高，對保險公司來說，至少有兩種出路，是我在我的《壽險數智化轉型30講》中40萬字討論的內容，分別是：轉型成爲保險行業的數智化平台，或者走到具體的産業裏去融合産業，賦能支撐産業的升級改造。具體如下圖20-08的中級階段和高級階段。
注：中級階段具體怎麽做，可閱讀我的《壽險數智化轉型30講》。高級階段具體怎麽做，可閱讀我的《大健康生態建設50講》，大健康這套課程的第二期已經在2021年完整更新，目前在更的是第三期。
圖20-08：壽險公司要完成的三個層次的轉型。來源于李有龍的《壽險數智化轉型30講》。
兩條出路相比之下，前者難度非常之大，政策限制，同業排斥等等。而後者卻是另辟蹊徑的錯位競爭的好選擇，但如果要在其它相關産業（例如大健康産業，養老産業，汽車産業等等）中構建該産業的行業平台和生態，難度又要拔高幾個層級。這時候，選擇適合保險集團構建大健康生態的“最優演化路徑”就尤爲重要。
2、三條演化路徑
第一條路徑是借助保險的強支付能力，切入到相關産業中去，例如泰康養老閉環給我的啓示，可以同步遷移到醫療健康産業中。具體詳細路徑第六章會有詳細的論述，我將其總結爲“打通人生三張保單”。這一點尤爲適合保險集團去構建大健康生態。
第二條路徑就是我在《大健康生態建設50講》中分享的總演化路徑，叫“先縱後橫，縱橫交錯”，最關鍵的第一步就是先縱後橫的“縱”，是縱向一體化，總結成一句話就是“補缺建短，把醫療健康産業在數智化升級過程中的行業缺口做成自己的護城河”，這是構建重能力的過程，重能力建成後開放的過程，就是行業平台建設的過程。這一路徑最大的難點在于重能力的建設，這注定會是一個耗時耗力耗錢的過程，而且存在非常多的不確定性，很像醫療板塊中新藥的研發，海量投入，海量時間，海量人力，較高失敗的概率等等。
還有第三條路徑，那就是利用終局思維，首先繪制出未來大健康生態的終極藍圖，具體倒推來尋找可演化出未來終極模式的MVP。在這個過程中，只要終極藍圖是基本確定的，或者藍圖的大方向是確定的，那麽從前期研發MVP到MVP叠代演化的整個過程中，可以不斷地嘗試將第一條、第二條路徑的策略融合其中，來優化和完善第三條路徑。
我們逐個討論。
五、人身險公司的高優質服務供給——人生只需三張保單
從風險管理的角度看，人生需要利用保險工具進行風險管理的大類別無外乎這四類：偶發性的意外風險，健康風險，財富管理與傳承風險，以及人生最後階段的養老風險。無論現如今的保險市場上對人身風險設計了多少産品，保險條款承諾的顆粒度有多粗或者多細，都在這四大類的範疇之內。站在消費者的角度，除意外帶來的風險無法詳盡管理以外，其它三類風險，每一類風險最好能用一張保單解決即可，而不是一類風險購買了十幾份保單，每一份保單的交費周期，賠付條件，理賠方式，甚至承保的保險公司等等都非常的不同，這對消費者來說簡直就是災難。特別對中産和富裕家庭而言，這本書就是極大的成本。
1、三張保單，即三套解決方案
完全以消費者爲中心的角度看，我認爲管理健康風險，財富管理與傳承風險，以及養老風險，有且只有三張保單就完全夠了。這裏所謂的三張保單，是指分別圍繞健康風險，財富管理與傳承風險，以及養老風險所設計的“一對一，個性化、高品質”的三套完整的風險管理的解決方案。注意，這裏說的是三套完整的解決方案，不是三款保險産品。這個定義中的關鍵詞分別是風險管理、解決方案、設計、“一對一，個性化、高品質”，我們逐一討論。
· 風險管理
傳統的保險是基于增量市場發展階段特點所設計的風險管理工具之一，並不是風險管理的所有手段和內容。而客戶的真正需求是特定場景下的風險管理和發生風險後以最快速度找到最合理的解決方案。說直白一些，傳統的保險在風險管理方面至少存在兩大不足：手段過于單一，無法與時俱進。前者只把保險這個財務補償工具作爲唯一手段來解決客戶多樣化的風險管理需求，後者是指不同時代的風險類型是有所差異的，用20年30年前的保險工具來完成當下風險管理的需求，或者用現在的已經設計“死”的保險條款去保障二三十年後的風險管理訴求，本身就是不合理的，缺乏動態發展的柔性措施。
在市場轉爲增量階段，共同富裕，消費升級，打通內部大循環等等的大環境的影響下，客戶風險管理需求逐步釋放（覺醒），客戶風險管理的手段開始多樣化，同樣的風險，保險産品能解決用保險，科技能解決用科技（例如自動駕駛達到L5後車禍的發生率和損失都會大幅度降低，這就是技術解決風險管理的典型例子），制度和體制能解決就用制度和體制，錢能擺平的就用錢等等。這時候，保險在風險管理這條路徑上是面臨各方面的競爭壓力的。
因此，與時俱進的多種手段滿足客戶多樣化風險管理需求才是根本，誰做的好，客戶認誰。
· 解決方案
對于風險管理而言，保險本質上是提供了特定風險下的某種解決方案，例如財務補償，但是財務補償並不能解決所有場景下風險管理的需要，如老年人的社交需要，這時候針對特定場景下的完整的解決方案才是客戶需要的。例如，客戶患病後最需要的是在可接受的成本範圍內，提供效能最大化的治療方案，而不是單純的財務補償，這時候圍繞治好病，並在治病期間有基本的經濟補償來保證全家的生活質量不受太大影響，是該場景下的解決方案之一。
以此類推，健康風險，財富管理與傳承風險，以及養老風險都應該有不同場景下，針對不同人群的實際情況所提供的的符合其需求的解決方案。解決方案，或者叫圍繞特定風險所提供的一籃子解決方案才是客戶的最終需求，或保險公司服務的最終形態。
· 設計
要針對不同人群提供 “一對一，個性化、高品質”的解決方案，這個方案是怎麽來的？其實是設計出來的。
這個設計能力可以是組織中人或團隊的設計能力，例如泰康的養老閉環就是靠人的設計能力，保險數百年，歐美日韓諸國的保險市場都是這樣走過來的。也可以是依靠AI的設計能力，例如字節跳動在今日頭條和抖音上的智能分發算法就是AI “一對一，個性化、高品質”分發設計能力的體現。
在健康風險，財富管理與傳承風險，以及養老風險三大領域，單純的靠人的設計和AI的設計，都無法全面的覆蓋全國所有十多億消費者。只靠人工完成，可定會面臨著解決方案過于單一的問題，無法做到真正的“一對一，個性化、高品質”，因此要對供給側的設計能力擴容，這時候就要借助AI的力量，但是完全只依靠AI又會存在創造力不足或者無法統籌全局的風險。這時，除了有選擇性的只服務一部分客戶（客群定位，例如泰康養老閉環就是這種業務類型），更重要的是要人力設計和AI設計有機融合，特別是在數智化平台和生態建設的過程中，這一點非常重要 這樣才能去撬動4億中産或更大市場客群。
要針對健康風險，財富管理與傳承風險，以及養老風險三大類分享設計出“一對一，個性化、高品質”的風險管理的解決方案。
· 一對一，個性化、高品質
實際上，我們所涉及的這套方案本身，其實就是針對不同人的一個個的生活方式，他們本身滿足了一對一，個性化的前提下，還要充分保證方案的質量，也就是高品質的基本屬性。前面提到完全依靠AI會存在設計能力與創造能力不足的問題，其中最大的風險就是質量風險，因此要經過人進行質量把控。AI和人怎麽合作，實際上是一個“三層”設計模式，底層的基本條款，顆粒度最小的部分有人完成（以精算爲主），中層的個性化匹配有AI完成，最後客戶交付的過程再有人完成（主要是一線服務人員，例如代理人），當然這只是一種策略。
除此之外，爲客戶所設計的方案的高品質源自于三個方面：産品本身高品質，設計方案的服務高品質，方案交付的全過程高品質。
2、健康保單
所謂的健康保單一張，是指保險公司提供的，爲解決客戶的從健康管理，亞健康恢複，到患病後提供最佳治療方案並支付全程費用的一整套圍繞健康與醫療需求的一對一，個性化，高品質的解決方案。
圖20-09：基于健康賬戶的“會員計劃” 方案。來源于李有龍的《大健康生態建設50講（第三期）》。
在我的《大健康生態建設50講》和《壽險數智化轉型30講》這兩套課程裏，都分享過一個關于健康險與健康服務的綜合解決方案叫“會員計劃”，具體可以閱讀《壽險業平台連接端方案——連接供需兩端的創新模式：會員計劃》一篇，該方案實際上就是完全符合這裏所謂的“一張健康保單”的解決方案，方案最早設計于2017年，現在看，思路依然非常超前。
“會員計劃”只是圍繞“一張健康保單解決所有健康風險管理問題”所設計的一個方案，並不一定是最適合或者最佳方案。這裏面有兩個原則非常重要：第一個是一定要重視“會員”這件事，這也是起名會員計劃的原因，會員經濟會是未來所有企業的核心競爭力；第二個是這個解決方案中，一定是同時包含了健康醫療服務和健康險等相關環節中的核心産品和服務，單純的保險産品或醫療健康服務，都不足以起到撬動醫療健康産業的作用。
3、財富保單
所謂的財富保單一張，是指解決新時代中産階級與富裕群體財富管理和財富傳承的問題的一籃子解決方案，說白了就是滿足客戶管錢，賺錢，傳承財富等等需求的一對一，個性化，高品質的解決方案。
但從客戶的角度講，保險本身就是一個很重要的關于財富管理和傳承的手段，特別是年金，退休金等産品，在國內尚處于早期發展階段，也是風大浪大機會足。除此之外，保險的資管子公司不應該將目光僅限于險資這一單一資金來源渠道上。話分兩頭，從資金流的供需連模型來看（圖20-04），財富管理的難度是大于保險部分的，從負債端獲得資金（資金來源），資産端選擇標的（資金去哪），實現合適資金與標的的匹配（資金怎麽投），都非常具有挑戰性，這一點上，三端都要抓，而且每一端都要強才有機會勝出，能做到的機構在中國本身就少之又少。
4、養老保單
所謂的養老保單一張，是指解決客戶一籃子養老問題的一對一，個性化，高品質的解決方案。
養老這件事就是典型的9073框架，目前保險公司和主流養老結構的的玩法非常單一，重點切3%有集中養老需求的客戶，而且是3%中的高淨值客戶，所有機構的入住門檻普遍高于200萬。具體案例像國壽，還有前述提到的泰康養老，保費門檻都是200萬。
根據最新數據，截止2021年底我國65歲以上老年人總數爲20056萬，3%也就是602萬左右。泰康養老的規劃裏是45個園區總計10萬+床位，這個規模已經是世界前三了，未來全國即便有10家這樣的養老機構，能滿足的需求也就是100萬老年人，還剩余的500多萬，更何況隨著我國老齡化程度的加深，這個群體會逐步擴大，需求也在擴大。100萬的話，占具有集中養老需求的老齡人群的比例比約16%左右，占老齡總人口的比例約爲0.5%多一點。按照2019年底的數據，中國擁有可投資資産在100萬以上的家庭大概是660萬-1100萬之間，由于現在是2022年，比較理想的情況下我們取高位數1000萬這個整數，這個總數乘以0.5%後得到的值大約是50萬左右。說白了，不考慮賣房子住養老社區的話，全國2020年左右滿足200萬起伏門檻的用戶總數也就50萬左右，這還是一個家庭只能入駐一位的情況下計算的結果，說白了市場是撐不起10家像泰康養老這樣機構的。當然，根據現在北上廣深房産的價格，夫妻兩如果要通過賣房來滿足自我尊嚴養老的需求，這又是另外一套模型，但這種假如賭博的成分比較多。
注：以上計算方式存在嚴重的漏洞， 也可以直接用1000萬乘以14.2%乘以3%，大致得到一個願意集中養老的高優質客戶數量，約42.6萬，也是不足50萬，這是特別理想的數據，還少計算了子女交錢讓老人入住的情況和賣房入住的情況。數據只爲大致推斷出市場需求。重點是後面對照200萬入駐門檻來說明，當下主流被驗證的模式（如泰康模式）滿足的用戶總數和用戶需求非常有限（整個養老産業而言），例如只有0.5%左右，而0.5%之外才是中國養老市場的星辰大海。于國家而言，這0.5%的高淨值客戶，怎麽養老都不會差，根本不是國家“未富先老”困境中的難處所在，集中養老很大程度上解決的是這部分老年人的社交需求，以及有了規模後一個園區一家醫院的配置，可以處理突發狀況下的特殊事件。關鍵是怎麽做好剩余的99.5%的老年人，特別是97%居家養老和社區人群的養老問題，才是國家急需優秀企業家去出謀劃策，提供切實可行方案的重中之重。當然，從純商業的角度而言，商業是商業，國家難處是國家的難處，不能完全等同，0.5%的高淨值客群就是一門好生意，這個群體最大的特點就是“人傻錢多事情少”，不能再好的生意模型，長尾人群的生意恰恰相反，你看玩拼多多的就明白了。熟悉我的人都知道，我研究最深的，做的最多的是數字智能平台的建設，在我看來，行業性平台，也就是養老産業平台（可不是狹義的線上平台，請注意區分）才是回答剩余的99.5%的老年人養老問題的關鍵。這也是優秀企業家從管理一家企業，做一小部分人生意走出去，站在全行業的視角去用先進的模式和技術賦能、治理行業，改善全行業狀況的關鍵手段之一。如果用美國CCRC，國內泰康現如今的模式去展望，在養老園區積累了足夠深度的“第一方”經驗和能力後，完全可以把這些能力具象化，標准化，利用開放平台開放給全國各地所有大大小小的養老機構，以及居家養老的老人和他們的子女。從自營的重養老模式，到重能力開放出去的過程，就是這家企業從公司走向行業星辰大海的過程，我們拭目以待。當然，退一萬步講，行業性平台的建設，即便泰康不做，肯定有其它機構會去做，這是規模帶來的必然性趨勢，只有這樣才能讓全社會效率最高，用戶總體平均體驗最高，也就更符合社會主義核心價值觀，而不是只有不到0.5%的人享受其它人在圍城外眼睜睜看著。
能達到200萬這個基本入住標注的客群，目前國內總數不會超過100萬，所以泰康養老的這個模式，從企業自己的角度看，一方面並不是適合所有保險公司，另一方面也是一個可計算的出生意規模上限的模式。除了0.5%的客群，我們更要看到另外99.5%年齡超過65歲，並一直不斷擴大的老年用戶群體的需求。
六、大健康生態切入姿勢——用三張保單撬動大健康生態建設
介紹完三張保單，我們進入本主題下最重要的兩個話題的討論：一個是保險集團企業怎麽利用保險的優勢去撬動大健康生態的建設，第二個是既然戰略是高度確定的（拿下大健康生態），那麽對大健康生態未來的這張藍圖，也應該是基本確定的，那麽保險集團構建的醫療健康産業的生態，它的終極模式會是什麽樣的？
第六章，我們討論第一個話題，第七章，我們討論第二個話題。
1、每張“保單”年營業額1000億美金是一個關鍵標志
前面提到一個大國重器的“三立”企業，未來有兩大方向大有可爲：高端制造和擴大內循環。對高端制造業而言，關鍵業務價值鏈上的技術壟斷是爲國立功的一種體現；對于擴大內循環的企業（保險和大健康企業絕大多數屬于此類），年營收1000億美金會是一個標志性的指標。目前《財富》世界500強要進入這個1000億美金俱樂部，你要進入前72名才行。
三張保單對應的三個行業分別是大健康，大資管，大養老，目前可見的商業範式裏，終極模式就是以行業性平台爲載體的生態，即大健康生態，大資管生態，大養老生態。那麽可不可以這樣定義，從營收的角度，通過建成平台生態，每一個類別，要分別做到1000億美金的年營業額，才能算是在三個行業裏真正立足的大國重器，“三立”企業。這裏的兩個重點分別是：要通過做成行業性平台生態，年營業額超過1000億美金。爲什麽會在1000億美金之上加一個限定條件呢？因爲做富人的生意，“人傻錢多事情少”是有可能做成1000億美金企業的，但那種生意並不是我們國家這種體制所期待的，我們更希望企業能“頂天立地”，也就是找准國家“共同富裕”大目標中自己的定位，當然共同富裕絕對不是平均主義。目前看，這份定位裏，以數字智能技術爲基礎的平台生態就是目前可見範圍內，比較符合國家戰略訴求的商業模式之一。
這樣的規模，可能是三家企業，也可能是一個集團型企業的三個子業務，但無論是誰，能做成其中一項，都是一件非常了不得的事。
2、三張保單怎麽撬動三大生態建設
生態建設一定繞不開平台，平台建設我研究的諸多路徑中，有一個路徑叫“補缺建短，把行業缺口做成自己的護城河”，怎麽理解這句話？首先要理解什麽是行業缺口。這裏的缺口特指行業在完成數字智能化生態建設中存在的明顯的缺口或短板。例如淘寶做電商，在線支付就是明顯的行業缺口，做成了開放出去就成了行業性的支付平台支付寶。美團做外賣，配送隊伍是行業性缺口，京東做電商，劉強東認爲物流是短板，做成了就成了京東的競爭護城河，鏈家的左晖做房地産交易，真房源系統和連接買賣雙方的模式是行業缺口，因此貝殼做了房屋詞典和ACN，之後把ACN升級成了貝殼平台，以此類推。
在大健康領域，我們的研究結論是存在六大缺口，下一段會詳細討論。大養老領域，要結合9073結構來看，這3%的集中養老，在泰康之前，國內缺少海量的優質養老産業園，這就是缺口，泰康做成了就成了自己的競爭護城河。同樣的，7%的社區養老，符合時代需求的優質社區養老院，或者基于社區醫院的養老設施，目前國內也基本上是一片空白。分級診療政策開始落地後，全國各地新建了不少社區醫院，但依然遠遠無法滿足基本需求，更別說“消費升級”後的需求了，很明顯的一點就是社區醫院基本淪落爲疫苗接種中心，特別是兒童和老人疫苗接種爲主。再者社區醫院缺乏全科醫生，這又是一大缺口，全國真正合格的全科醫生也沒有多少。最後是90%的居家養老，這部分的缺口就更多了，例如，最基本的一項，距離老人生活最近的房子，目前的小區住宅設計，普遍沒有考慮深度老齡化社會後老年人的基本需求的，已經超過65歲的老年人又主要集中在老破小這些沒有電梯的環境裏，這裏面每一項拿出來都是很重的産業缺口。
在這樣一個整體的大環境裏，有強勢話語權的機構往往就可以做很多事情。例如前面提到的醫保支付占比超過60%，那麽在整個醫療健康産業領域，醫保幾乎可以說是具備統治地位的存在。我私下總喜歡說“醫療健康産業裏誰支付誰是大爺”，三張保單的核心意義在于其擁有的支付能力，結合前面提到的“補缺建短，把行業缺口做成自己的護城河”這句話中的缺口或短板來看，無論是醫療健康，還是大養老，支付都是行業性的缺口般的存在。保險集團最大的難點是能不能實現高質量的發展，這裏面的核心就在于能不能設計出滿足“補缺建短，把行業缺口做成自己的護城河”的這樣的保險産品或者一籃子解決方案來。這是第一步。
完成缺口的建設後，其實就是形成了行業性的重能力，第二步就是把重能力的抽象經驗，能力，産品或者技術等等，具象化，標准化爲行業通用能力，然後開放出去。這個重能力開放的過程，就是行業性平台建設的過程。這是第二步，當然第二步裏面也有不少難點，需要有適當的策略，這是後話。
小結一下，保險的作用在大健康生態、養老生態和財富管理生態裏，其實就是支付缺口（財富管理裏，財富管理的能力本身就是缺口）。設計分別能撬動行業性生態的保險産品（主要是指以保險産品爲中心的一籃子解決方案，解釋如前）的過程，就是分別爲大健康，大養老，大資管構建行業性的重能力，而這份重能力開放出去的過程就是行業平台建設的過程，平台一旦成型，生態也就不遠了。
3、醫療健康産業的關鍵行業缺口
接下來我們以大健康産業爲例，詳細聊聊行業在數字化過程中的缺口，並爲下一章推演大健康生態的終極形態做一個鋪墊。直接上結論，具體推導過程去閱讀我的完整版的《大健康生態建設50講》四十多萬字（點擊藍色字體可進入專題頁），裏面六大接口都分別提供了詳細的解決方案。我們研究的結論是，行業現在存在六大缺口，分別是：
圖20-10：大健康生態建設過程中存在的六大缺口。來源于李有龍的《大健康生態建設50講（第二期）》。
· 缺口一：缺乏連接互通的統一數據平台。沒有這個平台，患者數據無法共享，就永遠不可能有生態。例如檢查報告無法共享和通用導致的重複檢查，這種情況，僅僅病曆數據的共享（也就是微醫等企業主打的電子病曆，或者叫雲病理）是解決不了問題的，是要有行業統一的檢查標准，所有加入平台的醫院，機構都遵從並認可該規範才行。
· 缺口二：缺乏遠程診療與護理的軟硬件設施。擁有行業的知識，軟件，硬件三大部分，才能去做行業性的平台，沒有這部分，醫療資源永遠難以做到真正的動態匹配，例如北京醫療閑置資源匹配到甘肅農村，例如三甲資源匹配到社區等等，平台的主要價值就是在做匹配。
· 缺口三：缺乏流程的統一支付系統。和保險具體業務強相關，國內現狀是，看病時跑斷腿，看完病報銷時跑斷全家人的腿。這一缺口就是我們上一部分的三個保單所涉及的內容，目前國內強勢的一方是醫保基金，但有機會通過時間來慢慢改變現狀，例如中産的擴大，中産收入的提高，認知的提升等。目前醫保過于強勢的另外一種解讀是，你可以理解爲商保過于無能導致國家在醫保上不得不強勢，事關民生，國家不可能等著拖著等商保自己成熟。
· 缺口四：缺少足夠數量的大醫生。和國人看病的習慣與國內資源分布有關，反正怎麽看病都要折騰一天，還不如直接去三甲選大醫生，自己也放心，多花點錢倒無所謂。所以全國各地，優質的醫生以及他們的時間就成爲醫療行業最稀缺的資源。隨著數字智能技術的成熟，在醫療健康領域，怎麽能實現這部分優質資源的供給擴容（例如中國頂級大醫生數量不足300人，如果通過技術能做到300萬甚至更多，這就是供給擴容），才是真正的競爭護城河。
· 缺口五：缺少優質社區醫院和全科醫生。前面已經多次提到這部分，不管是醫療，健康管理，還是養老，社區醫院在其中扮演的角色非常的重要，而社區醫院裏最重要的是全科醫生。一個社區醫院，只要有1位優秀的全科坐診，就足以撐得起附近多個小區的基礎醫療服務。
· 缺口六：缺少爲自由醫生集團賦能的共享基礎設施。好多厲害的醫生無法沖出醫院的圍城，有患者的原因，有升職熬資曆的原因，更爲關鍵的是離開醫院後就失去了有序使用醫檢、醫藥、醫護等基礎設施，這些基礎設施中最難的就是造價昂貴的硬件部分，自由醫生集團很難有足夠的資金自建的。但是在綜合性醫院，整套流程都是圍繞醫院運行效率設計，分工細化，責權清晰，這對醫生而言非常有利于提升效率。
以上六部分，主要是圍繞大健康生態的醫療部分討論的，實際上如果從保險公司的角度講，“會員計劃”（圖20-09）是提供給客戶的一籃子從健康管理到醫治的完整的解決方案，其中不得病才是關鍵，客戶體驗更好不說，保險公司的控費效率也會因此大幅度提升。怎麽才能不得病，首先客戶與保險公司、醫生是聯盟關系，主要是要客戶和保險公司配合做好積極預防，預防中一個非常重要的環節就是體檢。我這裏說的體檢不是指愛康國賓、美年大健康這樣的體檢機構推出的各種基礎套餐，而是符合醫學規律的重大疾病預防與篩查。
圖20-11：基于客戶健康管理的體檢（預防重大疾病）。來源于李有龍的《大健康生態建設50講（第三期）》。
這張圖是我在醫生幫助下爲家人做的一個重大疾病預防的體檢計劃表，說實話執行的並不是很好，關鍵是在北京，除了醫院，沒有權威且專業的機構做這個事情，每一次體檢都是非常高昂的時間成本，那種體驗這輩子都不想再有。
回到主題，胃癌、腸癌、肺癌、宮頸癌、乳腺癌等是30歲+之後，定期必須做早期篩查的5種癌症，也是我國發病率最高，保險賠付率比較靠前的5種惡疾，著名企業家左晖就是肺癌去世的，如果保險公司真的是從客戶角度出發，控費爲核心目的，三張保單中的健康保單是一籃子解決方案的話，對30歲+客戶而言，定期做以上項目的體檢，就尤爲重要，這就牽扯出了我們的第七個缺口，當然這個缺口是站在前面三張保單的角度論述的。
· 缺口七：專項篩查的專業中高端體檢機構。具體原因如上。實際上，由于健康險國內發展比較落後，且圖20-11所提到的篩查在醫學界並未完全形成共識，這就直接導致保險公司在此類篩查上毫不重視，也就導致這個缺口巨大無比。“會員計劃”這個方案第一大類就是體檢，而且是兩次體檢，正是包含了這一部分的。我們舉個例子，像前面提到的泰康，對這樣走高端路線的保險公司而言，這個缺口尤爲重要，不僅對打通大健康産業重要，對現階段的養老産業生態建設也很重要（泰康的長壽閉環）。當然，自建高端體檢機構不代表業務只面向保險客戶，這是兩個邏輯。高端體檢機構作爲重資産重能力，也是可以對外開放的。從險資長期資金的角度講，主流城市的核心地段自建自持專業中高端體檢機構，和持有高端養老園的邏輯一樣，比較容易打通資金流的供需兩端。客群的特點也是對自我健康管理有充分的認知，能完全接受圖20-11的定期檢查項目，說白了又符合前面提到的“人傻錢多事情少”的客戶定位，當然，這裏所謂的“傻”是真正的通透，擁有大智慧。
最後還有一個缺口，是專門對能做成大健康生態的保險公司而言的。作爲服務型機構，其實需要一個終端觸點能夠深入的紮進每一個社區裏去服務，就像對城市劃分了網格一樣，每一個格子裏都有一個XCN（多角色協同服務）小團隊，這個團隊紮根基層，對所負責的周邊社區每家每戶幾乎都非常熟悉，團隊的角色包括類似保險代理人的綜合財務角色——負責財富管理；全科醫生角色——負責健康管理；護理人員角色——協助全科醫生負責健康管理，其它特殊角色等等。實際上，你會發現它其實和我們的前面提到的“缺口五”是一碼事，只不過在社區醫院裏加入了更多服務角色（例如財富管理角色），這時候的社區醫院可以說是圍繞“大健康，大養老，大資管”的綜合性基層服務機構，也是比較大的一個創新。如果我們把社區醫院的建設用地自持，那麽資産端的資金屬性又和負債端險資比較契合，新模式呼之欲出。
對了，稍微延伸一點，研究二級市場的人會發現，像邁瑞醫療、愛爾眼科、強生、美敦力等這類機構，他們的財務數據一直是非常漂亮的，無論是收入增速，淨利潤率，淨資産收益率，現金流等等非常穩定，是二級市場比較受歡迎的投資標的。那麽結合缺口五和缺口七中，關于保險公司自建自持體檢機構和社區醫院的論述，你能聯想到什麽？
七、大健康生態的終極模式推演
究竟大健康生態終極模式是什麽樣的，是否可以用一個框架概括？答案是可以的，而且這個框架幾乎和養老的9073框架接近，但大健康的框架更繁瑣一些。
1、未來居民醫療健康服務供需連大致框架
我自己推導的大致比例，這是未來比較理想狀況下的大範圍，其中並未考慮亞健康狀態，或者把亞健康狀態等同于健康狀態來討論的，請注意區分。
·第一層：約80%~90%的狀態下，做好健康管理即可，終極目標是不得病才是關鍵。
· 第二層：約5%~17%的小病小傷類狀態，以及絕大多數慢病管理，在家（或單位）搞定，不用跑醫院，主要是自己，或遠程問診和簽約的全科家庭醫生、護理人員上門服務搞定。
· 第三層：約2%~3%中小疾病和疫苗接種等問題，在社區醫院搞定，即家或單位周圍三五公裏內搞定，對于人口密集地區，步行就能搞定。請注意，由于常人的日常活動範圍有三類：家、單位、旅行時臨時居住場所，所以在第一層至第三層的服務中，一定不能死板。由于所提供的服務本身是非常標准化的，全國甚至全球任何“門店”或者有服務覆蓋的區域，都允許客戶就近服務，不過要在簽約“會員計劃”是做好約定，常年旅行的人風險發生系數是有所差異的。
· 第四層：約0.8%~1.9%的專科問題及體檢等，在特定的專科醫院和專項體檢機構搞定，某種程度上，專科醫院和體檢機構是可以和社區醫院設計到一起的。“會員計劃”中的兩次體檢，重大疾病的篩查，體檢和篩查報告的解讀等等，都在這一層完成。
· 第五層：剩下約0.1%~0.2%的重大疾病、傷害和突發的急診才去綜合大醫院解決。
這是一個典型的五層診療框架，但五個層級之間是相互聯動的，例如社區醫院和家庭醫生還重點扮演一個導醫導診的角色，在供需連模型裏，他們就是連接端，非常重要。與此同時，最核心出的綜合三級醫院又要做好對外圍三層部分支撐，積極參與到患者健康管理的教育、科普中來，力爭提升全員的健康意識來實現自我健康管理中基數最大的部分，具體怎麽支撐，這部分在第八章詳細討論。
其中，第一層至第四層，是保險公司風險管理核心能力體現的部分，也是客戶用戶體驗最好，但“感覺上性價比”最低的部分，這種狀態下我們只能在日常服務觸點中下功夫，做好細節，並長期相信客戶會慢慢變得理性。第五層主要體現在風險已經確定發生後，保險公司控費的能力上，也是核心能力。健康、亞健康、患病和康複階段實際上是人體的四種不同狀態，醫治服務本身存在的意義是最大化的支撐身體有足夠的時間進行自我修複，而不是喧賓奪主修複身體，保險本身也是這個邏輯。
我國醫療供給曆來都是集中供給，目的也是希望通過規模提升供給的效率，從而盡可能多的覆蓋更多人群，做到人人有病可醫，說白了就是以醫院爲中心的思路，這是建國以來我們探索出的，對應發展階段下，最適合我們的模式。爲什麽會這樣？因爲相比歐美日韓等發達國家，長期以來我們的醫療資源供給都是短缺的。這就直接導致了醫療資源可能距離患者比較遠的情況，例如物理距離，還有心理距離，很多大醫院的大醫生在患者眼中就是神一樣的存在。但在以上這個框架裏，重點是從2B轉向2C，開始把盡可能多的醫療資源分散到距離患者最近的地方去，例如社區裏，融入爲社區的一部分基礎設施，然後集中最精銳的資源做攻堅戰去解決重大疾病和疑難雜症，好鋼一定要用在刀刃上。原因也是因爲從2015年開始，我們的醫療資源供給開始不再那麽短缺了，這是有數據支撐的（可閱讀《爲什麽微醫、平安好醫生和阿裏健康都沒做出真正互聯網大健康生態？》）。而國家要實現更偉大的居民服務目標“共同富裕”，作爲基礎設施的醫療部分也應該相應的由2B的供給驅動，升級轉型至2C的以患者爲中心的高質量服務邏輯裏面去，所謂新基建也應該是基礎建設在數字智能技術支撐下的升級改造。對于醫療需求而言，只有特殊治療，才需要去醫院爭取最稀缺的那部分資源，例如重大疾病，手術，疑難雜症等等，他們背後的需求就是大醫生的時間和綜合醫院的整套運行系統。
圖20-12：五層診療框架與分級診療四層機構對比圖。來源于李有龍的《大健康生態建設50講（第三期）》。
以上框架的這一邏輯和國家分級診療的思路接近（注：分級診療制度內涵即基層首診、雙向轉診、急慢分治、上下聯動。國家衛健委2015年的專稿認爲“分級診療是醫療服務精細化的必由之路”，醫療的本質是精准治療，具體閱讀《大健康行業的本質 | 大健康生態（六）》。無論怎麽看，對三大産業甚至整個中國內地市場，2015年真的是一個關鍵年份，原國壽董事長缪建民總提出“大健康，大資管，大養老 ”三點一線戰略的時間也是這一年，只不過其重點都在強調投資，即“投爲主”的思想，主體保險屬性堅決不動搖，這和國壽特殊背景有關。和泰康一樣，國壽早在2012年就開始自建養老社區，最早的國壽陽澄湖社區項目入住門檻也是200萬，專屬對接産品叫“國壽頤享金生年金保險（分紅型）”，該款産品的設計要求是10年交費期，每年交費20萬元以上，享有保證入住權和優先入住權等權益），但加入了保險公司強支付能力下控費的需求，例如居家搞定的這些疾病由誰搞定？怎麽支付？社區醫院搞定的問題能不能保險支付？專項體檢具體檢查啥？由誰來支付？檢查後檢查報告由誰解讀？、如果實在不幸患了大病，那麽提供解決方案和支付？當下流行的數字智能化技術、平台、生態又扮演了什麽角色等等。回答清楚所有的這些問題，未來大健康生態的終極藍圖也就躍然紙上。
2、大健康生態的終極模式
依托以上這個五層的框架，我們設想一下未來醫療健康領域的基本供需場景。
圖20-14：大健康生態的終極模式。來源于李有龍的《大健康生態建設50講（第三期）》。
其實基本內容還是前面的五層框架，我們舉兩個場景：第一個是占比超過80%的日常健康管理，到大病醫治；第二個場景是遠程問診。
· 場景一：日常健康管理到大病醫治。以購買了“會員計劃”的某中産客戶爲例，他家和單位三公裏半徑內都有相應的社區醫院，以及基于該社區醫院所形成的爲該客戶服務的固定XCN服務網絡，構成XCN網絡的主要角色包括1名可上門的全科（家庭醫生），1名常駐社區醫院的全科，數名定期在社區醫院坐診的專科專家，數名可上門的醫護人員，營養師1名（可全科兼顧），財富顧問1名（含保險代理人和財富管理師的工作內容），以及智能客戶端APP上智能健康與財富顧問1名。日常健康管理主要以客戶端（例如APP）上的智能健康顧問爲主，家庭醫生或護理人員根據客戶實際情況定期服務，客戶每年1~2次去指定機構做健康體檢。
當客戶發生小傷小患或者患者無法自主完成的醫治與康護服務時，可通過APP，客戶服務的IM群（所有固定XCN服務人員和客戶都在該群裏）咨詢，問診，預約上門服務，上門服務的次數可以在購買“會員計劃”時根據價格等級約定，例如基礎套餐每年免費上門3次，超過要另行付費。與此同時，患者也可自行前往就近社區醫院就診。保險公司和健康管理機構也可以定期去會員密度達到某一阈值的組織做集中免費服務，例如去合作的公司定期上門服務，假如是每年4次，從而提升會員服務質量，擴大影響力。
以上兩部分，第一部分完成自我健康管理，第二部分完成小傷小病、慢病管理、疫苗接種等絕大多數輕症的醫治服務，即輕症和慢病管理的治療分爲“到家”和“到院”兩種。接下來，如果出現專項體檢（圖20-11提到的篩查）、專科類診療（例如婦幼類、齒科、眼科、男科等等），可由固定XCN中專門對接該客戶的全科醫生負責轉診，進入診療的第四層。注：全科醫生轉診，費用有保險公司事前墊付，患者自行前往，需事後報銷。
如果特殊情況在以上四層都無法完成，再由負責的全科醫生轉診至最佳的三級綜合醫院，並和醫院的專科醫生形成一個臨時的XCN服務網絡，目的是解決患者的醫治需求。
社區醫院的特殊價值在于，一定要讓社區居民和社區服務者之間形成深厚的紐帶關系，這種關系起源于專業服務能力，留存在如親人、家人和鄰居好友一樣的信任關系裏。這對長期經營客戶，培養員工都是雙贏的。
非常特殊的情況，就是患者所在的地區沒有第四層和第五層醫療機構，特別是第五層醫療結構的對接，地理成本較高，可優先規劃進入遠程問診，根據遠程問診的結果再判斷是否需要患者舟車勞頓去醫院接受治療。這時候就進入到我們的場景二：遠程問診。
· 場景二：遠程問診。具體流程如下圖，非常清晰了，這裏就不具體展開了，目前阻礙其得以實現的兩大缺口就是遠程問診設備，以及關鍵數據打通且各相關機構相互認可的問題。
圖20-15：較爲理想的遠程問診流程。來源于李有龍的《大健康生態建設50講（第三期）》。
3、保險公司在該模式裏的戰略定位
有了未來的基本框架，大健康生態的終極藍圖，剩下的就是具體去做的部分了，就是從起點到終點的演化路徑。
對保險公司而言，如果你要進入大健康生態，那麽首先要做的就是在五層框架和終極藍圖中找到自己的客群和關鍵定位。
選擇走高端路線的，例如像國壽和泰康的養老園模式，切的是願意集中養老群體中最高端的一部分客戶，那麽在這個框架裏，你的客戶五層需求都有可能有，但重點是爲客戶做好最外層的健康管理的解決方案供給。選擇從管理公司走向行業治理的星辰大海的，你定位的就是大健康的産業平台與生態，也就是供需連模型中的連接部分，那麽所有供給和需求端都是你的客戶，這時候演化出平台的關鍵路徑就尤爲重要，選擇從哪個缺口切進去，用什麽樣的策略開放給全行業都至關重要。如果你選擇某一具體的醫藥、器械等的供給 ，主抓某一病種産業鏈裏最核心環節的，例如藥物或者關鍵器械研發，大概率要考慮清楚，每一層用戶基數完全不同，越核心用戶基數越小，但也可能意味著客單價越高。
4、以大健康生態建設爲戰略目標的保險集團的選擇
緊扣主題，作爲保險集團，你可以走高端路線，也可以邁向平台生態的星辰大海，假如保險集團公司定位是大健康生態建設，這時候怎麽去排列七大缺口的優先級，將有限資源投入到最重要的戰略布局上去？這一點還是和圖20-12的五層診療框架有關，原則就是優先考慮那些距離客戶最近、距離支付最近且能爲供給端擴容的缺口。依托這三個原則基本上就能做出一個優先級的排序，之後再進行第二輪的優先級排序。第二次排序的原則是從保險資金屬性去尋找相匹配的重資産（注：缺口建設就是重資産建設）類業務，進行第二輪排序。能同時滿足這兩大類原則的缺口就是戰略優先級最高的。
那麽七大缺口哪一個（幾個）滿足這兩大類原則呢？第一梯隊的，社區醫院和全科醫生算一個，距離客戶最近，如果醫院自建自持，又屬于重資産，也符合險資的長期屬性。第二個就是三張保單，他們距離支付最近，如果融合七大缺口中的若幹項目，就是有效打通各大重能力（缺口建成就是重能力）關鍵手段，如果放到缺口裏面，就是統一支付平台。
第二梯隊的，最重要的是大醫生缺口應對的解決方案，因爲事關供給端優質資源供給的擴容，不僅僅是大醫生的擴容，我國社區醫院最缺的是全科醫生，這部分供給的擴容也和這個缺口有關，具體可閱讀《大健康生態建設之供給端創新方案：複制大醫生大腦 | 大健康生態（二十一）》。沒有供給端優質資源的擴容，生態就無從談起。
5、大力才有奇迹
截止目前，圍繞主題的所有重點內容基本論述完畢，但有一個更底層的原則沒有討論，那就是所有産業性平台生態的建設，和所謂的消費互聯網平台生態可以通過一兩撥千金來完成的邏輯完全不同。
例如騰訊只要在恰當的時間裏，分別做好QQ和微信這兩款産品，就分別能統治PC時代和移動互聯網時代的即時通訊市場；字節跳動只要把智能分發的這套算法做到極致，再配合強大的組織和運營能力，就能夠統治移動時代的信息流市場等等，他們把自己最擅長的那個“1”做到了10倍好于競爭對手，從而脫穎而出。但是，産業平台不行，産業互聯網平台生態的建設，是一個“大力出奇迹”的過程，你不僅要深度了解産業本身，即擁有全産業的知識，軟件，硬件，更重要的是在這些方面的投入要10倍好于你的主要競爭對手，這是一個大力才有奇迹的商業邏輯，任何創業者或者企業家，不要幻想著一兩撥千金，一套降龍十八掌打遍天下無敵手，要學會做時間的朋友，在對的演化路徑上下苦功夫並堅持日日不斷，以始爲終，堅持DAY ONE，做真正的長期主義者才有機會。
6、醫藥和器械中那些未涉及到的部分討論
對醫療健康産業而言，還有兩個更特殊的細分賽道沒有提及，那就是藥和器械。衆所周知，醫藥和器械的研發是耗時耗錢但風險極大的事情，很多新藥的研發往往數十億甚至更多的投入，10~15年的付出後，很可能功虧一篑。關鍵在于，如果其它機構在特定領域形成先發優勢，無論是醫院，還是醫生，患者都是沒有動力去輕易更換後來者藥物和器械的，除非你的藥物和器械有革命性的顛覆，了解達芬奇手術機器人公司的人就知道，能做這部分器械的公司大有人在，但數十年來其它公司沒有賣出過一台器械，就是這個原因。醫藥和器械研發的這個特點，和保險集團建設大健康自建邏輯實際上一定程度上是沖突的，具體應對策略第八章有討論。
八、“投”“鋪”並舉，雙劍合璧打造醫療健康産業生態
第一章是宏觀環境，第二章至第七章是大健康生態的模式推演和相關解決方案，第八章就是圍繞以上提出的戰略目標和路徑給出的保障策略。
1、借用險資“大資管”優勢，一邊投賽道，一邊鋪賽道
這裏的“投”“鋪”並舉是指保險公司借助“大資金”優勢，投資産業賽道和自己建設去鋪該産業的賽道兩大舉措雙管齊下，用資管行業比較流行的詞彙就是價值投資與價值創造並舉，雙劍合璧。
以醫療健康産業爲例，都知道整個賽道坡長雪厚，僅細分領域就有幾十種，每一個細分賽道具體能跑出什麽樣的企業（具體是哪一家）又是非常玄之又玄的東西，更何況大顆粒度下，還有前面提到的七大缺口等等，怎麽樣才能盡可能的提升生態建成的概率？答案還是大力出奇迹：不但要自己去投賽道，還要像泰康建養老院一樣去自建賽道。
之所以這樣說，是因爲保險集團的投資規模所致，普通的散戶或者中小基金，運氣好投出阿裏，京東，拼多多和字節跳動等企業，就可以坐吃好多年且年化收益比巴菲特還高。但是如果你管理的資金規模有幾百億美金，甚至超過千億美金的時候（集團型保險公司的資産規模普遍過萬億人民幣），管理這支資金的難度不是乘數倍的增加的，而是指數倍增加的。資金規模一旦超過幾百億美金時，一家家去深挖某個領域的阿裏，拼多多和字節跳動，就會導致賬戶裏的錢有絕大多數躺在銀行吃利息，因爲企業家的精力根本不夠，大多數錢花不出去，最後結果就是投資回報率極低。
高瓴資本張磊在巴菲特“價值投資”的基礎上創造了一個詞叫“結構性價值投資”，原因在于隨著互聯網等技術的發展，有效促進信息壁壘的消失，你很少能找到那些巴菲特喜歡的“有價值且價格低” 企業了，信息透明很快就抹平了價值窪地，這時候唯一的辦法就是結合宏觀環境（全人類發展趨勢）和國家戰略（區域發展特點），去尋找産業級別的機會，識別出産業型的痛點，例如産業鏈裏的痛點和缺口，然後充分借用自己的優勢——資本杠杆和人才杠杆，“投”“鋪”並舉，去完成整個産業的升級改造，說白了就是擁有海量資金的機構尋找出的適合自己基金規模的生態構建方法。這就是所謂的結構性價值投資，結構的主要因素同時包括價值發現，價值創造。當然，這種邏輯也並非張磊獨創，紅杉中國在沈南鵬的手裏一直就是這種策略。
這種策略同樣適合擁有龐大資金規模的保險集團公司。
2、企業家和投資人並沒有太明顯的界限
傳統邏輯裏，企業家（創業型企業家）和投資人兩類角色泾渭分明，但是保險業務價值鏈和一般業務價值鏈不同，它涉及到資産管理，也就是資産端這部分，對保險集團的掌門人而言，對他的能力要求就是雙料企業家，既是一般意義上的企業家，也是資管這條賽道上的企業家，這也是我爲什麽會在全文反複強調高優質保險集團的企業家是我們國家和平年代的英雄的原因。
因此，保險集團公司在大健康生態建設的過程中，“投”“鋪”並舉的邏輯中，投是起點，而鋪是整個過程。2014年前後，高瓴的張磊看到了中國醫療健康産業的未來潛力，便開始啓動早期布局，百濟神州是其開始布局的第一個標的。百濟神州上市後給了張磊和高瓴在醫療健康産業繼續加碼的信心，之後高瓴以中國大陸爲中心開啓了醫療健康産業的全球化布局，總共投資企業超過160多家，所有企業總市值近3萬億，覆蓋了生物醫藥、醫療器械、醫療服務、醫藥零售等各主要細分賽道。2019年，高瓴分別在上海自貿區和北京昌平打造了兩家醫院，上海的醫院定位綜合性醫院，昌平這家以研究型爲主。仔細研究高瓴的邏輯會發現，他既是在做全賽道覆蓋的投資，更重要的是在做“核心環節自建”這件事，即自我價值創造。這種價值創造分兩類，第一類是參與到投資企業裏面做價值創造的事情，前面提到，被投資企業拿到的不僅僅是高瓴的錢，社會影響力和背書等等，高瓴提供給企業更多的是上帝視角的宏觀認知（做企業 ，要有行業視角，鋪賽道，要有上帝視角），優質的人才引進，強大的資源對接等等，這對被投團隊而言，是再多錢都替代不了的。當然，除了醫療健康産業，寵物産業鏈也是高瓴下決心要自己鋪成的賽道，投資企業也已經超過了100多家。
分享高瓴的玩法和張磊“結構性價值投資”這些內容，我要引出的一個保險集團大健康生態建設的策略是——核心環節必須自建。不但要自建，還要建設的特別好，從模式和技術上遙遙領先已有形態才行。除此之外，所有産業業務價值鏈上的核心環節的核心企業都要掌握在自己手，要麽控股，要麽持有較高比例的股份。我把這種産業生態建設的策略總結成了15個字，叫“打造第一方，聚攏第二方，賦能第三方”，這是我們保障生態能落地的核心策略。你去研究貝殼模式，小米模式，美的模式，騰訊等等，所有做成産業生態的企業，在重資産邏輯裏，都遵從了這一邏輯。
3、打造第一方，聚攏第二方，賦能第三方
打造第一方即自建部分，完全控股的企業都可以稱之爲第一方企業；聚攏第二方主要是投資並賦能其成長變強的持股企業，持股比例較高，但並不控股；賦能第三方是平台企業將能力開放給全行業所有企業。
例如，QQ和微信是騰訊的第一方，被騰訊投資的很多企業屬于騰訊的第二方，像京東，拼多多等等，這樣的企業在騰訊體系裏有幾千家。類似的，小米品牌和米家品牌旗下的産品或企業都是小米集團的第一方，而小米價值鏈的140多家企業都是小米的第二方，他們既是小米的價值鏈企業，又拿小米的錢，還和小米一起，享受小米的其它可共享資源，例如營銷能力，價值鏈供應網絡，MIUI的各種API接口等等。還有貝殼，鏈家明顯是第一方，而以德佑地産爲主的一衆被收購和控股的中小中介公司爲貝殼的第二方，其它中介公司爲第三方。貝殼上市前，貝殼通過第一方和第二方直接與間接控制了全行業近45%的房地産經紀人，這也是貝殼能快速擁有網絡效應的根本性力量，它和騰訊、阿裏的網絡效應形成邏輯完全不同，屬于強利益綁定所形成的網絡效應。而網絡效應是決定平台建設成功與否的關鍵要素，即巴菲特口中的平台護城河。
4、打造第一方：核心環節必須自建（醫學中心、綜合醫院、專科醫院、專項體檢機構等等）來積累稀缺重能力
醫療健康産業的核心環節包括上遊的醫藥、器械的研發，治病的各種醫院，預防疾病和健康管理的各種其它機構，例如體檢機構和專科醫院，醫藥和設備的零售，最後就是支付方等等六大類。之所以說六大類，不是六個環節，是因爲這六大類每一個類它的業務價值鏈又不相同。例如生物制藥的研發和醫療器械的研發，兩者之間邏輯完全不同，生物制藥是一般投資人口中的新藥研發邏輯，屬于高風險業務，失敗的概率大，這時候投資就要有高風險溢價。但是醫藥器械的研發，本質上和制造業相當，風險遠低于藥物研發，但是它的先發優勢非常重要。再例如，醫藥研發，人類已經確定的疾病種類在12000中左右，這些疾病中絕大多數病種是不能共用藥物的，藥企在藥物研發的時候必定會選擇冪律分布中較爲頭部的部分，而放棄長尾部分，否則藥物賣的再貴也彌補不了研發成本本身。但僅僅頭部的疾病種類也有數千種之多，這時候每一種藥物的研發企業又不盡相同，數量之多，難以想象，以此類推。
4.1 要自建的核心環節
因此，醫療健康産業這個大賽道的核心環節，不是簡單的一兩個業務價值鏈的幾個或十數個環節的幾十家家企業就可以搞定的，每一大類它的邏輯不同，企業數量也完全不同，這也是開始布局不久的高瓴資本已經投資企業超過160家的原因。這時候我們的第一步“打造第一方”的策略就要有的放矢，投鋪並舉，那些集中化程度較低的關鍵類別就要選擇去投資布局，例如醫藥和部分器械類的研發，而那些起到樞紐作用的大類別一定要自建，例如綜合醫院，專科醫院，藥店，體檢機構，社區醫院，用戶平台等等。
總結下來，要自建的核心環節包括：綜合醫院，專科醫院，社區醫院，零售藥店，體檢機構，用戶平台等等。自建這些還不夠，還有更重要的，就是前面提到的七大缺口。
4.2 爲什麽一定要自建
那麽，爲什麽一定要自建，要打造第一方？我們目標是打造大健康産業生態，那麽終極形態就是囊括供需連模型裏面所有角色方，從改善甚至重塑産業結構的角度，提升行業的運行效率，改善用戶與患者的體驗，降低企業、和患者的成本。這時候，打造第一方的目的就是要在第一方中摸索出適用于新産業生態的運轉模式（結構）和技術意義，也就是我在《大健康生態建設50講》反複提到的模式領先和技術領先（注：只有技術領先沒有任何意義，只有模式領先也沒有任何意思）。如果你的模式和技術能讓你的效率提升30%以上，成本降低超過30%，客戶體驗穩步高于行業其他競爭對手，那麽你就是行業標杆，你的模式和技術開放出去，就能爲其它行業參與者賦能，提升業績，降低成本。只有這樣，大家才會和你一起玩，生態建設才有機會。稍微有點抽象，我們分別舉三個例子，貝殼、小米和泰康（假如泰康願意開放）。
貝殼的主要模式就是ACN，技術部分包括樓盤詞典這個真房源系統和貝殼這個工具流平台。兩者在房地産中介領域，都是超一流般的存在，而且它的模式領先和技術領先，都和行業平台建設中存在的缺口相重合，更具有意義。
小米的例子，模式就是雷軍的高有品質下的極致性價比和小米價值鏈，技術就是基于MIUI等的軟硬一體化，雖然在整體上比不過蘋果的軟硬一體化，但在小米的特定用戶群裏，做到了技術領先。與此同時，它把自己的整套方法論平行複制到了幾十個類似的行業中，這是小米模式的第二個領先的部分。
最後稍微說下距離我們保險行業比較近的泰康養老，年金險+入住確認+養老社區一起，就是泰康模式領先的地方，這是值得學習的地方。不過，我們目前並沒看到其技術領先以及是否要將其開放出去給全行業的打算，也算是保險行業在這方面摸索時的不足吧，我們拭目以待。
4.3 模式與技術雙領先的“醫學中心”是關鍵
自建部分中，最核心的當然是基于綜合性醫院的醫學中心了，所謂的醫學中心，是指由綜合醫院、研究型醫院、康複醫院、專科醫院、體檢機構和社區醫院構成的區域性科研與服務網絡，一般結構就是1+1+a+b+n，a是個位數，b是數十家，n根據人口密度來確定，一般是在數千家左右。一個這樣的醫學中心可以覆蓋一個主要城市群即可。
5、從供應鏈到醫學中心，所有重能力標准化並開放出去，支撐一線社區醫院、醫護人員展開服務
構建這樣的醫學中心是爲了覆蓋更多用戶以及，和傳統醫院搶患者嗎？不是！保險集團建設醫療健康産業生態，早期一定是補充我國現有體系爲主，絕對不要想著重新做出一套體系用來顛覆或者徹底替代舊的結構體系。構建這類大醫學中心，1~2個足以，目的是要深入市場中去，通過不斷的實踐積累出“模式領先”和“技術領先”的雙領先重能力，而這部分重能力才是用來做生態建設的支點，剩下的就是資本與人才杠杆了。
雙領先的重能力一旦建成，經過市場充分驗證後，要將這種抽象的重能力具象化，標准化並盡快開放出去給全行業使用，這個重能力開放的過程就是行業平台建設的過程。很明顯，醫學中心的重能力就是醫院的全套能力。
構建重能力並標准化的過程是打造第一方的過程，第一方標准化的能力要想完全開放出去，要經過市場充分驗證才行，這時候不僅要在第一方內驗證，還要有充足的驗證樣本，那就是第二方企業。在第二方驗證的過程就是反複實驗，小步快跑加速叠代的過程。經過第二方充分驗證後就可以開放出去構建行業性平台了。
重點來了，在第一方內部開放和去第二方做驗證的開放過程中，這份重能力的最終賦能對象是誰？那就是去支撐一線社區醫院、醫護人員展開服務，這個過程可以提升基層人員的效率，也可以幫助基層人員更高質量的醫治患者，這就是供給端的擴容過程。
6、長期、重點集中基礎設施投資與建設
醫院，或者這裏的醫學中心，本身就是城市的基礎設施，這是模式上的基礎設施部分。但國家新基建不僅僅只有“鐵公基”，還有數字智能化，也就是算力，算法，數據等等，所有這些合起來才是新時代的基礎設施建設。
前面提到保險公司險資長期性特點和養老産業園長期資金需求特點相融合，其實其同樣和醫院，社區醫院，體檢機構等等這些基礎設施的特點相符合，因此，保險公司資産端的投資行爲實際上就是“長期、重點集中基礎設施投資與建設”。
九、賦能與支撐産業高優質發展的所不可推卸的保險業責任
進入産業領域，除了是保險行業的巨大機遇外，同樣的也是中國企業、企業家所處時代所不可推卸的保險業責任，這種責任是曆史洪流中的順勢而爲。
1、強支付特點下的業務價值鏈的自然延伸
保險公司進入三大産業，首先是其強支付特點下業務價值鏈的自然延伸，這一點非常好理解，保險的優勢就在于支付，做大做強支付本身就是哪需要支付，就往哪延伸，因爲支付的上遊各種因素直接決定了支付的成本。這是責任之一——爲企業，爲股東，爲員工負責。
有一個專業的詞叫相關業務多元化，從健康險延伸到健康服務，從車險延伸到車後市場，從農業險延伸到農村市場，從養老險和壽險延伸到養老産業等等，都是保險原有業務價值鏈的自然延伸。
2、曆史機遇和國家責任
投放利益的過程就在投放秩序，有秩序也就有了組織。開篇就提到目前的大環境，醫保支付占比六成的超高市場份額壟斷著支付端，因此醫保一家幾乎可以說決定了這個行業的秩序狀態。但另一方面，社保人群達到10.2億，增量消耗幾乎完盡，但醫療健康産業的需求每年增長超過20%，這樣最直接的結果就是醫保缺口越來越大，最後難以爲繼。
前面提到醫保的解決方案包括控費，延遲退休，分擔壓力，提升繳費比例等等，其中最有效的手段還是通過結構性調整來引入多樣化的支付手段，從而分擔醫保支付的壓力，這裏面最重要的部分就是商業保險。這是純粹從保險的角度講其對國家的責任。如果延伸到産業中去，情況又不相同，保險行業支撐其它産業發展有兩種邏輯，一個是支付能力上的支持，例如醫療健康，，另一個只資金優勢上的支撐，投賽道和鋪賽道都是這個邏輯，依次類推。
總之，在擴大內循環這條路上，保險行業能做的比一般行業要多。
3、人民的需要
最後，自然是消費升級後人民的需要了。
過去保險業粗放發展過渡的消耗了消費者對行業信心，實際上保險需求，無論是消費型産品還是年金、壽險等等，隨著居民財富水漲船高，風險意識的提升等等，優質保險産品和保險服務的需求只會越來越多。于保險公司而言，做好服務的重要性會史無前例的高，而服務中延伸服務、增值服務的占比會越來越重。
十、優質保險業務對“大健康，大養老，大資管”的其它意義
整篇討論接近後半部分時，我們分享一下保險和“大資管，大養老，大健康”這三大之間的一個基本的流量關系，以及保險公司品牌本身對自己切入三大領域的價值所在。
1、大型保險集團的“流量漏鬥”：流量收窄，但價值在拓寬
圖20-16：大型保險集團的“流量漏鬥”。來源于李有龍的《大健康生態建設50講（第三期）》。
保險公司，特別是保險集團，動辄擁有百萬代理人隊伍，這本身就是非常強的市場競爭力和巨大的流量，如果一家保險集團還同時擁有一家互聯網保險子公司，恰好這家互聯網保險公司很善于和各大互聯網平台合作，這時候實際上就等同于這樣保險集團公司在特定業務領域擁有了大量獲客的能力，基本結構如圖20-16所示，思路如下：
用普惠保險，意外保險和互聯網保險，以及代理人，各種渠道優勢等等大量獲客，先形成在保險行業的規模效應降低成本。然後通過爲客戶提供優質服務而把這部分流量導流到大健康，大養老和大資管領域的高端客戶上，從而去挖掘定位客群的高優質價值。很確定的數據就是前面反複分享到的4億中産，以及我自己測算的約4000萬優質老年客戶。4億中産而言，廣義的人身險，醫療健康服務，財富管理等等都是目標客群，多麽龐大的市場機遇啊。
2、發揮品牌優勢，打造品牌優勢，提升品牌優勢
發揮的是保險公司已有的品牌優勢，進入新的賽道，要借用原品牌來産生認知共鳴。打造的是高端産業品牌優勢——這一基本邏輯是先走高端，塑造品牌，打造重能力，然後先進能力標准化後全行業開放，例如特斯拉做汽車，就是先推出高端的跑車。而提升的是高端産業品牌的知名度，走向全行業知名品牌的優勢。
品牌爲什麽這麽重要，會單獨拿出一小段討論，我對品牌對企業的重要性來說，在未來那個大循環消費升級的市場裏，企業最重要的能力就兩個：銷量和服務，而銷量裏最核心的就是品牌，其次才是隊伍，否則隊伍再強大也無用。
十一、和優秀企業家一起“頂天立地，眼高手低”
這一章是寫給組織中扮演各式各樣角色的平凡而又偉大的你們的，我的朋友們。
前言中我們分享到康德哲學的精髓“人即目的”，人是根本，這裏提到的人其實是有兩類，即組織外的人——客戶，組織內的人——員工。第一章到第十章，我們都在說大機遇，以及怎麽通過服務好組織外的人來把握這份大機遇，說白了都是在圍繞人即目的討論怎麽服務好組織外的人，但全篇都未曾討論過關于怎麽服務好組織內的人的話題，怎麽做才能讓這個群體的所有人和高管層一樣，對組織確定的戰略有深刻的認識，爲實現該戰略有整齊劃一的行動。
答案是：頂天立地，或者，眼高手低。
1、頂天立地
所謂頂天，“頂”的是國家和集團公司戰略這片天。對集團高管而言，要充分理解國家戰略，確認國家未來發展戰略中集團公司的自身定位。對中基層員工而言，要深刻理解集團戰略目標，並將其融入到自己日常工作的每一個動作之中。這也是眼高手低的“高”。
所謂立地，“立”的是戰略的落地執行力，是組織的發展空間，更是組織中每個人的快速成長這片地。每一個人都要腳踏實地，把自己放低到塵土裏，通過踏踏實實的服務好每一個客戶來獲得自己和組織的成長。
2、從正確的使命、願景、價值觀、RPV開始
企業家做一家偉大的“三立”企業有兩個必須做好的“産品”，一個是頂國家這片天時，用來服務國民的這款産品，這是我們可以看到的，可以觸摸的有形的産品和解決方案。另外一款産品就是組織本身，這是除了員工，辦公室，資産外，無形的，不可觸摸的的産品。和服務客戶的産品在快速叠代一樣，組織這款産品也是快速叠代的，整個企業的發展過程中，除了長期戰略是確定的以外，其它都應該是圍繞服務客戶産品的的快速叠代而快速叠代的。
而串聯“頂天”和“立地”的關鍵就是集團公司的使命、願景、價值觀和RPV，清晰且足夠抽象的使命、足夠宏大的願景、足夠清晰且可考核的價值觀以及合適的組織資源和流程，都必不可少。
關于保險集團的使命、願景、價值觀，我在《壽險數智化轉型30講》的40萬字裏有3萬字的深度且詳細的論述，內容適合所有壽險、財險和集團公司，具體可以去閱讀第23講，文章鏈接《保險代理人模式與技術雙創新，重塑銷售驅動型企業（下）：智能化賦能新代理人模式》，或者打印材料的P523到P570，限于篇幅，這裏不再過多展開。
3、發揮代理人群體的最大價值——從轉變代理人和組織關系開始
裏面最特殊的一個角色就是保險代理人了，我對保險代理人的定位是保險公司的“內部客戶”。“內部”是說他有一份和內勤一樣的正式合同，每個月都有資格拿著基本工資解決溫飽問題，即內外勤在保險公司客戶服務的過程中，等價等身份等效能，不能區別對待。現如今的代理人相關模式，沒有底薪從某種意義上就是把代理人的人性放在火架子上烤，試想一下，一個新人入場，沒有基本收入，但他又要在特定的城市生存，每個月房租，生活費怎麽辦？這時候爲了獲得傭金，有一部分人就會選擇不擇手段。最後的結局就是，代理人脫落後，客戶把所有怨氣都撒在了保險公司身上。而真正好的代理人和保險公司的關系是，保險公司爲代理人解決了盡可能多的後顧之憂，讓他們把最寶貴的時間空出來，內外勤一起配合去服務好客戶，爲組織發展做出貢獻。這是代理人必須是組織內部員工的關鍵原因之一。
代理人是組織的內部客戶。第二個關鍵詞是“客戶”，不僅是代理人，組織的員工都是管理層的客戶，這裏分兩層：第一層是代理人是組織的客戶，我們是通過服務好代理人去服務好保險客戶的（在大健康生態裏，就是通過服務好XCN網絡去服務好客戶的），不是直接和客戶互動的，也就是所謂的B2A2C模式，這個模式裏代理人當然是保險公司的客戶 ，而不是保險公司的代理人，他們是客戶的代理人。第二層是組織普通員工（代理人除外）又是公司管理層的顧客——員工是顧客。
4、向下服務
員工是顧客，其實就是組織學中樹狀金字塔（正三角）開始倒置，這是組織關系變革非常重要的第二部分。
圖20-16：組織內服務路徑的範式革命。來源于李有龍的《壽險數智化轉型30講》。
如上圖，基層員工和管理層的關系也會發生極大的變革，特別是基層員工和高管層的關系。在設計和打造公司這款産品的時候，有一個核心原則就是高管層要設計出一套合適的組織模式，最大化爲員工減壓減負，將其精力釋放出來去做最重要的事情，例如服務好的保險代理人的所有相關工作，例如開拓市場，例如新産品研發，例如科技産品研發從而支撐一線服務等等。
不知道您看懂沒有，在代理人關系變革中，我們說要盡最大努力爲代理人展業做好支撐，例如研發各種各樣的數字智能工具，例如把孤兒單統一收歸統一服務，例如利用ACN模式對不同能力的代理人進行分工合作等等，但所有這些都是基于保險公司要有服務代理人的意識，從使願價開始去爲代理人做支撐。同樣的，在賦能組織員工效能最大化的過程中，我們說要爲普通員工減壓解負，把主要精力集中在最有價值的地方。前者是組織員工的工作，而後者是組織一把手的工作。
時代變了，角色也變了，角色與角色之間的關系也變了。
5、再多的培訓也不爲過
當然，組織服務模式倒置的前提是，所有基層員工能夠真正的做到“頂天立地，眼高手低”，這是一種較爲理想化的狀態，即每個員工都是特種兵。實現這個狀態唯一的方式就是對員工進行日日不斷的價值觀考核，而考核的大前提就是培訓，培訓，培訓，職業能力培訓，使願價培訓兩條線。而培訓的第一責任人就是一把手。
十二、結語
和中國平安等企業的五大生態圈不同的是，國壽、泰康等企業先後從2015年開始，都在戰略上聚焦于“大健康，大養老，大資管”，三大表面上看分屬三大不同的産業，有點神似平安的五大生態圈的另一個版本“三大生態圈”，實則是兩者有質的差別。
前者的五大生態圈的邏輯，明顯是因爲決策層“戰略慌亂”缺乏定力，定位不清所致，只要和保險業務沾邊，只要市場空間足夠大，我就都要做。當然，話分兩說，也是因爲像平安這樣的企業，因爲盤子太大，專注于某一個産業，管理層會認爲無法撐起其未來股價，或者行業波動帶來的風險太高等等（關于行業波動風險，像2021年貝殼股價下跌就是行業周期風險所致）。這裏面保險業務是第一曲線，五大生態圈是第二曲線。
後者的邏輯是，以保險爲抓手的資金流供需連三端業務爲第一曲線，說白了高質量發展的綜合型保險集團是公司的第一曲線，這時候第一曲線的發展驅動力叫“雙輪驅動”，是哪兩只輪子呢？負債端的“銷售能力”+資産端的“資管能力”，簡稱爲“銷量+投資”。銷量靠外勤規模，投資主要依靠宏觀經濟，當GDP平均增速在8%甚至超過10%的時候，資産端虧錢都難，這樣你去銷售附帶理財屬性（結合圖20-07）的保險産品，就會非常絲滑。
圖20-16：保險公司轉型的新舊驅動力對比。來源于李有龍的《壽險數智化轉型30講（第三期）》。
而“大健康，大養老，大資管”這三大，實際上都是從第一曲線（銷量+投資）升級到第二曲線（廣義大健康生態，養老也是其組成部分）後兩大曲線合並在一起的一個綜合性的表達方式。特別是大資管（注：資管是從資産管理角度出發，還有一種稱謂是財富管理，是從人的角度出發，說成財富管理更合適，下同），宏觀環境急轉直下，GDP增速常年維持在5%甚至3%以內的時候，就會讓優質的資産管理團隊浮出水面來。那麽這時候第二階段（還不是第二曲線）的驅動力實際上是要拆分來看的：
第一個，是要對原有第一曲線做升級或轉型，即原業務走向高質量發展，保險和資管都要高質量發展。結合外部環境，散戶們手裏錢多了，但閉著眼睛賺錢的環境消失了，就開始偏向于保守的理財方式，這時候保險就是不錯的選擇，因此高質量發展的資産管理被視作非常有潛力的機會賽道。
第二個，就是第二曲線，聚焦大健康産業。它的驅動力還是兩大，首先第一驅動力還是銷售驅動的，因爲銷售是一切企業的根本，企業存在的唯一價值（德魯克說是創造顧客，本質上也是在銷售，不矛盾）。第二驅動力就是組織觸角要到具體的場景端去服務，因爲保險是工具，場景才是目的，例如進入醫療健康産業服務中去，因此我認爲第二驅動力是服務。因此，第二曲線的兩大驅動力就是“銷量+服務”。
這就是平安五大生態和國壽、泰康“大資管、大養老、大健康”的差異，當然，國壽和泰康在細節上又具有非常大的差異，國壽核心在投，公司體制放在那，投是最好的策略。泰康才是我們上文提到的“投”“鋪”並舉的企業，它的戰略描述裏叫三大閉環，分別叫“健康閉環、長壽閉環、財富閉環”，依次對應的是富裕社會下的醫療健康産業、老齡社會下的養老産業，低利率時代的財富管理，其中財富閉環對應的是資産管理的客戶視角表達，所有的用戶群應該是以中産及富裕階層爲主。
全文完~謝謝您讀到這~