聯塑印尼工廠生産車間一角。受訪者供圖
聯塑柬埔寨工廠生産車間一角。受訪者供圖
聯塑印尼工廠外景。受訪者供圖
三寶壟，印度尼西亞爪哇島中爪哇省首府和最大城市，也是在印尼僅次于泗水、雅加達的第三大港。中國聯塑集團控股有限公司（下稱“聯塑”）在海外的第一家自建工廠，就位于三寶壟市區半小時車程外的淡目區內。
聯塑總部設在廣東佛山，以管道建材起家，曆經30多年的發展，已成爲全球最大的塑料管材及管件制造商。早在2007年，這家企業從商品貿易起步，繼而開展品牌合作、項目並購，一步步走向海外設廠。
截至今年3月，聯塑已在印尼、泰國、馬來西亞、柬埔寨等國家開設了生産基地，同時在11個國家及地區成立了海外銷售中心。2021年，聯塑海外市場的收入達到了10.16億元，同比增長42.7%。
公司董事、副總裁賴志強卻用“屢敗屢戰”來形容過去十多年的探索，並透露聯塑的海外銷售占比目前只停留在3%—5%之間。“但這正說明了海外市場潛力巨大。”賴志強說。新冠疫情發生的第三年，這家企業依然有五六十人的團隊在海外打市場，“一直去，前赴後繼地去。” ●南方日報記者 何帆燕
“在東南亞遍地開花”
在聯塑開發部負責人張穎琺看來，不是做得大才要出海，“需求是我們出海的基本面”。
開發部負責聯塑海外項目的籌備和建設。張穎琺說，在海外，東南亞是聯塑的主要市場，開拓已超過10年。商品貿易當然是最初的形態，聯塑在當地鋪設了經銷網絡。然而，占比高達30%的海運成本，讓聯塑的産品在當地沒有任何價格優勢。
第三方機構華經産業研究院在今年5月發布的一項研究報告印證了這一說法。這份《2022—2027年中國塑料管道行業市場供需現狀及投資戰略研究報告》提到，觀察塑料管道行業上市公司的成本結構可以發現，原材料成本在生産成本中的占比超75%，在銷售費用中，運輸費用占比則在35%以上。企業的原材料成本以及銷售中産生的運輸成本，基本決定了其成本控制能力，從而影響定價及拿單能力。
塑料管道有一定運輸半徑限制，特別是較大口徑的管材，區域流動性會較差，這是聯塑多點布局的原因。
2001年，聯塑在廣東省外的第一家子公司湖北武漢生産基地成立。2010年在香港上市後，聯塑加快了在全國乃至全球的設廠步伐，目前僅中國境內便建有超過30個生産基地，分布于18個省份。出于成本控制等考慮，也是回應經銷商關于開設中轉場、加大配套的訴求，聯塑在2016年啓動了印尼項目的籌備。
但運輸半徑和運費限制只是動因的表層，歸根到底，追求更廣闊的市場才是根本。塑料管道行業景氣度與下遊地産、基建相關度極高，聯塑的塑料管道産品下遊主要爲地産和基建領域。
東南亞是近年全球基建需求最爲旺盛的區域之一。據亞洲開發銀行估計，2016年至2030年間，東南亞地區每年需要約2100億美元投資來滿足其基礎設施建設需求，以實現預期增長。聯塑是先確定了拓展東南亞市場的目標，再進一步對當地進行考察的。
張穎琺說，“需求”或者說“市場容量”，是聯塑出海設廠的第一考慮，選址時他們主要考慮兩點：一是需求特別大的國家，二是自身團隊能否承接海外拓展。這正是他們落子印尼、泰國、馬來西亞、菲律賓等地的根本原因。
以印尼爲例。張穎琺等人在2016年考察印尼時，當地的人口已接近3億，“是東盟地區人口最大國家，市場容量足夠大，而聯塑在當地鋪設有的渠道可消化計劃産能”。彼時，當地快速增長的人口和城鎮化需求，向外來投資者勾勒了一個龐大的基礎設施需求市場。
在考察了棉蘭、雅加達等地後，他們最終將目光鎖定三寶壟淡目地區的JIPS工業園區，“這裏港口距離工廠只有10公裏，運輸便利。”張穎琺說，2021年，印尼一期新工廠項目正式建成投産。其後，馬來西亞、泰國、印度、柬埔寨項目相繼建成、投産，“在東南亞遍地開花”。
並購還是自建？
聯塑“走出去”已有十多個年頭，決心和眼界不言而喻。海外開拓可有效降低成本、提高産品效益，但背後的風險和挑戰不可謂不大，人的協同、疫情影響便是其中之一。
“疫情影響的不僅僅是銷售，還有開拓進程。”集團董事局秘書袁水先說，建廠的考量是要有銷售，預期和效果均要根據財務指標來測算，銷售了多少、有沒有盈利都是重要考量。“目前海外工廠的總體規模和效益還達不到我們預期。”和大多數出海的民企一樣，聯塑選擇了一種穩健的策略：先設立海外銷售中心，開展商品貿易；待時機成熟，再考慮建設生産基地。
“在籌備建廠時，如果有好的標的，市場、報價都比較符合企業需求，那麽相比自建，並購亦是不錯的選擇。”聯塑海外財務主管李哲說，並購與自建各有優劣。自建可以完整結合市場情況進行規劃，但缺點是耗時長、程序多，一個項目從儲備到建設的周期長達兩三年；並購可以短期落地，但也有著需進行管理融合與改造的缺點。
正如前文所提到，聯塑的印尼工廠是自建的，2016年便開始籌備，原計劃在2019年建成。但因爲注冊、購地和建設中的不確定因素，在東南亞自建工廠，周期要比國內長得多。
相比印尼工廠，並購而來的馬來西亞工廠的建設速度則是飛快。這家工廠于2021年完成並購，此前是當地一家華裔工廠，開辦已有40年，主要生産PE管材，不僅廠房、生産設備、生産工人和銷售網絡都是現成的。聯塑與它本就有銷售合作等業務往來，雙方更在2016年開辦過合資公司，並購是一拍即合。並購後一年間，業務規模已近3億元人民幣。
布局紅利顯現
在負責海外業務的聯塑集團董事林少全看來，聯塑從貿易到建廠的過程，是一個飛躍。
面對疫情和政策的區域性差異，大跨度布局的紅利正在顯現。
以原材料供應爲例。現階段，聯塑海外工廠所需原材料中的70%由集團總部在中國內地組織，剩下的30%則留下一個靈活空間，用以在當地培育本土供應鏈。“當地原材料的産能、質量水平、價格和國內存在差異，但此前發生的一個極端情況卻充分說明，預留這30%的靈活空間有好處。”李哲說。
李哲口中的極端情況發生在2021年下半年。彼時，PVC（聚氯乙烯）價格一路飛漲，從最初的人民幣7000多元每噸迅速走高，突破了14000元上限。
價格飛漲與産品全球供需結構失衡有關。PVC是石油化工副産品，有特定的供應地，聯塑PVC原材料一般采購自中國內地。但疫情全球性多點散發，打亂了原來的供需平衡，疊加港口、船運堵塞問題引發的全球航運價格持續上漲等因素，PVC材料一時間洛陽紙貴。
“不僅價漲，量也跟不上，國外價格短期內甚至比國內低。”李哲說，既然出現了價格倒挂，海外供應端的靈活補給功能將會在一段期間內成爲一種選擇。
大跨度的布局給聯塑帶來了好處。但更多投資紅利的釋放還尚需時日。
文化差異是首先需要沖破的難題。印尼工廠的負責人李敏（化名）表示，過去6年遇到的最大挑戰，就是中印的文化差異。和中方人員相比，印尼員工做事比較溫和，效率也慢一些，“工廠裏很急的任務，在他們那裏卻一點不急。”
馬來西亞工廠負責人李祥（化名）認同他的觀點。他是馬來西亞華僑，曾在中國求學，對中、馬兩地文化、做法、管理上的差異有更深的體會，“磨合期會有，溝通很重要，要有耐心。”
這個時候，通過並購建廠的好處就凸顯了。李哲說，並購的好處還在于可以解決融合難題。“並購完成後，我們正在把本地的PVC廠和PPR廠建起來。”泰國工廠負責人李隆（化名）說，泰國工廠的員工有170多人，盡可能地保持了原來的團隊，他本身也是原來工廠的銷售人員。
李隆介紹，泰國的塑料管道産業供應鏈比較完善，工廠的材料供應商都來自當地。生産設備雖然來自中國，但設備廠商都在泰國當地有經銷商，運維不成問題。原來的工廠做PE管道，客戶群體較爲單一，他現在負責非PE管道産品銷售，希望盡快推動新工廠上軌道。
馬來西亞、柬埔寨的工廠正步入正軌。馬來西亞工廠現有業務規模約在3億元人民幣，新投産能還在逐步釋放中。負責人李祥也來自被並購企業。他說，原來工廠和聯塑長期有銷售合作，聯塑的産品作爲品類補充，很好地彌補了産品品類單一的缺陷，所以這家企業的銷售對聯塑的品牌和産品本就熟悉。
柬埔寨工廠的負責人華紅（化名）去年出國後便一直駐紮在當地，緊鄰金邊的工廠成立于2020年6月，目前已經進入試産階段。華紅說，電力供應不完善等能源供應問題依然是制約條件之一，但正想辦法克服。
最早開建的印尼工廠今年內將迎來新的節點。“工廠將全面投産，産品覆蓋PPR配件、PVC管道及配件等，年內業務規模預計可實現2億元。”李敏說，對于接下來的運營，他有信心。
■其仁觀點
永遠貼著地面，永遠要觸角靈敏
周其仁
疫情下，有些危險是和布局的跨度有關的，跨度大反而安全，反而有機會。但管理上難度也大。你派人遠距離作戰，管理起來不像在家門口那麽得心應手，所以這個遠距離作戰能力要鍛煉、要培養。
企業要專門針對“打海外”建立“彙率系統”，海外賺1塊錢要等于國內賺10塊錢，公司內的核算得這麽來算賬，這樣外派人員才敢出去打。過去那種海外賺1塊錢等于國內賺1塊錢的“彙率系統”要校正過來，否則誰敢“打海外”？
我們要把當年外資怎麽進來的這門課倒過來上。想想當年人家是進來的，遇到了什麽問題，人家是怎麽做決策的，誰來了、誰不來，誰敢來、誰不敢來。
說到“走出去”，我們不光是産品要出去，制造車間要出去，産能也要出去。這産能出去別以爲是虧了，投資收益會回來的。走出去後，你可以用當地的資源，但一定要用中國企業家自己打市場積累的經驗，把這經驗消化了，在全球很多地方都能用。
我們身在中國，但這並不是說就只能在中國做事。我們到全世界去“攻城略地”不好嗎？我們幫助當地人民從制造業裏賺到錢不好嗎？都是好事啊。
所以，關于“走出去”的下一步，我們還可以移植很多東西，甚至把生産基地也移植出去，再把生産出來的産品變成進口産品。不要光在中國配置資源，咱們做制造業的一定要把眼界打開，該進來的進來、該出去的出去，進來再出去、裏裏外外。最佳境界就是將來沒有國界線。這說的就是任正非的道理：哪裏有客戶，我就在哪裏做。
企業家要明白，我們身上最值錢的就是我們伴隨中國40年成長積累的管理經驗。可以用這些經驗，用好當地的人、資源、金融和環境指標。這是今年1月份我去新加坡的主要收獲。
企業的股權結構也要注意。這個研究好了，可以增加我們應對未來不確定性的適應性。
現在，很多企業說疫情下不好出去了。但不好做的事情做了就有額外的收益，難做的事情容易做好。
所以，觸角要出去，越困難的時候越要做這個事。因爲如果中國企業都不做這個事了，它將來會變成中國企業的共同短板。你不在場，你沒有一手信息，你有很多判斷是沒法做的，很多決定是沒法下的。
這世上永遠有好生意，問題只是會不會落到你的頭上。你若有准備，是可以謀劃很多生意的。所以永遠貼著地面，永遠要觸角靈敏。越是公司大越要看得遠，越要在更大的空間裏頭布局。
■記者手記
“屢敗屢戰”背後的企業韌性
聯塑的出海戰略思路很清晰，但執行起來並非易事。“中國管道大王”的出海故事中，失敗和成功並存，成就和損失同在。“屢敗屢戰”便是公司董事、副總裁賴志強對過去十多年探索的小結。
陌生的市場、迥然不同的政策環境、文化信仰上的差異等，隨時都可能引發嚴重的水土不服，過程考驗企業韌性。
聯塑的塑料管道産品在國內市場的占有率超過17%，位居第一。相比之下，雖已開拓十多年，聯塑的海外銷售占比仍停留在3%—5%之間。
爲了這3%—5%，投入大量人力物力財力，值得嗎？聯塑的答案是肯定的。疫情發生的第三年，這家企業依然有五六十人的團隊在海外打市場。這正是聯塑最爲可貴之處，它忍受住了“屢戰屢敗、屢敗屢戰”，沿著既定的出海戰略，徐徐圖之。
對于出海，聯塑的策略是穩健的，有極強的風險管控意識。在戰術上，它是主動的，正積極將過去30多年積累的管理經驗輸出海外，以期將勝算提高。
其突出表現，是把一大批國內市場的業務骨幹“趕”到國外去。從2001年成立廣東省外第一家子公司湖北武漢生産基地算起，21年來，聯塑已在國內18個省份建立起超過30個生産基地，培養了大量善于打“地面戰”的實戰人才。如今，這些經驗被他們帶到海外，幫助聯塑完成新一次的開拓。
柬埔寨工廠的負責人華紅（化名）正是其中的代表。他在1996年進入聯塑，在國內市場開拓中積累了26年的豐富經驗。柬埔寨工廠是自建的，他從去年起便一直駐紮在當地，快速推進了工廠的籌建，培育本土人才和本土市場。目前柬埔寨工廠一期項目已進入試産階段。他說，電力供應不完善等能源供應問題依然是制約條件之一，但正想辦法克服，言語間有著歲月沉澱下來的自信。
正如上述提到的，聯塑目前外派的人員有五六十人的規模。他們不僅是聯塑在海外開疆拓土的“戰士”，還是聯塑洞察全球市場變化的重要“觸角”。
可以看到，借助這些“觸角”，聯塑加快熟悉東南亞市場，通過靈活的機制在當地耐心地培育本土供應鏈，有效對沖疫情等負面因素影響。大跨度布局的紅利正在顯現。