張偉雄透露，即使符合市場勞動法規仍有可能令公司差點失去客戶。“我們有個供應商聘雇了一名16歲以下的工人，他不是全職員工，供應商也沒有違反當地法規。但我們的國際客戶不允許供應商這麽做，我們只好終止與那名供應商的合作。”
勞動力也是制衣業長久以來被密切監督的一個面向，公平薪資、不奴役、不聘雇童工等已經是行業標准。
（三之二）
“當中的一些計劃在更早之前已經展開。我們剛起步，資源有限，只能先從最能發揮效益的環節著手。”
盡管最初的驅動力來自客戶，如今在張偉雄看來，可持續發展是集團維持競爭優勢的不二法門。
“對消費者而言，他們更加注重負責任的消費。從我們或供應鏈的角度來看，就是要提高整個價值鏈的透明度。”
坐在一角挂滿兒童服飾的會議室裏，張偉雄回顧過去，生産鏈移出已是本地制衣業的曆史篇章，該行業正迎來下一階段的新發展。
“我們接下來要做的是減少碳排放。在決定如何減排前，我們要先了解有多少碳排放量，所以第一步是追蹤和測量。”
張偉雄指出，制衣業向來都不是最環境友善的行業。以布料染色來說，過程耗水，並大量使用化學品。每個市場都訂立預防汙染的法規，集團也嚴格遵守。
身爲獨子，張偉雄約于20年前從新加坡國立大學電子電機工程系畢業後，就加入由父親一手創立的張服裝（TEO Garments）。
位于邵氏路（Shaw Road）15號的張氏工業大廈（TEO Industrial Building），原是張服裝的生産基地，如今是集團的行政總部。
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張偉雄指出，許多國際品牌與制衣廠展開合作前，會派人到工廠實地考察。“例如他們先了解工廠是否采用再生能源，如果不通過這項要求，就不能成爲供應商。”
如今社會更重視可持續發展，在勞動層面的要求自然比以往更高。集團在中國的工廠和一所啓聰學校合作，爲聾啞學生提供訓練，並聘雇合適的畢業生爲全職員工，是張服裝嘗試在社會面發揮更多影響力。
“對我們來說，我們必須確保不被淘汰。過去幾年，可持續發展絕對是我們投入大量關注的重點，不論是如何投資或決定投資哪些項目，都和可持續發展有關。”
張偉雄也透露，正在探索如何將六間工廠每個月平均留下來的20公噸至40公噸邊角料，升級再造成價值更高的産品，而不再像過去那樣交給回收商處理。
集團向本地大專學府發出“英雄帖”，邀請各路高手提供創意方案。“我們已經已經收到一些提案，正在評估可行性。可行的提案必須具備商業意義，我希望把它打造成集團未來的新業務。”
可持續發展原生代 擡頭催化改變
相較于過去大家所討論的數碼原生代（digital native），張偉雄認爲，可持續發展原生代正逐漸擡頭。這不僅是指更加重視環境和社會責任的消費世代，也指價值主張植根于可持續發展的新品牌。
希望吸引更多潛在客戶
張服裝（TEO Garments）總裁張偉雄希望把旗下的兒童服飾品牌OETEO，打造成可持續發展的童裝品牌。（陳淵莊攝）
“找上我們的客戶，他們很清楚是和一個更負責任和更可持續的供應鏈夥伴合作。我們也希望借此吸引更多潛在客戶。”
張服裝後來轉型，替國際品牌從事代工生産（OEM）和原廠委托設計代工（ODM），客戶包括美國著名兒童服飾品牌Carter’s、阿迪達斯（Adidas）、Polo Ralph Lauren等。
“我們合作的客戶也希望能減少浪費，鼓勵消費者購買素質更好、更耐穿的服飾。他們不想成爲大量生産低價商品、穿過即丟的服裝品牌。”
以環境、社會與治理（ESG）這三個面向爲依據，張偉雄和團隊花了三年制定出集團的可持續發展藍圖。
“少買一些、穿用時間長一些”，這句話出自制衣廠第二代的張偉雄之口，似乎有違企業以盈利爲先的運作邏輯，但在服裝與時尚界，可持續發展已經漸漸成爲主流。
花三年制定可持續發展藍圖
“我們這裏沒有陳列室，因爲客戶不來新加坡了。他們直接到我們位于中國、柬埔寨和越南的工廠。本地制衣業一度很蓬勃，但大部分都已經移出新加坡。這裏曾經聚集了很多服裝品牌采購商和代理商。”
張偉雄指出，推動力源自客戶的要求，而客戶的壓力則是來自消費者的消費偏好和購買行爲。
一旦有了數據，張偉雄計劃向銀行申請可持續發展挂鈎貸款或綠色貸款，以投資減排設備或再生能源，例如在廠房屋頂安裝太陽能板。
這些無疑都會造成營運成本增加，張偉雄卻認爲，即使不是爲了滿足客戶要求，仍值得投資。“例如要提升生産的節能效率，我們初期必須先投入資本購買節能設備，從中長期來看可以節省能源成本，但這些都不是在短期內可以獲益的。”
此外，集團增加采購對環境友善的原料如有機棉和回收的聚酯纖維（recycled polyester），甚至以硬紙皮制的衣架取代塑料衣架。
40多年前，張偉雄的父親以設計與生産童裝起家，集團創立的嬰兒服品牌Fiffy，目前在馬來西亞銷售高踞前三名。張服裝仍持有Fiffy股份，但業務已全面交由馬來西亞夥伴經營。