美團春風計劃，新招7萬騎手，但是商家差評一直不斷。
疫情期間，本地生活服務平台開始出現激烈對抗，美團的抽傭已經很高了，但是在疫情期間，餓了麽體恤商家，4次降傭，但是美團反其道而行之，不降反漲20-30%。
同時餓了麽爲商家提供6.5%的低息貸款，而美團卻是雙倍利息，13%的利息貸款。
支付寶同時宣布不僅僅是金融工具，升級本地生活，爲幾千萬商家帶來日活1億的流量。
胡曉明花名孫權，調到了阿裏本地生活，任職董事長，如果王興敗了，不是胡曉明厲害，而是怪自己吸血太狠。
爲了應對影響，目前美團通過返還3-%的傭金，和餓了麽達到基本一樣的傭金水平。
差評很多，總結起來就是三個關鍵詞投訴美團：爲了現金流提高抽傭，爲了現金流提升利息，爲了現金流豪賭外賣業務。
《讓大象飛》作者指出，誰應對好風險，誰才能管理萬億規模的企業。
《讓大象飛》一書，指出萬億規模企業一定是控制好風險的企業。大致是4個特征：
1、鎖定行業/品類第一的目標。
如果你是個理想的創業者，你的目標需要鎖定行業第一。如果你做不到，那就回家從頭開始。如果只能做第4、第5、第6，那就是在浪費時間。
作爲投資者也是如此，我只會投資給一個品類裏最優秀的公司，因爲贏家通吃。我常問創業者，你在你的行業或品類裏面是第一嗎？他們會說不是，我們是第3或者第4名。
那你要怎樣成爲第1名呢？如果他們連這一點都不知道，那我就掉頭走開了。因爲在這個世界，沒有第3和第4名的位置，特別是在那些能夠迅速擴張規模的這些技術市場裏面。
2、了解顧客。
一個最重要的發現是，當你去找你的顧客，永遠不要去問你的顧客想要什麽，因爲很多情況下，他們都不知道自己想要什麽。
通常情況下，他們會問你，你能不能把這個功能做得更好一點。但是如果你只是把一個功能改得更好一點，你是永遠不會勝利的。
如果你是一家新企業，你要在一個舊有的市場品類裏面殺出一條血路，必須能夠做非常大的改進才可以。只是問自己的顧客想要什麽？你是得不到正確答案的。
你能夠做的是把你收集到的數據和你想象當中的産品給他們看，並且告訴他們，我能夠爲你實現的價值在哪裏。只有當你把這種價值，這種目標闡述清楚的時候，你的顧客才會向你清晰地反饋。
而且你需要做的是盡可能地少花錢，而且越快越好。因爲大多數情況下，你給他們看的第一個産品雛形，通常他們不會喜歡。但它很重要的功能是開始啓動了這樣一個反饋的渠道，你會不斷地通過這樣一種嘗試去接受到最新的反饋信息。
這樣你就啓動了一個過程，這個過程會推動你不斷地去打磨，去讓你的産品越來越完美，最後你會找到顧客真實需要的。
但是你越早發現這樣一個需求，你就能夠越快地做出反饋，並且能夠調整你的産品，所以這是我對你的建議。
3、控制風險。
沒有數據，那麽做計劃就簡單一點：寫出這個企業將會面臨的最大風險是什麽？你又將如何面對？其他的都不重要。
你只需要去驗證一個假設，比如你認爲會發生的事情，評估一下是否真的會發生，這才是計劃的意義。
當你帶著這樣一個目標，就會不斷地去獲得新的信息和新的數據，在這些新的信息和數據的基礎之上，你會不斷地調整自己的計劃。而當你的企業不斷增長，目標不斷調整的時候，你才能看到更長期的增長。
最後，你會做出非常詳細的長期計劃，前提是你的産品已經成熟了，並且在市場上受到了歡迎。
4、明白好、非常好、絕贊的距離
如果你的産品只是好或者非常好時，你就會失敗。
在今天的商業世界裏，一個好産品是不會成功的。只有那些頂級的、優秀的産品能夠成功。這是一個贏家通吃的世界，在競爭當中當一個産品發生了突破，它會席卷整個市場，把整個市場都吃掉。
所以當你在研發一個新産品的時候，你要問自己的問題，不是我怎麽去創造一個好産品，而是怎麽創造出來一個指數級更好的産品？
在今天的技術世界裏，好産品是可以實現指數級的快速增長。所以如果你是一個品類裏面的最佳産品，你將會快速擴張並占領市場，並且把那些競爭對手遠遠地甩在身後。
美國有段時期有100多個搜索引擎，這些引擎都很好，但是有一家搜索引擎最好、體驗絕佳——就是“谷歌”，結果是谷歌統治了整個市場，在中國是百度。
在美國也有很多的社交網絡，而Facebook這家公司最佳，以至于其他競爭對手都被擠掉了。
阿裏認爲的風險一定是“技術”，沒有技術一定死。所以阿裏生活的胡曉明是阿裏雲的第一用戶，現在是阿裏生活的總裁。
美團認爲的風險是“本地化用戶強關聯”，王興以外賣爲抓手，建立用戶的強關聯，因爲不管什麽業務，都要做到使命必達。
目前阿裏雲的技術是三足鼎立，而美團的外賣市場份額卻是一枝獨秀。同時這次美團春風計劃招募的7萬名騎手裏，64%是來自疫情引起的餐飲停業人員和制造業的人員。
疫情是外部風險，企業該如何應對外部風險呢？
每個企業有內生經濟收益，也有外部經濟收益。誰能應對外部經濟風險，將贏得競爭的勝利，剩者爲王。
外部經濟舉例：
一個老家屬院子，一戶人家爲了自家方便，在家門口裝了一盞路燈，但是過往的路人也會收益。這就是一種好的外部效應。
那麽因爲路人也有好的收益，但是讓路人每次路過投一塊錢，這就不現實。
最後政府出面，補貼這一盞燈的費用，點燈的住戶能同時獲得個人收益和外部社會收益。
如何應對外部風險，就要做好三個判斷：
1、自己的産品是否具備更大的外部收益。
比如內蒙古和東北交界處的大型林場得到了數百萬元財政補貼。周邊企業想不明白，許多人不禁問：“不是國家重點發展高新技術産業嗎？爲什麽還扶持發展林場？”
林場負責人張某接受記者采訪說：“我們以前開發林場就是爲了賣木材賺取利潤。作爲企業不會考慮林場跟周邊環境和生態環境的影響。現在由于國家補貼，因爲林場對改善環境的作用大家是有目共睹的，所以我們開辟了更多的新林場，種植了更多的樹木，當然也有更多的補貼。
事實上，林場面積越大，環境改善也就越好，社會收益會越來越大。
2、自己的技術是否具備排他性外部收益。
簡單說，自己的技術是具備專利的，這樣就可以排他性使用自己的專利，獲得保護，從而具備很強的風險抵抗能力。
華爲目前的專利第一，也就是在保持自己獲取外部收益的最大化。
3、自己是否能夠激發更大的外部收益。
比如馬未都收藏。馬未都被稱爲京城四大玩家之一。
1992年出版了首部專著《馬說陶瓷》，被視爲收藏者的啓蒙讀物。
1997年出版了《明清筆筒》。
2002年出版了《中國古代門窗》，引起收藏界強烈反響，馬未都多次被著名高校邀請，做專題講座。
2008年做客央視《百家講壇》，熱播50余講。隨即他出版《馬未都說收藏》系列熱賣，成爲大衆收藏指南。
可以說，在收藏領域，馬未都一人創造了收藏行業龐大的外部效益。馬未都的收藏行爲對用戶群體起到了有利的影響，引發了社會收藏熱，産生了巨大的經濟收益。‘
疫情期間，不要盲目跟風。
疫情期間，不要盲目從衆，什麽火就去幹什麽。
比如口罩具備強大的社會收益，但是過剩的産能也不用擔心，因爲是國家將會在疫情過後對剩余産能進行消化和兜底。而這個兜底和消化，並不包括流通環節，所以意味著口罩的代理和經銷，並不會漲價。
外部風險是對企業的一次考驗，就看誰的外部收益最大，你最需要做的事情不是進攻，而是嚴格控制風險。
美團的用戶基礎不需贅述，在場景上，美團通過與大衆點評合並和收購摩拜單車，其覆蓋的領域已經不輸騰訊和阿裏，以吃爲核心，向外拓展出住、行、娛樂、旅遊和生活等，幾乎全覆蓋。
400萬騎手，這可能産生最大的社會收益。
希望美團照顧好這400萬騎手吧。
在玩法和機遇上，美團似乎還沒找到爆發性的玩法和時刻，但是從以往的經驗來看，萬事俱備的美團，只待東風一來，春暖花開。
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