這半年來，特斯拉麻煩不斷，從高管離職、多起車禍到電話會風波。
前段時間，更傳出馬斯克被股東“逼宮”，多家機構建議撤掉馬斯克董事會職務，僅保留CEO一職的消息。
曆史總是出奇的相似，33年前蘋果教父喬布斯曾被趕出蘋果公司；3年前萬科董事長王石眼看著自己一手創辦的公司被“野蠻人”奪走。
創始人被踢出局，成了商業世界裏的權力遊戲。
從一手創辦到一無所有
1.被宣告離開
商業最殘忍的地方在于，你剛上賽道就已經被宣告結束，連自己是怎麽死的都不知道。
作爲新浪網的創始人，王志東曾領導新浪網成爲全球最大中文門戶並于2000年在NASDAQ成功上市。
他甚至被稱爲中國互聯網産業十位最有影響力企業領袖之首。
但在巅峰之時，卻不得不選擇離開新浪。
1998年起，王志東開始擔任新浪網CEO。2001年6月，段永基等新浪5名董事在董事會上突然對王志東宣布免除其在新浪的一切職務，原因在于王志東堅持認爲拯救門戶網站的出路是廣告，但當年新浪網廣告收入增長緩慢，同時他堅決反對持有4億美元現鈔的中華網與新浪網的合並計劃。
結果，在沒有得到任何通知的情況下，他被董事會宣告要更換公司CEO，並且沒有給他任何討論和解釋的機會。
最後，無論王志東如何爭取，只能被迫離開，眼睜睜看著自己的産業被別人奪走。
2.股權過度稀釋，最後死在資本手上
企業離不開資本的助力，但也是把雙刃劍，從最初走到一起時的“你侬我侬”到最後創始人被踢出局。公司很多決策都囿于資本的插足。
說到樂百氏，大家也許不會陌生，但這個曾經盛極一時的品牌卻從大衆視野中消失了。
最痛心的莫過于它的創始人何伯權。1989 年，何伯權與4個年輕人組建中山樂百氏保健品有限公司，短短8年，何伯權讓樂百氏的銷售額由1989年的幾百萬元上升到1997年的15億元，連續5年全國市場占有率第一。
然而，在樂百氏巅峰之時，何伯權卻做了一個錯誤的選擇，也讓他後悔終生。
2000年，他將92%的股份賣給法國達能。過度的股權稀釋，導致他的話語權越來越弱。
2001年11月30日，何伯權向全體中層以上幹部宣布他和楊傑強、王廣、李寶磊、彭豔芬等五位創業者集體辭職的消息。
原因是達能不想做大樂百氏，甚至想將其雪藏起來，爲此何伯權與控股方發生了嚴重分歧。
分歧的最後結果是何伯權被踢出局。
這樣的案例不在少數，最讓人唏噓的是，南玻創始人曾南，辛苦拼到71歲，最後被人踢出公司。
2016年11月15日，曾南在憤懑中告別了他用大半生心血培育出的好“孩子”——中國玻璃和太陽能行業最具競爭力和影響力的標杆企業——南玻集團。
除了一紙辭職的報告，沒有歡送，沒有感謝，有的只是與打上門的“寶能系”之間的事事非非。
2014年12月，寶能系旗下前海人壽持續買入南玻股票，最後成爲其第一大股東。這也直接導致曾南失去了主導權，最後寶能系步步爲營，徹底接管南玻。
71歲的老人家，辛辛苦苦拼搏了幾十年，最後卻沒能守住産業，落得一無所有。
在告別之前，尚在病中休假的曾南說道：“我退了（董事長）以後，永遠不會再給什麽人打工了，多高的職務也不幹，我該休息了。”
3. 對賭協議失敗
10年前俏江南創始人張蘭，告別了她一手養大的“孩子”。
由于與資本對賭協議，沒有實現承諾。最後張蘭不得不被逼退出董事會，離開俏江南。
這位創始人，曾經靠著在加拿大餐館每天16個小時的辛苦打工攢下了2萬美元的原始資金。回國後，開始做起了餐飲。
從阿蘭餐廳到投資3億，一把椅子都要18萬元的蘭會所，7年間，俏江南打上了中高端餐飲的烙印，在全國開出數十家分店。
在經營業績及財務狀況非常好的情況下，引入資本，最後因爲沒在約定時間實現上市的諾言，被股東踢出局。如今只能黯然神傷，在家幫忙帶孫子。
從一手創辦到一無所有，這些創始人經曆了一段難熬的歲月。
三次被逼出局的雷士照明創始人吳長江，曾經成爲業內笑談，他的一句話也道出不少創始人的無奈：“大家已經上了船，何況我還是一個創始人，如果我不想下這個船，誰也趕不走我。”
資本究竟有多殘酷？
商戰不斷，盡管是獨角獸也不得不面臨被資本踢出局的下場。
去年，卡蘭尼克正式宣布辭職離開Uber，這是在受到了Uber五家大股東的壓力下被迫做出的決定。
2017年以來，Uber醜聞不斷。先是爆出內部性騷擾醜聞，後又被谷歌爆剽竊專利技術，甚至因爲司機抱怨報酬太低，創始人與司機互怼。
作爲世界上價值最高的“獨角獸”公司，未上市的Uber估值達到了700億美元。然而Uber在全世界各地依靠“燒錢”進行價格補貼，已經嚴重虧損。
虧損的直接結果就是，創始人被逼下台。
無奈的卡蘭尼克在辭職聲明中說道，“在這個艱難時刻，我接受投資者讓我下台的要求。我希望Uber從此以後能告別內鬥紛爭，把注意力集中到公司建設上面。”
資本究竟有多殘酷？當市場容不下你的時候，合並成了無奈之下的選擇，創始人要麽忍辱負重，要麽選擇離開。
2015年，曾經轟動一時的滴滴快的合並事件，讓呂傳偉陷入了無盡的焦慮之中。
盡管合並後對外宣稱將實行雙CEO制度，快的打車CEO呂傳偉繼續留任董事會並擔當其他職務。但我們看到的是，新公司所有的對外基本都是由滴滴打車CEO程維和總裁柳青領導。
呂傳偉幾乎未曾露面。
所謂雙CEO 制、獨立運作，也只不過是一個堵住悠悠之口的謊言。
資本血拼，創業公司跑馬圈地，拼到最後還是被資本吞並。
在美團與大衆點評合並的時候，大衆點評CEO張濤據理力爭，他想守住這份辛苦打拼下的基業。
合並之初，新公司也是實施聯席CEO制度，2家公司在人員架構上保持不變，並將保留各自的品牌和業務獨立運營。
結果僅僅過了一個月，王興發出內部信，確認張濤退出新公司CEO，只擔任董事長。即使看上去更高端，但如果不參與企業管理，就意味著被清出局。
隨後，張濤與同事抱頭痛哭的照片被瘋傳，也證實了他離職的消息。
在大勢面前，你根本沒法改變局面，盡管各種不願意，但還是要聽從資本安排。
創始人在這一刻，什麽都不是。
反抗與無奈
“過去我創業十年來，遭遇過很多困難。並且越到困難的時候，我的性格就越強，越不服輸。爲什麽這件事情就不可以？我一定會把它扭轉。我就是要讓你們看看我是怎麽來堅持這件事情的。”
2012年春節前，團寶網的創始人給高管發了一封郵件。
當時的團寶網正陷入經濟危機，賬上已經沒錢了，如果投資方的錢再不到賬，員工的工資是不可能發下來的。一旦員工拿不到工資，公司的負面消息將會在網絡上全面爆發。
爲了拿到救命錢，任春雷向原有投資人求助。結果投資人要求團寶網裁員70%~80%，並撤除北京以外的所有分站，再進行投資。
無奈之下，任春雷對團寶網進行了裁員，結果投資方出爾反爾，承諾的款項遲遲未打。投資人甚至說道：“我不給你錢，讓你工資發不下去，看是錢的魅力大，還是創業夢想和激情的魅力大？對資本缺乏敬畏，是你要吸取銘記的教訓。”
任春雷萬萬沒想到，最後迎來的卻是反目成仇。
“我的去留已經不是很重要，重要的是這個文化能延續下去。從某種角度來講，我們是萬科文化的守望者。”
被趕出萬科的王石說出這句話的時候，多少有些無奈。
創始人是一個極度沒有安全感的群體，上一秒上陣殺敵，下一秒就被資本打趴。
從2015年被樂視收購的那一刻起，按照資本的規則走向，易到創始人周航對易到的“失去”已經注定。
2017年4月，周航發了一封公開信，爆出樂視挪用易到13億資金，導致易到陷入了嚴重的資金斷裂。他從2010年創辦的這家網約車公司，“本來已經是嫁出去的女兒了，現在遇到家暴我不能坐視不管了。”
44歲的周航第一次用魚死網破的方式解決問題。結果，樂視離開了，周航也已不再是易到的 CEO。
一個有成熟經商經驗的人，爲什麽陷入樂視這樣的局裏？周航說道：
“有別的選擇嗎？你沒有別的選擇。”
“不管什麽許諾，當時公司沒有更好的選擇。我們在任何時候做的商業決定都不是‘最好’的選擇，而是要做出一個‘較好’的選擇。”
所有的反抗與無奈在這個時候都顯得無比蒼白。
曾經，有媒體對國外創業公司失敗的理由進行了總結，結果發現資金成了一個公司存活的最關鍵因素。
這也使得很多創始人不得不做一些妥協，尤其是引資入股後，企業做的所有決策都需要獲得股東的同意。當你的滿腔熱血得不到回應甚至遭到反對的時候，接下來走的每一步都極其艱難。
GigaOm創始人感慨，“商業，就像人生，不可能和電影一樣，不可能每個人都得到童話般的結局。”
一邊市場需要燒錢補貼，一邊員工這個月的工資需要發，當你無比焦慮的時候耳邊又回蕩起股東說的那句話：“這個季度又虧損了，再這麽虧下去我們只能把你請走了。”
你生氣又無奈，心想：“爲公司付出了那麽多，最後卻一句話被否定，憑什麽？”
一旦踏入了資本這條道路，很多事情就開始偏離了掌控，當你沒有足夠的籌碼時，只能任大股東肆意宰割。你根本沒法改變這種狀態，只能在深夜裏暗自捶胸歎氣。
想不被“逼宮”
你必須了解這5點
① 創始人需要樹立起“規則感”
在很多創始人被逼走的案例中，資本方其實並未違反規則，而只是利用了創始人不熟悉規則的漏洞。
我們常常能看到一些投資條款中都有“對賭協議”，當年俏江南在拿到鼎晖2億元投資時，也有這樣的對賭：如果俏江南無法在2012年年底前上市，鼎晖有權退出投資，並要求俏江南的原股東高溢價回購鼎晖的股權。
在簽訂“對賭協議”前，創始人要對自己企業的未來有足夠的信心，和准確的判斷。
而不能貪大求全，爲了發展，不管什麽條件先把錢拿過來，最後只會埋下禍根。
② 不要過早引入資本
“雷士所有這些麻煩都是吸引外部資本引起的。奉勸創業者，當你需要引進資金的時候要慎重。我當時就是太草率了，資金有困難時認爲資金來了就行了，沒有考慮清楚。”雷士照明創始人吳長江說道。
有行內人士分析，“那些引起紛爭的項目大部分融資都是雪中送炭，而不是錦上添花。”
在企業發展遇到困難的時候融資，投資方的條件會相對苛刻，甚至是“乘人之危”，這就爲後面的爭鬥埋下種子。因此，創始人如果希望能持續地對公司決策保持影響力，在融資的時候就一定要謹慎，千萬不可爲了短期利益而輕易出讓控股權。
③ 反思“我爲什麽要融資？”
有些創始人被掃地出門，就責怪資本遊戲太過殘酷、險惡。但商業世界裏沒有情義可講，創始人更應該反思的是：我爲什麽要融資？
尤其是這幾年創投環境的成熟，很多創業公司動不動就談風口、拿融資。但在經營業績及財務狀況非常好的情況下，就沒必要去跟這股潮。
俏江南和大娘水餃作爲“一手交錢一手交貨”的餐飲企業，他們沒有“應收賬款”，現金流充足且穩定，根本就“不差錢”，那他們爲什麽要融資？
可能是因爲國內金融市場發育尚不成熟、市場參與者尚不夠理性的緣故，很多企業，尤其是創業型企業，往往患有一種“融資饑渴症”、“融資崇拜症”。他們可能並不十分缺錢，但在他們看來，獲得資本的青睐是一種無比高大上、前途無量的事情，可以拿出來作爲宣傳的素材，于是，今天得意于“A輪融資”、得意于“B輪”融資。可是，這些融資，真能使你的企業發展得更好嗎？
對創業者來說，認識到資本的意圖很容易，真正困難的是，當資本送上門來的時候，你是否能夠抵禦住誘惑？少一些融資饑渴症，你將會避免很多麻煩。
④ 尋找與自己理念一致的投資人
創始人與投資人鬧僵，不全是因爲利益沖突，有時候還是基于理念不一致。
樂百氏創始人何伯權就是因爲與控股方經營理念不同，最後被迫離開樂百氏。
像中國近年來的幾起案例，鬧得不可開交就顯得不太正常，這顯示出中國不少企業在公司治理方面仍有待完善。
一個企業尋求外部投資人很重要的一點就是要看他的理念，理念與公司發展的願景是不是一致。
⑤ 創始人自己要“幹淨”
在大部分引起紛爭的項目中，都不可避免有一些不合規甚至違法的影子在裏面，這也是爭鬥的導火索。
比如，萬科被寶能和華潤指責爲存在“內部人控制”問題；比如，在雷士照明一案中，王冬雷一方指出，吳長江在未告知董事會成員的情況下，將雷士照明品牌權利私自授予了另外三家與吳長江有深度關聯的企業。
在雷士照明的發展過程中，吳長江還涉嫌代員工持股，從而給競爭對手留下“口舌”，以及涉嫌利用經銷商的力量對其它董事會成員進行“逼宮”等行爲，從而讓閻炎與施耐德出現無路可退的局面等。
因此，創業者如果要理直氣壯地維護自己的權益，首先得確保自己是幹淨的，這樣才不至于因爲被別人抓住了“小辮子”而不敢聲張。
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