新加坡眼按：正值兩會期間，昨天（3月12日），中國國資委主任肖亞慶在就“國企改革”相關問題回答記者提問時表示：“淡馬錫一直是我們學習的榜樣，在國企管理和國資監管方面確實做了很多有益的嘗試。” 中國官方層面正面提及學習淡馬錫並不多見，就此問題，新加坡眼特邀新加坡國立大學李光耀公共政策學院顧清揚副教授來進行解讀。
環顧全球，國有資産經營得好的並不多見，這幾乎成了世界難題。大部分的理論和實踐都對國有資産運作持悲觀態度，所建議的解決方案大都是一賣了之。
然而，新加坡的國有資産經營卻走出了一條創新之路，他們在經營中恪守市場原則，不僅保證了國有資産的持續增值，更處理好了國家、政府、共同投資者、私人經濟與國民利益的關系，實屬不易。
盡管新加坡是蕞爾小國，國有資産總量與偌大的中國相比僅爲九牛一毛，但其充滿創新元素的運作機理，的確有可借鑒之處。借鑒新加坡經驗，盤活中國龐大國有資産，這將對中國長期發展産生無可限量的推動作用。
新加坡的國有資産分別由新加坡金融管理局、新加坡政府投資公司和淡馬錫控股負責管理。其中，淡馬錫的運作模式最具特色和代表性。淡馬錫是按照新加坡公司法注冊的公司，財政部是其唯一的股東。
淡馬錫1974年成立時從財政部接手了35家國營公司共計3.54億新加坡元的資産。截至2015年3月，淡馬錫的資産已經累積到2660億，股東年回報率爲16%。作爲控股公司，淡馬錫將國有資産以股權的形式投資在新加坡的企業，這些新加坡企業便被稱爲與淡馬錫的政府股權有關聯的“政聯企業”或“淡聯企業”。 至2015年3月，淡馬錫市值爲2,660億新元。
國有資産經營之所以難，是由于其本身固有的一些弊端，例如：政企不分、信息不對稱、委托-代理關系問題、預算軟約束、壟斷、缺乏競爭、激勵不足等等。這些問題相互影響和加強，阻礙了國有資産有效運營。因此，一個有效的國有資産運營模式，必須要能解決上述問題。
新加坡政府通過設立淡馬錫控股公司，將國有資産的經營全權委托給這個商業公司運營，財政部僅在淡馬錫董事會人選上行使一般股東的職責。即使在行使這項職責過程中，也是廣泛征求專家的意見，並報總統批准。
至于淡馬錫控股公司的具體經營和投資活動，則由淡馬錫董事會及其管理層全權負責，政府從不幹預。這種只管人不管事、保持“一臂之距”的治理模式，既有效地把握了淡馬錫的大方向和經營文化，又給予了淡馬錫充分的自主權。
由于淡馬錫起到了相當于“防火牆”的作用，阻隔了政府與政聯企業之間的關系，就不會産生政企不分的問題。這樣淡馬錫控股及其下屬淡聯公司就在不受政府幹擾的情形下，按照市場化原則靈活運作，爲股東創造最大的價值。
同時，這種政企分離的另外一個重要意義在于，它成功剝離了政府直接經營國有資産的責任，減輕了政府的負擔，使其可以超脫于短期的企業經營績效，將精力專注于國家長遠利益和戰略規劃，而不被短期目標所綁架。
從成立之始，淡馬錫控股就按照國有私營的原則。政府不授予政聯企業壟斷權，在融資和政府采購等方面不給予特殊待遇，令其完全按照市場原則強化其硬約束，做不好就任其接受市場的處罰，甚至破産倒閉。
淡馬錫控股采取了一系列創新措施克服國有資産運行中常見的通病。例如，采用股權多元化引入私人股東，鼓勵通過上市優化公司治理結構，通過國際化增強其競爭力，這些措施大大減緩了信息不對稱及隨之産生的委托-代理關系問題。
通過在全球職業經理人市場遴選優質企業家，並通過長效激勵機制平衡企業創新和風險防範，使得淡聯企業可以長期穩定發展，持續爲股東和新加坡的國家儲備創造源源不斷的財富。
淡馬錫曆年的投資組合比較
淡馬錫控股的最大特色在其董事會的運作。政府對淡馬錫的影響主要通過派出股東董事參與董事會的決策。一直以來，淡馬錫董事會十余名董事中只有一名是財政部派來的股東董事，以盡量減少政府的影響。而這名股東董事從未擔任董事長或董事會內的專業委員會主席。他的主要作用是反映股東的意願，建立董事會與財政部的溝通與聯系，讓政府能夠及時了解公司運作、績效和資産售賣活動。
淡馬錫董事會的一大特色是重用獨立董事的作用。獨立董事不僅在數量上具有壓倒性多數，而且擔任了董事會中所有的重要職位，包括董事長和三個專業委員會的主席。
獨立董事分爲兩類，一類是前政府高官，通常只有一位並由其充當董事長。選擇這類政治背景的獨立董事，是爲了確保建立有效的公司治理結構和優良的企業文化。另一類是企業家精英背景的獨董，占了董事會的大多數，他們是由全球範圍內挑選出來的優秀企業家和戰略家，其主要作用是負責專業決策和專業監管（新加坡企業不另設監事會）。淡馬錫放手讓企業的商界精英掌舵，能夠完全施展這些專業人士的活力，而當公司出問題時，又能夠適時問責。
在新加坡良好的市場和國家治理的外部環境下，重用獨立董事，既加強了公司的決策及監督的質量和水平，又一定程度上克服了獨立董事的道德風險和激勵不足等缺陷。
淡馬錫堅持決策與執行相分離，主張董事會獨立于管理層，公司董事會中只保留一名執行董事，即管理層的首席執行官。這種權責明確的公司治理模式，使得董事會可以專注于重大決策和問責， 又使得管理層更爲盡責和專業化。
國有企業運營的另一大問題是怎樣處理好與其他利益相關者的關系， 涉及到國家長遠利益、私人經濟活力以及國民的利益。國有企業的行爲必須以國家的長期經濟利益最大化爲原則，而不是國有企業本身的利益最大化。 淡馬錫這方面的探索也頗具啓示。
淡馬錫控股通過兩次重要的“國退民進”過程，很好地處理了國有資産和私人資本的配置關系。私人經濟是一個國家長期發展的最重要的發動機，淡馬錫通過上下遊關聯和資産脫售，不斷將私人資本引入到産業發展中。而當新加坡私人經濟逐漸成熟後，國有經濟有序退出。
淡馬錫的有序退出同時實現了兩個功能：首先是把國有經濟讓位給私人經濟來經營，爲私人經濟騰出發展空間，使國家經濟增添活力和創新能力；其次，淡馬錫適時的“戰略撤資”也實現了國有資産的增值。通過股權脫售、整體售賣或者上市等方式退出，優質資産得以高價賣出，使股東收益最大化。增值的收益又通過國家儲備淨投資回報的渠道進入政府財政層面，並最終實現對國民的回饋。
正是由于淡馬錫對財政的巨額貢獻，才使得新加坡有能力實行低稅率的輕稅體制，而這又激勵了資本和人才的不斷彙集，達成經濟的良性循環。
綜上所述，淡馬錫控股公司的運營具有一定的啓發性和創新性。淡馬錫一些做法完全可以引入到中國國企改革之中，特別是對競爭性的國有企業，應將現有的多重目標剝離出去，集中于國家股東利潤最大化目標的實現上，像淡馬錫那樣按照市場要求運作。
國企應以多元股權的形式經營，由于國企資本規模龐大，股權多元化的進程會相當緩慢， 國家應有一個長期的計劃，有步驟和漸進的推動這一過程。目前能夠較快達到效果的領域是進行公司組織結構的變革，如完善公司治理結構，讓董事會真正行使企業的最終決策權，隔離行政系統對企業經營的幹預。培育和完善國企職業經理人市場，提高國企高管專業化和國際化水平，應取消經營性競爭國企的壟斷權以提升其硬約束和競爭性。
當然，中國的國企改革，其外部條件和自身特點都顯示出高度的複雜性和無比的挑戰性，照搬淡馬錫模式既無益也無效，學習“淡馬錫模式”背後的原理恐怕更具有價值。中國的國企的進一步改革將會提供了巨大的改革空間和改革紅利，對中國長遠發展産生重要影響，我們翹首期盼！
顧清揚
新加坡南洋理工大學經濟學博士，現任新加坡國立大學李光耀公共政策學院副教授，高級公共行政與管理碩士學位項目課程副主任、高級公共管理短期培訓項目主任。顧教授在新加坡和中國的經濟發展、政府公共政策、城市化發展和管理等方面有廣泛而深入的研究，還廣泛參與了爲中國政府官員提供的各種培訓課程，並爲多個政府部門提供過咨詢服務。