編者按：季琦，攜程旅行網、如家酒店集團、華住酒店集團（其前身爲漢庭酒店集團）的創始人，新加坡江蘇會名譽會長。在短短的十年間，他創辦的三家企業，都在美股納斯達克上市。在此分享季琦著作《創始人手記》中有關他創辦三家企業的過程，了解他在時代的浪潮下怎樣順流弄潮。
第一程：攜程
1999 年，大學同學萬輝介紹我認識梁建章，那時他在甲骨文公司（Oracle）工作。我們閑來無事經常在周末出去旅遊。有一次，建章從美國看女朋友回來，心情很激動，說美國的互聯網公司正如火如荼，我們是不是也一起搞個試試。當時，我自己經營一個小公司，掙點小錢，但不管怎麽努力也做不大，正琢磨著如何實現高遠的志向呢。于是，我們一拍即合，當即決定創業。又拉來了從事金融的沈南鵬（巧得很，南鵬也是萬輝介紹認識的）和從事旅遊業的範敏。大家志同道合，一起開始了創業：攜程旅行網。
當時，創業的主要動機就是想借助互聯網的浪潮，多掙點錢。當然，其中也有理想的成分，想要做點什麽來證明自己，想要成就一番事業。也就是說，這是四個不滿現狀、有些莽撞的年輕人被趨勢所刺激，還帶些理想主義，追逐財富夢想的平常的創業故事。
商業模式也沒有什麽石破天驚的創新，只是仿照美國億客行（Expedia）的模式，先從內容開始，然後靠訂房、訂票獲取利潤。那是個憑著一份能夠講得通的商業計劃書就可以融到錢的年代。我們的商業計劃不如門戶網站那麽激動人心，但憑著我們四個還不錯的資曆，拿到風險投資還是可以的。第一筆錢是具有遠見的 IDG 投的，而且從此開始，他們一口氣投了三個我參與創辦的企業：攜程、如家、漢庭。不得不說，在瘋狂的年代，依然有聰明人和明白人。
公司從賣景點門票開始，到零售旅行社的團隊保價，嘗試過幾個盈利模式。當時旅行社、機票代理都很厲害，不一定看得上我們，接觸了幾個訂房公司，規模倒是不大，也在盈利和規模化之間掙紮。我們利用互聯網這個好渠道，吸引了部分行業精英。千裏馬軟件的鄭南雁、商之行的吳海和他的團隊就是這麽加入的。之後通過互聯網的高溢價，我們購並了當時最大的訂房公司——現代運通，王勝利就是在這次購並時加入。攜程從此走向了以訂房爲主的業務模式。
我們幾個創始人，始終堅信做企業一定要賺錢，光靠點擊率和風險投資的錢來維持企業是不靠譜的。這也是我們從公司一開始就拼命尋求盈利模式的原因。在碰上互聯網泡沫破滅的時候，我們誤打誤撞上了“鼠標加水泥”（互聯網—訂房中心）的模式。風險投資的最後一筆錢救了我們的命（包括凱雷和 IDG），使我們能夠支撐到盈利的那一天，然後再上市，實現輝煌。
有人說 VC（風險投資）和 PE（私募股權投資）這些投資人都是吸血鬼，貪得無厭，有些人對投行等中介機構印象也不好。這裏，我想借機說一下我的觀點：商業是一條有機的價值鏈，所有的環節都有它存在的必要性，利潤分享和共存共贏也是必須的，不存在誰好誰壞的問題，關鍵是心態。有些創業者患得患失，總感覺別人占了便宜。在融資的時候到底如何定價，沒有固定的標准。雖然有現金流貼現、PE 或 EBITDA 倍率等技術方法，但許多時候是靠雙方的感覺。上市定價也是一樣，共贏、長期、穩定發展才是根本。
關于泡沫，許多人也是批評、诟病較多。實際上，聰明人借助泡沫可以做好多事情，比如融資、網羅人才、利用“免費”來吸引眼球博得關注等等。
泡沫的時候，融資一定作價不低，再精明的投資人也很難抵禦泡沫帶來的沖動和瘋狂。他們離股市更近，更容易受到股市起伏的影響。泡沫中能否拿到錢，可能決定了企業的生或死；泡沫中也必然得到高估值，創業者是不會吃虧的。
像互聯網泡沫，曾吸引很多人投身互聯網事業，有些從外企出來（像建章和南鵬），有些從國企高位下海（像範敏），沒有泡沫的“煽惑”能行麽？我看比較懸。
不管是互聯網泡沫還是房地産泡沫，都是大衆和媒體關注的重點。借此推廣自己，增加知名度和曝光率，何樂而不爲呢？攜程網在互聯網泡沫中雖然不及門戶網站出風頭，但也風光不小，是媒體關注的焦點之一。
如前文提及，攜程的創業中，我們始終堅持任何商業機構都要掙錢，因此苦苦尋求盈利點，從賣門票到賣旅遊團，再到酒店訂房。我們在 1999 年就有了自己的 800 預訂電話；2000 年確立了繞開支付與配送的酒店預訂模型；2002 年就實現了盈利。
待到互聯網泡沫漸漸過去，資本市場開始回暖的時候，攜程第一個沖出去，2003 年 12 月在納斯達克上市，今天的市值將近六十億美金。
第二程：如家
攜程最後一輪融資正好處于互聯網泡沫破滅的時期，我們唯恐現金儲備不夠，融的錢比較多。因此，公司盈利後還有很多現金剩余。公司決定尋找新的投資方向，讓剩余的現金發揮最大的作用——這些現金的成本非常昂貴，都是通過稀釋我們創始股東的股份得來的。
當時，攜程的訂房量已有幾萬間了，我們對中國各檔次酒店的銷售狀況比較了解。有許多客戶反映攜程上便宜的酒店很少；在酒店方，賣得最好的一家經濟型酒店——新亞之星，不像其他酒店無限量供應客房，每天只能讓我們預訂幾間。從供求關系來看，經濟型酒店是一個市場的空白點。因此，公司決定開始投資經濟型酒店的嘗試，派我爲代表進行探索。這也就是當初如家的由來。
一開始的商業模型是西方酒店聯盟的模式，利用攜程主推的誘惑，發展三星級酒店挂牌如家，硬件不統一，服務標准不統一，定價體系也不統一，但堅持品牌是一樣的。由于業主不同，實際上許多酒店挂兩塊牌子。這樣的盈利模型收入很少，品牌特征不明顯。
在融資方面也不順利。記得我和南鵬在北京走訪了好幾家風險投資公司，都是無果而終。大家對這種小型旅館的模型不感興趣，大多數投資者一時半會兒也不可能看清酒店業的情況。
記得在 IDG 一次投資企業的內部聚會上，我們提出建議，希望投資者不要老盯在 IT 等高技術企業上，而應該在傳統領域做些嘗試。當時，IDG 應該是將信將疑，抱著試試看的心態，又一次成爲我們的第一輪投資者。他們投資我們，最關鍵的原因應該還是看重我們這批人——攜程的這個團隊，已經經曆了一些風雨，感覺還是可以成事的。
因此，要指望多數 VC、PE 投資者比創業者本人更了解一個行業，幾乎是不太可能的，尤其是一些新行業和創新、變革中的老行業。盡管現在許多投資公司都養了大批分析師之類的人才，但這些人從學校出來沒幾年，讓他們短時間內參透一個行業是不現實的。那麽，最好的方法要麽是找到這個行業最頂尖、最優秀的人才來幫助甄別、判斷，要麽就是看創業團隊是否能夠成事，是否有獨特的競爭優勢，值得投資。
在接觸了國內幾家主要的經濟型酒店玩家以後，我們非常幸運地得到和首旅合作的機會。雖然當時也有好多人對和國企的合作不樂觀，但最後的結果卻出乎大多數人的意料。
究其原因，一是首旅的最高決策層，不計較眼前的小得失，而著眼于品牌投資和價值投資，對我們合資公司的管理層也充分信任，完全是市場化的機制。至今，我仍然感謝和欽佩他們寬廣的胸襟和遠大的視野。
二是和首旅的合作爲我們爭取了時間。當時我說，我們的發展進程至少比我們自己從零開始，提前了一到兩年。今天看來，這一到兩年是多麽重要啊！甚至可以說是性命攸關的因素。要是晚兩年，莫泰、七天等連鎖酒店品牌迅速崛起，如家的先發優勢可能就喪失殆盡了。
通過首旅的四家“建國客棧”，我更加堅定了直營發展的模式，堅決摒棄了原來的聯盟模式，這也是如家能夠快速發展、快速盈利的關鍵。
在如家，我帶去了許多 IT 和互聯網企業的風格，其中有許多是跟我的創業夥伴學習得來的。
比如，在傳統行業引入風險投資。現在好像沒有什麽稀奇，但那個年代風險投資大多數學習硅谷模式，關心技術，尤其是 IT 技術，很少投資酒店這種傳統的行業。我們一開始就設計好，經過若幹輪融資，最終上市，達到我們當初將多余現金利益最大化的目的。
我還將互聯網行業“快魚吃慢魚”的提法帶到酒店業，倡導速度和效率，而不是按部就班，遵循常規發展的傳統思路。同時，引入許多現代管理工具和手段，包括 ERP 系統、基于平衡計分卡的績效考核等等。
這樣的做法打破了酒店業的常規，開創了中國酒店業的一個新時代。
但是，天不遂人意，創業不久，2003 年“非典 ” 開始了，恐懼籠罩著神州大地，也影響了一部分投資人。董事會決定停止新項目、裁人、減費用，這對我們整個團隊是一個非常大的打擊。我也經曆了創業以來最大的一次考驗和撞擊。正所謂“內憂外患 ”：內部由于不能完全認同部分董事的意見，許多創業元老紛紛離開；外界是不知道“非典對酒店的生意影響有多大。
我認爲，那時候投資人和我都是對的。這樣的危機從來沒有遇見過，沒人有經驗。太冒險了，公司就完蛋，無異于賭博。投資人考慮的是控制風險，我看到的是機會，可能考慮得相對長遠一些。但這樣的摩擦，還是爲後面的分手埋下了伏筆。
2004 年年底，離我們上市的目標越來越接近。董事會決定尋找職業經理人進入公司。大家看到孫堅時，都覺得是個不錯的人選。爲人謙和、友善，溝通能力強，有連鎖經驗。公司過了草莽創業的階段，大家認爲由職業經理人來領導更爲合適。當時也有人建議我繼續留在公司，可以有個平緩的過渡。但由于前期大家的分歧，使我感覺缺乏尊重和信任，還是選擇了離開。
因此離開如家可以說成是：我離開如家，或者是如家擠走了她的創始人。
不得不說，孫堅做得還是相當地不錯。在管理上，延續得很好，過渡比較平緩；在原來基礎之上又上了一個台階。我離開後的第二年（2006 年）10 月，如家成功地在納斯達克上市，現在市值在十四億美元左右。
第三程：漢庭
離開如家後，我並沒有想去做一個和如家競爭的東西。當時的想法是進行中檔酒店的嘗試，類似于早期雅高的諾富特（Novotel）和萬豪的萬怡（Courtyard），現在漢庭的“全季 ” 和如家的“和頤 ” 也是屬于這一檔。同時，我還對商業地産感興趣，在上海參與了幾個創意園區的投資，還購買了若幹物業，想做如家加盟店。
現在看來，這些想法都非常超前。當時的情況也確實如此，中檔酒店過于超前，進入飽和運營的時間長，而最要命的是，適合開這類酒店的城市和地段不多，這樣也就很難規模化。第一個加盟如家的物業，運轉也不順暢，我也就斷了購買物業加盟的想法。再說自己這點資金，購買物業還不夠充裕，人的優勢沒有得到充分運用，杠杆放大效應也不強。
我苦撐了兩年，在 2007 年殺了個回馬槍，回到了經濟型酒店的市場中來。
這也要歸功于我的一個朋友吳炯。他問我，中國未來可以容得下幾家大型經濟型酒店連鎖？我說四到五家是至少的。他又問，中國有人比你更熟悉經濟型酒店行業嗎？我不敢說是唯我一個，但也是其中之一吧。因此決心回到這個行業也是情理之中的事。
重新做回經濟型酒店，輕車熟路，省去了彎路，直奔主旨。新起點，新高度：我們的産品更好，選址更加方便主要客戶，團隊更加強大和互補，股權結構的設計更加穩定，願景和目標更加高遠，公司發展的速度也是同行中最快的。
在産品設計上，不再用比較卡通和張揚的彩色色塊，而改爲較爲沉靜平和的溫馨風格；采用時尚簡約的專利衛生間；光纖接入、雙網口、無線覆蓋公共區域的升級互聯網服務；房卡、會員卡、梯禁門禁的一卡通；不用退房的“無停留離店”；有利于頸椎的荞麥枕頭；有格調的印象派油畫 ……
和已有的經濟型産品相比，漢庭快捷俨然是老版經濟型酒店的“升級版”。在選址上也和其他品牌錯開。他們主要是擴大網絡覆蓋，我們卻是要進入中心城市的中心位置，而且以長三角爲主，逐步向渤海灣和珠三角發展。這樣在一開始就將最主要的經濟發達地區連成子網絡，對商務客人來說比較方便。
在 追 趕 已 經 強 大 起 來 的 競 爭 對 手 的 過 程 中， 我 們 提 出，RevPAR（每間可銷售客房收入）比他們高 10%，營建成本一致，但經營成本比他們低 10% 的競爭策略。經過幾年的努力，我們的這個策略使我們逐步趕超了對手，成爲行業精益管理的佼佼者。
漢庭的初創也是非常幸運，除了一開始和我一起創業的金輝、海軍、成軍等人，2007 年加入漢庭的張拓、張敏也非常優秀。我曾經說，漢庭這個團隊完全可以和我們攜程當初的團隊相媲美。
在股權結構上，我們確保創始團隊的股份較大，上市後還有超過 50 的比例。股權過于分散，不利于公司長遠的規劃，會傾向于近期和短期利益考慮。經過這幾年的創業打拼，我感覺酒店行業的企業有一個大股東會發展得更好、更穩定一點。柳傳志曾經也說過，公司要有主人。
漢庭創立初期，不再將上市作爲目標，而是將上市看成是實現目標的手段。漢庭的願景是成爲世界領先的酒店集團。我曾用一句話表達此次創業的理想：一群志同道合的朋友，一起快樂地成就一番偉大的事業。
在融資上也比較幸運，投資我們的大多數是熟悉的朋友，大家比較了解。尤其是 IDG，周權在海南說過一句開玩笑的話：“季琦，你下一個創業公司我們一定投，你賣狗屎我們也投。”這句話是激勵也是鞭策，讓我感動良久。
也許老天偏偏要考驗我們，創業不久就碰到金融危機，實際業務影響不大，但資本市場一片蕭條。碰到這樣的事情已經不是第一次，我始終認爲危機的時候是“買東西 ”（投資）的好機會，因爲價格便宜。不管是“非典時期 ” 的物業，還是金融危機時候的企業，價格都是最低的。在這次金融危機期間，我也做了這輩子最大的一筆投資——投資漢庭，我本人追加了許多投資，跟投資人一起投資漢庭。這既是我對漢庭的承諾和信心，也是一次很明智的投資。
利用危機，漢庭抓緊練內功，抓成本控制、員工培訓、IT系統建設……危機過後，漢庭是最早走出危機的企業之一。2010年 3 月，漢庭順利在納斯達克上市，目前市值超過十億美金。
第四程：位于新加坡的總部？
我們馬上會在新加坡設一個總部，在那裏我可能會選一件隋建國的“中山裝 ”，再選一件英國雕塑家托尼· 克拉格（Tony Cragg）的作品放裏面 ——托尼· 克拉格的東西很抽象、平衡得很美。這樣東西方就會有一個對話：東方很具象，西方很抽象，于是場景就變得有趣了。
室內的話，我可能會擺一幅周春芽的《綠狗》。周春芽的這個系列非常中國，那些狗要麽很可愛，要麽充滿了欲望——中國式的欲望，不管中國的藝術家、企業家還是老百姓都有的那種欲望，那種張揚。同時，我可能還會選一些西方的畫，像費舍爾的，抽象的，或者是扭曲的具象。我還想找一些新加坡當地的藝術家的作品。
這樣的環境是我所追求的，它既不是東方的，也不是西方的，在形式和審美上是全球化的，但在每個局部裏有自己的表達，而且是並不突兀的表達。
本周六（6月1日），季琦將參加由聯合早報和新加坡江蘇會聯合主辦的講座，分享他的新書《創始人手記》和他對人生、産品、企業的獨到看法。講座在新加坡管理大學舉行。
