攜程董事局主席梁建章近些年已鮮少對公司事務發言。在攜程從創辦，到擊破和並購數個競爭對手的20多年間，這家公司長成了市值超過174億美金的在線旅遊巨頭，而梁建章個人則在戰事消歇後兩次淡出管理一線，把部分精力轉向人口學和經濟學研究。熟悉梁建章的員工稱他是典型的理科生思維，講話直，喜愛寫文章勝過聊天。
但疫情的摧毀之力是猛烈的。梁建章對36氪承認，這是攜程成立以來“虧得最多的一年，或者至少一個季度”。作爲國內最大的在線旅遊企業，攜程幾天前聯合許多國內外的酒店品牌和目的地景區，發布了一份行業複興計劃，以刺激市場回暖。攜程爲此承諾投入10億。但只有錢還不夠，梁建章需要站出來爲之鼓與呼。
與此同時，作爲北京大學光華管理學院教授，人口經濟學專家，他從春節起就陸續發表了超過10篇文章，表達對于“過度防疫”、“一刀切隔離”會損傷中國經濟的擔憂。其中傳播最廣的一篇名爲《隔離的經濟賬》。
從某種意義上，這種兼具經濟學宏觀和企業經營微觀的視角讓梁建章的聲音更值得被傾聽。他坦承，攜程作爲一個商業組織在面對這種災難時力量是有限的，更不用說旅遊是高度國際化的産業。而他更堅持的是，中國經濟的長遠發展，需要更精細的防疫治理體系，以盡力達成“風險和成本的平衡”。
以下爲36氪和梁建章對話節選：
36氪：這幾天國外的疫情蔓延很嚴重，你對旅遊業的判斷因此更不樂觀了嗎？
梁建章：國內疫情目前是勝利在望吧，除了武漢，其它地區控制得非常到位了。但是國外正在流行，有的國家把它當成流感，我們不應該嘲笑。一開始我們嚴重，他們隔離我們，現在他們嚴重，如果我們隔離他們，一旦隔離要取消就沒那麽容易了。這個代價會越來越大。隨著天氣變暖，藥的測試出來，死亡率還是會下降，這樣就流感化了，所以長期共存也是可以的。這是我希望能夠傳達的信息，中國是外向型經濟，不能跟世界脫鈎。
36氪：激進的隔離政策，可能是出于中國已經爲防疫付出了太高代價。
梁建章：那也可以針對不同風險等級的入境人群，采取不同應對措施。一個多月前，日本那些援助物資和措辭，給中國人留下了深刻的印象。同樣道理，在世界性的危機面前，中國所表現出來的開放姿態，也會比平時産生更加明顯的效果，當然前提是出入境部門嚴格執行排查措施。這樣等到疫情過後，中國才有希望在新一輪的國際交流過程中占據主導地位。
36氪：從春節前後開始，攜程處理的取消訂單有幾百萬之多。你會如何描述疫情對攜程業務的打擊？
梁建章：最差時國內訂單80%的損失是有的，現在慢慢恢複了一些，國內勢頭比較健康，會繼續恢複。但是國際訂單看樣子短期很難恢複。出境遊、國際航班、高星酒店這些業務在人數上不一定占大頭，但是收入和利潤占比很大，因此打擊是非常大的。攜程在中國在線旅遊行業市場份額已經很高，基本可以反映旅遊行業整體的狀況。
36氪：出境遊和國際機票正好是這兩年攜程的增長引擎。這些業務的拓展會有中斷或者調整嗎？
梁建章：長遠的業務方向沒有太大調整，因爲這個情況無論如何最多是半年時間。短期來看國際業務還是各種取消、修改，所以短期我們會更著重做國內遊了。
36氪：攜程剛剛發布了一個針對全行業的旅遊複興計劃，一邊投入資金做推廣，一邊打折賣預售産品。在你看來這個計劃想要真正發揮效果，還需要哪些條件？
梁建章：現在國內疫情還沒有完全解除，如果完全解除的話，旅遊消費應該很快就會起來。大家的心理作用也還有一定影響，但我覺得也不會連續幾個月這麽久。
36氪：回頭看，你最早意識到攜程需要在業務上對疫情有一個快速應對，大概是什麽時候？
梁建章：我們其實很快就感到它的壓力，因爲訂單取消是大量的。一方面，我們承受了原來十倍、幾十倍的業務量，攜程有上萬名工作人員在加班，現在剩下一些國外的航空公司還不能很快響應，絕大部分我們已經處理掉。另一方面我們的應對也非常及時，給客戶提供了無損取消這麽一個選擇。
36氪：要做到無損退訂需要攜程墊錢甚至貼錢，管理層在做決定時有顧慮嗎？
梁建章：有一點顧慮，因爲金額也是比較大。但是作爲行業老大，攜程的資金、盈利狀況過去都比較好，加上這次又是這麽一個突發狀況，客人的感受又比較強烈。所以我們覺得，還是可以承受。
36氪：但是這個政策似乎也遭到一些從業者反彈，比如中小旅行社。他們的産品不只攜程一個銷售渠道，你們執行無損退，讓他們承擔了巨大壓力和更多損失。
梁建章：損失肯定是各方都有一定承擔的。我們盡力協調資源方，大的航空公司、酒店，他們是能夠也願意承擔的，總體來說他們承擔了大頭。如果真的資源方不能退，我們會承擔大部分損失。我們幾億的損失是從這兒來的。對于旅行社，雖然沒有退訂損失，但是它的機會損失非常大，原來可能利潤一小半都是這個季節掙的。現在非但沒掙到，還損失了，而且中小型企業承受能力比較差，所以壓力很大。
36氪：CEO孫潔有牽頭跟一些國際酒店談退訂的事，因爲那些酒店起初沒有意識到中國的情況這麽糟糕。還有什麽比較棘手的事是由你親自出面協調解決的嗎？
梁建章：Jane正好去世界經濟論壇，碰到一些酒店集團的老板，能夠跟他們面對面溝通，解決了相當一部分問題。
在家辦公是我更激進地推了一推。員工要回家辦公的話，必須在家裏配一個電腦。這次比較緊急，我們直接買了更多的筆記本電腦，幫他配好。成本上會有一定增加，但還是速度更重要。我拍了這個板。
36氪：前段時間很多文章盤點攜程當年在非典時期的做法，並把它視爲一種成功經驗。
梁建章：那個時候我們基數小，疫情結束以後服務做得好，一下子就反彈得非常厲害。這次，我們在國內的份額已經那麽大，不可能反彈得很厲害了，雖然海外的份額增長比較快，但還不是大頭。然後這次疫情時間更長，在國外有流感化的傾向，我們還是需要做好長期准備。
36氪：非典時期真的有動過把公司賣掉的念頭嗎？
梁建章：好像沒有，也很少有人會買你吧，我不知道。當時連人都見不到，手機也沒這麽發達。那時是生存或死亡的問題，中間值不太會。
36氪：當年你們采取的做法，現在哪些還適用，哪些不再適用了？比如不裁員，輪崗這一類。
梁建章：我們盡可能會把員工的風險降到最小。現在我們服務人員的獎金、晉升、漲薪都還在做，非服務人員的漲薪可能會延遲一些。
36氪：疫情有給攜程的業務、組織管理或者行業整合帶來一些變化的機會嗎？
梁建章：如果是視頻、遊戲公司，這方面的機會可能更多。從旅遊業來看，只能是練好內功了，把産品、服務的系統打磨好，把客人的各種取消、修改做好，把疫情相關的實時旅行信息發布好。
36氪：疫情之後，行業格局會有變化嗎？
梁建章：我不覺得在線的格局會發生很大變化，但目的地可能會有所變化。有些地方還是控得比較嚴，有些地方就可能更歡迎遊客去。誰先能夠做比較好的促銷跟推廣，誰就會比較快地恢複。
36氪：2003年對攜程是特別的一年，挺過了非典，還在納斯達克上市了。如果站在未來回看2020年，你會怎麽定義這一年？
梁建章：這一年是考驗我們公司整體服務水平的一年。我們一般會預留十倍的技術冗余量，最多三倍的人員冗余量，但是這次是幾十倍的業務冗余。今後再有這種大起伏的話，我們還是有信心的。當然也暴露了一些問題，比如如果用戶的自助率更高，就會更從容。
36氪：今年是攜程成立以來最困難的一年嗎？
梁建章：肯定是虧得最多的一年。至少是一個季度。
36氪：這種經營層面的困難跟當年大殺四方、行業處在強競爭的局面比，更一種更難？
梁建章：我覺得現在還好，因爲我們資金還比較充裕。如果三個月內解決，那就比較樂觀。如果真的是持續半年或者更長，那就需要謹慎看待。不光是我們，很多公司都會有很大的問題。
36氪：疫情期間你一直在以經濟學家的身份寫文章發聲。這種重大的公共衛生危機，讓你對于商業組織和公司運轉，有了一些更深的思考嗎？
梁建章：我一開始也走了些國家，那時候在中東、新加坡，然後關心國內的疫情。國外的數據，包括流感的數據，流感如何影響經濟的數據，還是比較掌握的。雖然我不是流行病領域的專家，但還是希望把一些經濟的後果跟大家分析清楚。經濟停擺不光影響經濟本身，經濟衰退倒過來對人均壽命的影響，可能是比疫情更大的。攜程能做的反而有限，是行業整體的問題。
36氪：會空前意識到商業體的脆弱嗎？
梁建章：那沒辦法，所有企業都一樣。脆弱就脆弱了，可能越是高級的需求越是脆弱吧。不光我們，電影也幾乎沒有了。因爲飯總是要吃的，所以農業可能是最不脆弱的，但最不脆弱的行業，也最缺乏增長。
36氪：你覺得今天的攜程在應對疫情時，哪些表現比上一次更成熟？
梁建章：非典那時候還是很小的公司，主要是把員工的士氣、凝聚力保持下來。然後疫情過去迅速把産品服務做到位，捕捉快速反彈的業務。現在更多是把內功做好。這次很多事情我並沒有參與，只是稍微幫他們在財務投入上拍一下板而已。我覺得我們的服務、技術、業務團隊，都做得不錯的。