商場如戰場，時代在飛速變化，舊的經商模式往往已無法適應新環境，經營上的逆勢因此隨時都會出現，要出奇致勝，就必須敢于冒險，有冒險才能創新，否則會不進則退，結果先是前線告急，最後是全軍覆沒，且看音響之家和民樂兩家經銷家電、炊具的老字號公司如何應變突圍。
音響之家（Audio House）創辦人李文德縱橫商場近30年，在他看來，目前的市場情勢最爲危急。他坦言：“在網購巨流沖擊下，以經銷爲核心業務的零售業看來已是夕陽行業，業者如敢拼、敢嘗試，還有機會殺出一條生路，不改變就等于沒機會。”
勇于冒險也要有新思維才能裏外配合，而逆向思維往往能給人一個新的思路，李文德就敢于以逆向思維，展開令市場刮目相看的促銷攻勢，以及敢于大刀闊斧進行業務整合。
音響之家的最新大膽嘗試，就是推出挑戰市價的新概念。李文德興奮地說：“我們店裏的電器産品售價，如今比新加坡市場（包括網上和非網上競爭者）超低價還要低了20％，我們承諾的産品售價不但要與競爭商家同等外，凡在全店內每消費100元，將可以另外獲得20元的現金回扣禮券。”
音響之家在業務發展較緩慢的三年裏，投資50萬元設立全新數碼化的電子商業平台，在營運後方提供超過3000種銷售促銷狀況、存貨量、送貨等資料。如今除了無現金付款，顧客挑選、查詢電器産品資料、送貨安排等程序也已全面數碼化，而無現金交易更提高了生産力。
李文德的生意腦筋向來動得比同行快，許多新促銷點子爲人津津樂道。早在“檸檬法”落實之前，音響之家就已搶先推出“money-back guarantee”，所有售出的商品都有七天原銀奉還的保證，而且都有保證期，無論是修理、更換，都由代理經銷商負責。
開設網店招募會員
幾個月前，音響之家首次開設網店招募會員，申請者不但可以免費成爲終生會員，一經加入馬上可獲贈60元的禮券。
李文德16歲就入行，中學一畢業就在親戚梧槽路福祿壽商業中心的電器店打雜。21歲，他一口氣連標兩個銀會，湊足3萬元另起爐竈，在附近租300平方英尺的店面，賣起主要由日本進口的音響産品。
1993年，“音響之家”正式注冊，並搬遷到店面較大的芽籠與丹戎加東交界的城市購物中心，生意至此加速起飛。
四年後，音響之家爲配合業務的擴展，再次大搬遷，新址就在沈氏通道，店面有三四千平方英尺，而善于搞大手筆促銷活動的李文德，更使音響之家品牌一舉深入民心。
他回憶說：“開業時，音響之家在新店推出超值特價品大促銷，包括名牌數碼錄像機、煮水壺、烘面包機、電熨鬥、DVD播放機、站立式電風扇、電飯鍋、吹風筒等，都是以9.90元的超優惠特價傾銷，蜂湧而來的顧客，不但把整個新店擠得水泄不通，長龍從大廈面向沈氏通道的入口，更一路排到阿裕尼路的油站前，有百多米長，引起的反應，可說是空前熱烈。”
9.90元的促銷雖已成“絕響”，不過自從打響第一炮後，音響之家每隔一個時期就會推出大促銷活動，一次又一次引起搶購熱潮，每次都能吸引數以千計的顧客。
轟動遠近大促銷 兩天賣千台電視機
音響之家另一次轟動遠近的大促銷是在2003年沙斯風暴之後，公司在短短兩天裏賣出整千台的電視機。李文德說：“沙斯的爆發可說是人心惶惶、足不出戶，家家商店門可羅雀，音響之家的生意一落千丈，在疫情還沒完全明朗之前，我們認爲必須冒險搶先一步，設法吸引顧客上門，結果我們的清倉大促銷在市場蓄勢待發的時機上配合得很好，傾銷活動立即吸引顧客傾巢而出。”
當時，功能更多的新款電視機紛紛面世，舊機逐漸被淘汰，音響之家的促銷也剛好趕上“換機”潮。
沙斯一過，李文德信心滿滿于2005年在亮閣開設新店，三年後亮閣分店的面積從三萬平方英尺增至五萬平方英尺。除了電視機、高端音響器材外，擺賣的各類電子電器産品可說是琳琅滿目、應有盡有，這也是音響之家業務的頂峰時期。
整合業務掌握市場脈搏
進入2010年，音響之家經銷産品的增量開始呆滯不前，接下來兩年業務出現萎縮，李文德感覺前景不太樂觀，2013年結束經銷電腦産品業務，次年不再賣相機。2016年，李文德決定搬離年租可達百萬元的亮閣，把零售店面整合在面積1萬5000平方英尺的明地迷亞。
李文德認爲，“小”不見得就不好，問題是要准確地掌握到市場的脈搏、消費者的改變。現在的市場搶奪戰基本上就是産品價格戰，來勢洶洶的網購熱潮，使到競爭對手跨出國界，變成無所不在，現在生意的挑戰是國際性的，要生存就必須順應時代巨流，業務整合在所難免。
店租、員工，以及促銷是音響之家的三大營業成本，推展網購業務估計能節省20％的營業開銷。除了每天的營業時間可縮短兩個小時，員工兩班制變成一班制外，顧客在網上下單，則能更有效地調配倉庫的存貨量。以往，倉庫需有八九個星期的貨量，以確保不會出現斷貨的情況。囤貨一少，資金的周轉也就更靈活，進而降低融資成本。
對李文德來說，關關難過卻是關關過，而每個難關都不一樣，目前的難關最有挑戰性。面對重重挑戰，他要求公司上下必須求變、應變。
他說：“公司有50名員工，在前線服務的員工，以前的工作是設法把東西賣給顧客，現在他們應是設法幫忙顧客，幫忙顧客找到物有所值的東西，這樣才能建立起長期的雙贏關系。其實，員工幫忙顧客等于是幫忙自己，進而幫忙供應商。”
經銷炊具紅火40年
創新其實無所不在，籠統地說，只要別人沒有想到的東西，你如能想到，提出完整的方案，就可說是創新；同樣地，“點子”就是創新。雖然不是所有創新都能發財，但沒有創新，發財的機會就會少了很多。
40年前，民樂（Happiness）（私人）有限公司創辦人林美華就發動別開生面的促銷活動，經銷的産品因而一炮而紅，而且是紅火到現在，穩居市場的領軍地位。
民樂公司的核心業務是經銷廚房炊具、小家電，由意大利獨家進口的家寶（Turbo）品牌的廚房炊具計有煤氣爐、電磁爐、吸油煙機、烤箱等四大産品。
多管齊下促銷打響品牌
在1974年成立的民樂公司，一開業就以經銷家寶炊具爲主。林美華憶述說：“我是在米蘭商展結識了生産家寶的意大利廠家，産品引進新加坡幾年後，才逐漸得到市場的認可，我發現要把市場做大，就必須多管齊下進行促銷，這樣才能打響品牌、搶占市場。”
除了在報章刊登一版又一版的廣告外，林美華更以“有買有送”的促銷爭取顧客。
他說：“我們當時的市場策略說來很實惠，買一台煤氣爐送一套七件搪瓷，贈品精美又實用，來勢洶洶的促銷活動立即掀起搶購熱潮，頻頻賣到斷貨，家寶品牌就這樣一炮而紅，産品很快就家喻戶曉。那一年，民樂的廚房炊具一年熱賣了2萬5000至2萬7000台，即使是現在我們還是能年銷上萬台，公司的穩健業務基礎可說是那時打下的。”
上世紀70年代的新加坡，廚房炊具市場還是由洋行所壟斷，剛入行的本地小公司無法和這些財大氣粗的外資企業爭天下，不過林美華深知，如果無法以新點子突圍，到頭來也只能“分享”市場殘羹，而市場促銷攻勢是一大策略。
其實，時機也爲林美華帶來龐大商機。70年代中期後，政府加快興建組屋，一座座新樓拔地而起，現代廚房炊具成爲家家戶戶的必需品。林美華說，人們搬進新屋當然不會再燒炭煮飯炒菜，改用煤氣爐是大勢所趨，民樂公司就隨著大趨勢而日益壯大。
對消費者喜愛亦步亦趨
民樂的茁壯也和産品與時並進息息相關。公司董事、林美華弟弟林美峰補充說：“我們經銷的廚房炊具多是經過改良，緊密配合消費者的需求，例如現在的家庭不但越來越小，也日趨年輕化，在家煮飯的次數不多，因此電磁爐、烘烤爐具越來越受歡迎，我們推出的一系列節省空間的60公分嵌入烤箱，尤其適合小廚房，而火勢可靈活調整的雙爐頭到四爐頭煤氣爐仍是許多家庭的首選。除了品質爲先外，我們對于消費者的喜愛向來是亦步亦趨。”
一生事業與煤氣結緣
早年在華中求學的林美華，一生事業與煤氣結緣。
林美華的父親十多歲從福建興化南來，在同鄉聚居的惹蘭勿刹落戶，開間賣日常用品的小店，一家十余口擠在小店謀生、生活。
林美華從小認爲無一技之長的父親，每天忙忙碌碌賺的也只是能糊口的小生意，唯有改變生意模式才能跳出困境。
1965年，年僅22歲的林美華決定跨出第一步，在店裏賣桶裝煤氣。獨立之初，家中煮食用煤氣是時尚之事，林美華代售煤氣恰好是個商機。
1974年，民樂公司成立，剛服完兵役的林美峰也加入公司，和哥哥一起打拼，而生意由代售煤氣提升爲經銷煤氣爐及廚房炊具，也是水到渠成之事，意大利廠家更是看上民樂公司的相關業務基礎。
現有四個孩子及七個孫子的林美華多年前已處于半退休狀態，小他15歲的小弟林美峰現負責公司的物流及貨倉事務，而在10年前加入的林美華女兒林慧萍是公司的總經理，負責行政事務。
設在樟宜的民樂貨倉面積六萬平方英尺，庫存的貨物可供五個月的市場需求，貨倉面積、庫存量之大是同行之冠。
林美峰指出：存貨雖然“壓住”了數百萬元的資金的周轉，公司的宗旨是顧客一下單，我們就應隨後送貨上門，而且要確保品質一流。
林慧萍也強調：“我們並不擔心貨或價比三家，最後回來選用我們産品的，往往會是我們産品的最佳‘代言人’。”
我們當時的市場策略說來很實惠，買一台煤氣爐送一套七件搪瓷，贈品精美又實用，來勢洶洶的促銷活動立即掀起搶購熱潮，頻頻賣到斷貨，家寶品牌就這樣一炮而紅，産品很快就家喻戶曉。那一年，民樂的廚房炊具一年熱賣了2萬5000至2萬7000台，即使是現在我們還是能年銷上萬台。——民樂創辦人林美華