在經濟學中經常被援引的“囚徒困境”如下：
警方逮捕甲、乙兩名嫌疑犯，但沒有足夠證據指控二人入罪。于是警方分開囚禁嫌疑犯，分別和二人見面，並向雙方提供以下相同的選擇：
若一人認罪並作證檢舉對方（“背叛”對方），而對方保持沉默，此人將即時獲釋，沉默者將判監10年。
“
若二人都保持沉默（互相“合作”），則二人同樣判監半年。
若二人都互相檢舉（互相“背叛”），則二人同樣判監2年。
”
如同博弈論的其他例證，囚徒困境假定每個參與者（即“囚徒”）都是利己的，即都尋求最大自身利益，而不關心另一參與者的利益。參與者某一策略所得利益，如果在任何情況下都比其他策略要低的話，此策略稱爲“嚴格劣勢策略”，理性的參與者絕不會選擇。另外，沒有任何其他力量幹預個人決策，參與者可完全按照自己意願選擇策略。
囚徒到底應該選擇哪一項策略，才能將自己個人的刑期縮至最短？
兩名囚徒由于隔絕監禁，並不知道對方選擇；而即使他們能交談，還是未必能夠盡信對方不會反口。就個人的理性選擇而言，檢舉背叛對方所得刑期，總比沉默要來得低。試設想困境中兩名理性囚徒會如何作出選擇：
若對方沉默、背叛會讓我獲釋，所以會選擇背叛。
若對方背叛指控我，我也要指控對方才能得到較低的刑期，所以也是會選擇背叛。 二人面對的情況一樣，所以二人的理性思考都會得出相同的結論——選擇背叛。背叛是兩種策略之中的支配性策略。因此，這場博弈中唯一可能達到的納什均衡，就是雙方參與者都背叛對方，結果二人同樣服刑2年。
這場博弈的納什均衡，顯然不是顧及團體利益的帕累托最優解決方案。
以全體利益而言，如果兩個參與者都合作保持沉默，兩人都只會被判刑半年，總體利益更高，結果也比兩人背叛對方、判刑2年的情況較佳。
但根據以上假設，二人均爲理性的個人，且只追求自己個人利益。
均衡狀況會是兩個囚徒都選擇背叛，結果二人判決均比合作爲高，總體利益較合作爲低。這就是“困境”所在。
企業管理也是一樣，企業的出路固然需要精心的策劃，不能坐視別的企業怎樣做自己必須采取行動，以對政策取向作出及時反應，抓住“商機”；更需要從企業的生長規律出發，堅持正當管理的准則，“已所不欲，無施于人”，避免兩敗俱傷，在共贏中站穩自己的腳跟。
企業管理面臨的“囚徒困境”
一名經理，數名員工；前提：經理比較苛刻
如果所有員工都聽從經理吩咐，則獎金等待遇一樣，不過所有人都超負荷工作；如果某人不聽從吩咐，其他人聽從吩咐，則此人下崗,其他人繼續工作;如果所有人都不聽從經理吩咐，則經理下崗；但是，由于員工之間信息是不透明的，而且，都擔心別人聽話自己不聽話而下崗，所以，大家只能繼續繁重的工作。
從這個例子可以看出，經過這種“囚徒困境”的設置，的確可以幫管理者很大的忙，使他處于非常主動的地位。但是管理者用設置“囚徒困境”的方式進行管理，其中所隱含和鼓勵的價值導向則確屬不正當的傾向。
“囚徒困境”的設置，往往建立在對穩定的自私結果的預測之上，在上述管理者所設置的“囚徒困境”中，管理者期望的往往是管理對象做出自私的選擇，雖然這樣更便于“管理”，但由此而形成的企業文化的緊張氛圍可想而知。
反過來說，要想真正爲企業找到穩健的出路，必須避免設置“囚徒困境”的不正當管理，只有遏制“囚徒困境”中的不正當傾向，才能結出企業穩健發展的正果。
解決“囚徒困境”難題的“納什均衡”原則，指得是一個不會令人後悔的結果，不管其他人怎麽做，各方對自己的策略選擇都很滿意，盡管這是一個自私的結果也在所不辭。
如果說“囚徒困境”中的“納什均衡”只是一種心理均衡的話，那麽，管理者要想把精力真正用在企業的持續發展上，傾力爲企業開拓出一條穩健的出路，自己也就應當自覺地放棄利用不正當管理的機會而牟利的努力，保持一種正當的心態。
首先應當明確職責，爲企業找到一條長期發期的出路是自己理應承負的信托責任，將企業管好是自己的應盡義務；
其次不可忘乎所以，當自己所任職的企業不是自己的時，不能因爲自己實際上的經管就産生了一種心理上的所有權；
再次要有一種事業心，個人事業的裏程碑應當寄寓于企業的持續發展中，而不能將個人事業的頂峰建立在被掏空的企業沙灘上，“皮之不存，毛將附焉”。
擺脫“囚徒困境”式的競爭慣性，避免設置“囚徒困境”式的管理小環境，是對中國式管理的考驗，而更重要的考驗是管理者在處理自身利益時能否從“囚徒困境”中走出來，既在事關個人利益時，做出一定程度無私的選擇後而絕不感到“後悔”。
文章來源：MBA智庫百科（id：mbalibwiki）
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