講故事是達成“追隨者認同”的魔力棒。達爾文說：“人腦是一座堅固的要塞，直接攻擊是無法突破的。”柏拉圖說：“會講故事的人統治世界。”
卓越的組織領袖無不是故事家。哥倫布是一位天才的幻想家和傳播家，“他總是固執地相信自己願意相信的事情”，並把他想象中的“用手就能挖到黃金的黃金國”的故事傳播給上自國王下至三教九流的人，既吸引了國王這樣的“風險投資家”，又吸引了無數冒險者紛至沓來，與他一起去征服“黃金國”。
一個叫巴爾沃亞的探險家，效仿哥倫布、麥哲倫等，渲染幾乎同樣的黃金故事，集合了一群亡命的冒險者，成爲第一個發現太平洋的歐洲人；一個叫布魯斯特的清教徒率領100多位英國清教徒移民遠渡大西洋，登上美洲新大陸，編織了《五月花號公約》的故事，最終創建了新的家園。
上帝與黃金、天國與欲望、精神與物質這樣的“雞尾酒”故事是造就西班牙帝國、葡萄牙帝國、大英帝國以及美帝國神話的老套的、不變的主旋律。
然而，在我的認知中，西方世界或者說西方基督教世界最偉大的故事家是《聖經》中的摩西，他創造了《創世記》這樣的偉大故事（基督徒認爲，摩西是《創世紀》的作者），並用這樣的偉大故事鍛造出了一支完全被信念支配的敢打仗、能打仗、打勝仗的全民皆兵的以色列軍，在長達40年的時間裏，在曠野中一邊流浪一邊打仗，最終抵達流著奶和蜜的迦南美地。3000多年後的以色列國，依然是全民皆兵。
同樣，在我的認知中，中國最偉大的故事家是2500年前的孔子，記錄孔子及其弟子言行的《論語》影響了百代中國社會和中國人。
02 那些年，任正非講過的故事
組織起始于故事：我們是誰，我們在哪裏，我們去哪裏。
中國商業史上，恐怕最會講故事、圓故事的企業家是任正非。
23年前，曾經提前參加高考進入浙江大學電機系的博士生徐恩啓，華爲在校招時錄取了他。但是由于他有些猶豫，華爲負責招聘的人放棄了他。
後來他又想進華爲，就給任正非寫了封信，大意是：我被錄取了，但他們又不讓我去，可是我又非常想跟華爲攜手合作，讓中國人也能昂首挺胸地在世界科技強國中占有很大的一席之地。韓國三星做得這麽輝煌，爲什麽華爲不能？我看了《華爲基本法》，也看到了華爲的蒸蒸日上，我希望能加入華爲，給我們未來的這種希望增加一份力量。
任正非在回信中寫道：“這是我們共同的夢想，我高興地通知你成爲華爲的一員，讓我們爲了共同的夢想一起奮鬥。”23年過去了，有一天，徐恩啓電話告知我，他剛剛從華爲退休。
《華爲基本法》，是華爲第一次系統地對內對外傳播的華爲故事：我們是誰，我們從哪兒來，我們去哪裏，誰是故事的主角，誰是配角。正是《華爲基本法》這個故事腳本，在20世紀90年代末，吸引了一大批熱血青年加盟華爲，用20多年的時間共同締造了華爲的世界領先地位。
30年前的某個晚上，任正非去研發辦公室，把正在加班的幾十位20出頭的工程師吆喝到一起，重重地拍著一位年輕人的肩膀大聲說：“你們今天做的事情比貝爾實驗室做的還要偉大！”這些剛從學校畢業不久的年輕大學生相信嗎？當然不信。他們清楚，那個年代的貝爾實驗室就像今日的硅谷，是美國的國家科技心髒。他們激動嗎？當然激動，“就像打了一針雞血，吹完牛接著加班”。
任正非信嗎？信，也不信。他曾經在參觀貝爾實驗室時熱淚盈眶，因爲這個讓他敬仰的世界級科技殿堂，每天會發明3～5項專利。但正如所有夢想家一樣，他“總是固執地相信自己願意相信的事情”。
30年後，貝爾實驗室輝煌不再，華爲則每天發明10多項專利，而那些曾經不信但激動過的年輕人，30年後大多成爲華爲這個世界500強企業的科學家、技術專家、高層管理者。
27年前的某個中午，百十號華爲員工在公司食堂就餐，任正非突然從廚房裏沖了出來，圍著圍裙，舉著鍋鏟，聲音有點嘶啞地喊道：“20年後，世界通信行業三分天下，華爲有其一！”員工先是一愣，接著齊刷刷地鼓掌歡呼。
我詢問過在場的老員工，當時大家什麽反應？他回答說，大家都很激動，過後調侃說“老板腦子今天出問題了”。2012年，華爲的銷售額正好占全球市場約1/3，行業排名第二位，幾年後穩居世界第一。
30年前，“四大皆無”（無資本、無技術、無人才、無背景）的華爲創始人任正非爲他的追隨者們畫了一塊“錢餅”：你們將來買房子，房子大小不重要，陽台一定要大。你們賺了太多的錢，放在麻袋中會發黴，星期日拿個耙子，在陽台上曬錢。
許多老員工都對任正非的“曬錢論”印象深刻，但豈不知，華爲在創業早期的頭15年左右，經常“吃了這頓還不知道有沒有下一頓”。
樂觀主義是華爲的引擎，而樂觀主義的背後則是創始領袖粗糙的神經，和近乎患了妄想症似的一個接一個的“故事”（任正非在華爲30多年講過的諸多故事具有很強的設計感和連續性）。
30多年，任正非在華爲講了許多很誇張的故事，每個發展階段（大致每10年爲一個階段）都有幾個經典故事，這些經典故事都有好的結尾。
比如，那些聽過“曬錢論”並持續在華爲奮鬥的員工，幾十年後擁有的豈止是有大陽台的住宅？豈止是幾麻袋的票子？
“向使當初身便死，一生真僞複誰知。”任正非曾經對白居易的這兩句關于命運的詩頗爲感慨。
03 打勝仗的故事驅動持續打勝仗
“許多國家的節日是爲了慶祝戰爭的勝利”，曆史用99%的篇幅獎賞勝利者、成功者，而失敗者的故事僅僅是宏大曆史的注腳而已。
不管我們厭惡還是拒絕（我打心底無比厭惡），但事實是，人類的曆史都充滿了勢利哲學，所以對埃隆·馬斯克來說，在一片譏諷和懷疑的聲浪中，他只能選擇：打仗，打勝仗，讓一個個打勝仗的奇迹向勢利的投資者、勢利的媒體、勢利的大衆和勢利的世界證明他是偉大的英雄和征服者，而不是謊言家。
馬斯克無比誇張地說：登陸火星不是一個備用計劃，而是說我們想要成爲一個多星球物種，打造太空文明，最終讓生命的足迹遍布整個太陽系，然後超越我們所在的太陽系，到達其他恒星系。
1989年，華爲還在倒買倒賣交換機，聯想還在倒買倒賣計算機，張瑞敏用鐵錘怒砸電冰箱的事也沒過去幾年，牟其中卻用中國的鞋襪等輕工業品從蘇聯換回了4架圖-154民航機。他打了一個漂亮的大勝仗，曆史給他的獎賞是“名動天下”，從而英才與枭雄雲集，馮侖、王功權、潘石屹等一批日後成功的企業家和投資家都曾經是牟其中麾下的能臣悍將（坊間有“牟其中的八大金剛”之說）。
可惜的是，這樣的勝仗只有一次兩次。而一次兩次的勝利遠不足以激蕩追隨者們飲馬大漠、建功立業、“封侯封疆”的野心，于是他們自建山頭，自立旗幟，自已創辦企業。
反觀埃隆·馬斯克，他講了若幹個彌天故事，他曾經被硅谷和華爾街嘲笑，但他以獨行鋼鐵俠的“夢想家＋實幹家”的領袖氣質吸引了一大批瘋子和傻子，並且締造了一個接一個勝利，從而過山車式地成了超越喬布斯的“硅谷大神”和華爾街寵兒。
再反觀華爲。有上千位高層管理者、科技專家追隨了任正非二三十年，除了任正非用一種偏于激進的創新激勵機制吸引他們“一起打天下”外，更重要的一點是，他們從加盟華爲那一天起，就時刻處于一種作戰狀態，一群人、一大群人、幾萬人、十幾萬人，從遊擊隊到正規軍，幾十年一起向前、向前、向前，向上、向上、向上，打了無數的市場攻堅戰，從鄉鎮打到中心城市，從國內打到國際，進而打遍全世界，一路開疆拓土，一路收獲勝利；打了無數的研發攻堅戰，從模仿式創新、追隨式創新到領先式創新，終于闖入全球技術標准“第一俱樂部”，成爲進攻無人區的行業標准制定者之一。
勝利的故事具有傳染性。大多數卓越的人才都對激蕩人心的勝利傳奇缺乏免疫力，而一流人才的密集又會使這種傳染性像病毒一樣指數級擴散，反過來進一步鞏固和強化了打硬仗、打勝仗的心態。
這樣的螺旋式效應是一切處于上升期的偉大組織的普遍邏輯，但它也隱含著一種致命的挑戰：組織必須永遠處于擴張之中，必須永遠有仗可打，必須永遠有大仗可打，尤其是必須不斷靠一個個打硬仗、打勝仗、打漂亮的仗的故事滿足將士們的成功饑渴感。
進而言之，一個組織哪怕有這樣那樣的不完美，只要有勝利持續牽引，只要團隊處于飽和作戰的狀態，組織就會在戰爭中不斷學習戰爭，在戰爭中學習管理戰爭，並克服各式各樣的組織弊病與缺陷。
可怕的是，一支如狼似虎的隊伍，打了若幹年的仗，突然間無仗可打了。“無所事事是最大的危機”，不僅會消解組織士氣，而且會帶來“槍口向內”的內卷化沖突，上上下下你爭我奪，搶占有限的組織資源（包括財富、權力與榮耀）。
“無限大是一副危險的猛藥”，但在高度競爭的時代，不擴張會死得更快。而打勝仗，持續打勝仗，打漂亮的仗，是戰勝大組織病的最大法寶。所以華爲的管理層總是在告誡華爲的將士：一切爲了前線，一切爲了勝利，一切爲了“多打糧食”。
04 再偉大的故事也會因時空演化而褪色
華爲，從上升到領先的英雄史能否持續？
這些年，我總是倡導企業家們讀史，讀中外國家興衰史和企業興亡史。我在華爲大學有三次講座的題目分別是：“讀史論華爲”“組織興亡律與組織變革”“一個家族，兩個國家，三本書”。
組織的進化並非總是線性的、向前的，組織的擴張常常伴隨著非線性與倒退。
影響組織進化的關鍵因素之一是管理複雜性的能力，而人員規模則是構成組織複雜性的第一因子，數個、數千個、數萬個個體非線性互動的過程，不僅有規律性，更有多樣性帶來的隨機性。
可以說，人員在數量上每增加一個量級，管理的複雜性就隨之增加一個量級。任正非在30年前對100位華爲人講故事，30年後對20萬人講故事，其傳播的效應恐怕是大爲不同的。
如何讓超大規模的20萬人爲同一個故事所感染，而且梯次傳播的感染力不遞減、不變樣，甚至反向加強？這當中反映出了一個組織的文化與制度的健康度、把握能力。
任正非說：“華爲今天的管理有多複雜，我根本說不清楚。”
幾年前，我在新加坡國立大學訪學期間，與李光耀公共政策學院的一位學者交流，對方認爲中國應該對標新加坡學習國家治理，我既有幾分認同，也有幾分不認同。
新加坡開國之父李光耀及其後來者，把新加坡當作一個超大型公司、一個准軍事化組織（美軍參謀長聯席會議前副主席比爾·歐文斯說“美軍是全球最大和最複雜的企業”）進行治理，成就斐然。
然而，它畢竟是一個僅有700萬人口的城邦國家，而中國卻有14億人口，是新加坡人口的200倍。中國的確應該向新加坡、美國、日本、歐洲等發達國家和地區學習，但絕對無法完全複制任何單一國家的治理原則與治理體制，更何況在文化與曆史上還存在著巨大的差異。
越是大國與大公司，能夠對標的樣板越少，它們必須在開放式吸納多元營養的基礎上，不斷進行自身的文化改造與制度創新。
“以衆人之力起事者，無不成也。”（《管子》）衆人從上到下相信同一個故事，“念同一部經”，信奉並踐行統一的價值觀，“既有螞蟻的井然秩序，又有蜜蜂的自由舞蹈”，這是我在曾經偉大的企業福特汽車、休斯飛機、IBM，和今天卓越的大公司雅馬遜、蘋果、谷歌、特斯拉和華爲身上看到的共同特質。
而且，越是優秀的制造業企業，越需要在秩序（制度與流程）和自由之間不斷來回擺蕩，尋求動態均衡。
東西方一流的制造業企業的文化與制度體系無不有某些軍事組織的特征。（人們對軍事組織有很多誤讀，其中之一就是軍隊的服從文化。而事實上，優秀軍隊鋼鐵般的紀律、嚴明的秩序及其大力倡導的將士的獨立精神、創造性思維是一個統一體。）
然而，曾經的美國科技工業引擎、華爲的老師IBM爲何一蹶不振？華爲曾經仰望的科技工業巨頭摩托羅拉和北電爲什麽走向了衰亡？一方面是組織規模帶來的管理複雜性的挑戰，另一方面則是規模和曆史共同構成的“組織衰變（死亡）交叉線”。
組織規模大到一定程度，組織曆史到了一定節點，文化的對稱性便開始瓦解：組織領袖和高層管理者開始講不同的故事，各吹各的號，各唱各的調，價值觀在修辭和表達方式上出現歧義，甚至出現明顯的對立，而從上到下流傳的故事形形色色、五花八門……亞文化與亞組織高度活躍，並反向塑造組織的主流文化，使得自由被扭曲，秩序僵化或失靈。
許多曾經無比輝煌的企業組織在它的第二代領導人甚至第一代領導人時期，都遭遇過這樣的“危機”。
然而，比“故事危機”更可怕的是：故事死了。領袖們不再講故事了（領袖疲勞症），管理者厭倦講故事和傳播故事了（管理者疲勞症），員工不再相信故事了（員工疲勞症），組織文化喪失了崇高性，玫瑰色不再，化學反應停滯。
哲學家叔本華說：厭煩是理想境界的暗瘡。