像巴菲特一樣相信複利，像馬斯克一樣把企業與人類命運共同體緊密相連。
文丨華商韬略 徐豔麗
《哈佛商業評論》9月刊出版後，一篇題爲《戰略決定一切》的署名文章在金融圈被廣爲傳閱。在這篇七千字長文中，泰康保險創始人、董事長兼CEO陳東升首次系統揭示了過去24年，泰康靠戰略層面的精准打法和前瞻思維，從6億到2萬億步步做大做強的商業智慧。
“戰略決定一切。”這是“92派”領軍人物陳東升的管理圭臬。循著這條主線，我們將借助管理學中經典的“三環鏈模型”定位→戰略→執行，從術的層面拆解陳東升的企業戰略學，搞清楚泰康憑什麽能靠深耕大健康走出萬億版圖，同時也從道的層面審視，是怎樣的商業理想和企業價值理念，支撐著陳東升和泰康一次次摒棄誘惑、屏蔽雜音，專研主業不動搖。
【抓住大機會並把機會最大化】
戰略三環的第一環是定位。戰略定位的重要性，巴菲特形容爲“找對了雪地才能滾雪球”，陳東升形容爲“大水裏面才有大魚”。
據陳東升歸納，泰康發展史上有過三次戰略調整。
第一次是做加法，地域上全國化，開設2000個縣域網點，業務上倚重銀保，年收入增至600億；第二次是做減法，針對擴張過快引發的問題，主動調整放棄規模回歸價值，回歸中心城市；第三次是做乘法，基于壽險資金的屬性進軍養老和醫療，打造大健康産業鏈。
加減乘除之間，泰康先後經曆了快速擴張、轉型陣痛和理性調整，業績先增後減再反彈，最終確立了堅定壽險核心不動搖，立足壽險做大健康産業的基本戰略。
就在泰康去多元化、專注專業和主業之時，中國保險市場上經曆著一場大幹快上的風潮，壽險“老5家”中除了泰康，其他幾家基本都在跨行業布局，老大哥平安更是在綜合金融思路下，衍生出了五大生態圈數百個業務場景，版圖幅員遼闊。
與平安的“金融寬帶”模式相比，泰康走的是鏈式生態，一人一險一生，覆蓋從搖籃到天堂的全生命周期保障，以支付和服務陪伴一個人的生老病死。
“做大企業很難，做成細分領域的專家，你就是一個偉大的企業家。”陳東升說。
至于爲什麽敢在大健康這盤棋上重注陳兵？站在萬米高空看世界，身處百年時空觀察世界！這可能就是泰康戰略自信和道路自信的底氣。陳東升通過對中國社會和人口走勢做了研判，對泰康做寬還是做深、橫向跨越式布局還是縱向打透壽險，做出了抉擇。
2006~2009年，彼時的泰康銀行保險渠道大放異彩，三年之間把保費從200億做到600多億，殺入國內壽險前五和中國500強。
然而繁榮之下，銀行渠道銷售的保險産品通常不超過5年就需要兌付，給公司的長期經營帶來很大的挑戰，一定程度上背離了壽險負債經營的穩健性和長期投資産生複利效應的目標。
2009年，泰康堅定價值轉型，逐步減少對短期産品的銷售，降低對銀保渠道的依賴。戰略轉型讓泰康遭遇了保費三年負增長，但是隨後的業績爆發讓此次戰略轉型的價值更加凸顯。
放著嘴邊的肉鴨子不吃，冒著犧牲短期利潤的代價，陳東升究竟在帶領泰康追尋什麽？
“一個企業家如果以追求財富爲目的是走不長的。”站在全球商業文明的長河中，陳東升始終認爲商業的主體是人，商業組織和制度設計的終極目的是提升人類福祉。一個企業想要基業長青必須以改善人的生存境遇爲根本關切，一家“全心全意爲人民服務的”企業不論任何時候都是被需要和稀缺的。
泰康要做一家對社會有價值的公司。以此爲方向，站在2009年的中國和全球現代化進程中內觀外照，陳東升做出了三個研判、明確了一個方向：
經濟上，中國已從工業化走向後工業化，生存資料不再匮乏，抗風險和人身保障需求增加；人口上，低出生率、低死亡率帶來人口老齡化和壽命延長，青壯減少，社會養老金缺口加大；社會結構上，城市中産家庭崛起，作爲新消費中堅，他們從追求小康轉爲追求健康和財富。
▲資料來源：國家統計局、北廣投資管研究院
娛教醫養將取代衣食住行成爲朝陽産業，長壽、帶病生存成爲現代人的基本狀態，長壽社會催生老年經濟，養老和醫療壓力將在本世紀上升爲主要矛盾——這就是泰康堅定壽險+醫養戰略的依據。
後來的發展軌迹驗證了這個研判。在經曆業績短暫回調後，泰康在2015年跨越保費1000億大關，由此開啓年複合增長25%以上的黃金五年。深耕壽險的同時，陳東升還爲泰康設計了一系列抓住中國經濟和人口結構轉型周期，深入延伸壽險産業鏈的商業模式，爲壽險業發展開辟了一條新的康莊大道。
事實證明，在這個十幾億人口的大國裏，壽險大有作爲，大健康更是世紀風口。陳東升沒看走眼，但泰康能抓住機會窗口嗎？
【圍點造圓，打造閉環業務體系】
“三環鏈”的第二環是執行，即方法論和戰略落地。
陳東升想用長期保險資金疊加商業醫養資源來提升長壽人群的權益和尊嚴，發起一場養老革命。
然而在確立了壽險+醫養大健康的定位後，如何在中國公立醫院主導的醫療體制下，創新推出針對國人就醫痛點的風險保障産品，如何在沒有先例可循的情況下，把專業養老社區模式帶到中國，如何把虛擬保險和實體養老社區相結合，打通壽險、資管、大健康全産業鏈，爲個人提供一站式健康和財富管理服務，成爲擺在泰康面前的層層挑戰。
爲了尋找思路，2007年，陳東升率隊親赴日本、美國、歐洲等養老和保險體系成熟的發達國家，走訪全球20多家保險同業，觀摩學習西方養老産品和商業養老機構。
▲2007年陳東升（中）率隊赴日考察養老産業
回國後，泰康在借鑒美國佛羅裏達“太陽城”俱樂部療養社區的基礎上，融合日本更具溫情的護理和康複服務以及新加坡互助式養老氛圍，在國內首次提出中國版CCRC（持續照料退休老人社區）概念，並成功獲得保監會批准，成爲中國第一家獲批建設養老社區試點的險企。
五年後，一個提供醫療+專業護理+文化娛樂+餐飲健身+老年大學+複健養生等一體化服務，鼓勵老人活力養老、健康並有尊嚴的國際標准綜合養老社區——“泰康之家”正式落成北京。
其後數年內，泰康之家以連鎖方式在上海、廣州、成都、武漢、杭州等地量化布局，一個對標國際水准、以醫養結合爲核心、具備1+N全功能的高品質養老商業模式在中國大規模落地。
幾乎與泰康之家建設同步，泰康在2012年推出首個與養老社區配套的“幸福有約終身養老計劃”險種，該産品可以從約定年齡開始按月領取生存金和現金分紅，兼具終身養老險和長期資産增值功能，而且憑保單可以入住泰康之家，保險利益可用于支付社區居住和服務費用。
至此，一個用長期保險産品聚攏保險資金，用保險資金投資養老産業，用養老産業滿足用戶一站式退休療養需求，並依托養老産業投資爲保險客戶帶來長期穩定收益，一整套完整協同、首尾循環的商業生態越來越清晰。
▲泰康養老服務
在《戰略決定一切》中，陳東升把這個模式闡釋爲活力養老、高端醫療、卓越理財、終極關懷四位一體，實現長壽、健康、富足三大中産需求。
他概括出了泰康大健康戰略的“形”，但沒有展開其中的“神”：
根據西方保險業經驗，壽險的投保率天花板是51%，泰康現在能憑壽險盈利，但要保證現在賺的錢能在未來提供可觀利潤，必須爲壽險保費找到一個長期穩定，相對較高收益的投資渠道；養老基礎設施的建設恰好具有投資大、周期長、回報穩定且政府力不能及的特點，需要長期、巨量的資金來源，而保險資金投資養老社區，延伸了壽險産業鏈、延長了保險産品的生命周期和內涵價值，同時也給投保的用戶提供了一份長期收益和實體養老設施福利。
簡言之，泰康模式實現了“養老險與養老社區、健康險與醫療體系、養老金與資管”三大閉環，既解決了壽險保費的複利增長，又解決了保險實體配套和用戶長期財富規劃，是個一石三鳥的多贏保障體系。
更重要的是，加快科技驅動的布局，讓醫療和養老成本越來越低，逐步降低泰康養老社區的入住門檻，能夠讓更多的中産人群享受高品質的養老社區，實現陳東升想要的普惠效應。
【成己達人者贏，上下同欲者勝】
截至2020年，泰康之家養老社區已在全國19座城市布局，覆蓋京津冀、長三角、珠三角、西南、華中等核心區域。最早運營的北京燕園已擴至三期，1500多名入園老人平均80.4歲。
兩年前，日本最大電視台NHK曾專程到北京，采訪泰康醫養産業運作經驗，在看到耄耋老人在社區裏遊泳、彈琴、打高爾夫，居住區爲防跌倒沒有任何檻和台階，專業護工24h提供精細照料時，NHK導演山下健太郎發出感歎：我本以爲這裏只是普通的養老院，實際情況是，泰康養老社區規模之大，內裝設施品質之高，服務理念和人才培養都讓我感到吃驚和新鮮。
11年前東渡日本取經的陳東升，11年後開創了高齡化大國養老創新的中國經驗。泰康爲此投入了超300億資金，未來還將計劃分批投資1000億元。
▲法新社等外媒關注泰康養老模式
在歎服陳東升的開創性眼光和決心之時，泰康自上而下圍繞其意見生成的堅定信念和令行禁止，似乎比戰略本身取得的成果更令人著迷。
在業界認爲泰康在多元化上小腳女人邁不開步子時，在外界質疑泰康建養老院和醫院是盲人騎瞎馬時，泰康這輛戰車沒有被任何一陣風吹歪，幾乎每個戰略節點上都堅持了最正確、富有遠見的選擇。
如此強的執行力和組織定力從哪裏來？回答這個問題，必須回到泰康本身尋找答案。
陳東升在《戰略決定一切》中闡釋過一個重大決策在泰康從誕生到執行的全過程：
當他和高管們形成一個戰略意見時，先召開董事會商討可行性，會上必須有經濟學家、財務審計專家和科技領域的獨立董事參與論證；決策層達成共識後，開始做管理層和基層的工作，廣泛發動全員，自下而上反反複複討論戰略、學習戰略、理解戰略，直到幹部和員工聽得耳朵長繭，刻骨入心；最後制定行動指南，集千鈞之力和集體智慧確保執行有力、立竿見影。
爲了在源頭上保證決策的科學性，泰康的治理結構全面具體地規定了各治理主體的責、權、利和相應的決策、制衡機制，更加注重程序的合法性，更加強調公司的透明度。創始人、股東和聽得到炮火的經營者和創新者都有發言權，執行中，任何基層員工都可以隨時向上反饋問題，修正決策，保證溝通透明。
爲了保證落地不變形，陳東升要求領導層對企業文化耳提面命，天天講、月月講——以尊重和關愛生命爲信仰，以讓人們更長壽、更健康、更富足爲目標，以壽險爲核心專注不二、放棄誘惑，以此讓70萬人自上而下建立起對生命負責的人文觀，和一套商業理想主義：
堅持專業化、市場化、規範化，不偷不搶不爭，其中最核心的是對專業化的堅守，不搞多元化。
陳東升曾多次提到巴菲特的滾雪球理論。他主張要做“農夫”，而不是“獵人”，堅持長期主義，把泰康做強做大。
戰略定位的精准、執行的深入決定了泰康在市場中靠什麽而活。而戰略背後的義利取舍和理想追求決定了泰康爲什麽而活。
過去24年，泰康累積起3億客戶、2萬億的金融管理規模，陳東升不僅把巴菲特的雪球滾到了保險行業，而且還賦予泰康一個時代使命，那就是在21世紀成長爲一家與中産和長壽時代共興、與社會醫養體系共生的治世企業，爲人類幸福而服務。
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