曆史中卓越的公司都會進入國外市場，尋求國際化。海外市場尚未釋放的人口紅利與數據帶來的數字經濟新紅利吸引中國企業赴海外發展，然而機遇與挑戰並存。企業如何實現從“産品走出去”到“品牌走出去”？中國企業的管理方式如何與海外融合？
工業與霧霾，宗教與文明——印度是片沖突感強烈的神奇土地。印度目前人口已超13億，70%的人口在35歲以下，並且處于人口快速增長的階段。她的人口紅利與廣袤的增量市場構成獨特活力，吸引出海企業爭相前往尋求發展。印度的文化習慣和發展階段賦予其獨特的國際化路徑，曆經數年的探索，一批中國企業在印度市場成功紮根、壯大，將管理智慧在印度發揚光大，爲後繼者提供國際化方法論。
印度古爾岡的“vivo站”
2019年是vivo進入印度的第五年。根據GFK的數據，2019Q3 vivo以17%的市場份額占據印度智能手機第三位，市場份額達到曆史新高，爲vivo在印度的第一個五年獻出喜人的成績單。印度目前街頭巷尾隨處可見vivo的門店及印度國寶阿米爾·汗的代言广告，在vivo總部所在地古爾岡有個地鐵站“vivo”站，vivo俨然融入印度跻身“國民品牌”。
從四處碰壁到嶄露頭角、全面爆發，vivo在印度第一階段的成功開拓背後貫徹了堅持長期主義及本土化的管理理念，爲中國企業的國際化路徑提供洞察。
以客戶至上踐行長期主義
印度市場已是手機品牌尋求增長的必爭之地。手機廠商過去追求賺快錢在印度賣貼牌手機的模式已走到盡頭，打磨産品、深耕市場才是王道。商場如戰場，關于競爭《孫子兵法》曾寫道“不可勝在己，可勝在敵”，意思是創造不被敵人戰勝的條件在于自己主觀的努力，而敵方是否能被戰勝取決于敵方自己的失誤。面對小米的Redmi、三星的M系列以及新秀Realme等品牌針對印度市場發力，vivo在印度的五年始終聚焦中高端價位的年輕消費群體，以工匠精神致力于讓消費者滿意。這種凝聚力本身就是vivo長期發展的核心競爭力。
vivo的願景是成爲健康長久世界一流的企業。vivo印度國家公司CEO陳志湧在談及戰略規劃時反複強調要實現“消費者的滿意度第一，合作夥伴的滿意度第一”。“客戶至上”（Obsess Over Customers）是實現企業長期主義的原則之一，vivo從品牌定位到品牌戰略始終堅持“客戶至上”的理念，耐心、專注，在充分深刻理解消費者的基礎上打磨産品和服務。
vivo印度國家公司CEO陳志湧先生
板球與寶萊塢是印度文化離不開的兩個主題。爲了和消費者迅速建立深度溝通與共鳴，vivo對于這兩個IP“制高點”志在必得。vivo初入印度便密切關注板球賽事動態，在獲得百事將終止與印度板球聯盟IPL合作的一手消息後，vivo果斷斥巨資拿下了IPL的冠名權。5年22億人民幣的費用在陳志湧看來是對消費者感知價值的投資，也是vivo在印度長期發展的誠意體現。而用戶對品牌的感知價值提升最終可以提升品牌價值。
寶萊塢最具號召力的明星阿米爾·汗名扬四海，中国影迷称其为米叔，在印度的影响力更是不言而喻。有了阿米尔·汗做形象大使，用户对vivo的信任度進一步提升。vivo也建立起“最懂印度人的品牌”這一用戶心智。
此外，vivo是印度惟一一家100%自營售後服務中心的手機品牌。在進行用戶調研後，vivo發現比起網上測評，印度消費者的習慣是更相信口耳相傳的口碑傳播，在購買時也更傾向在線下門店詢問售後保障。因此vivo把握住這一訴求，承諾售後服務，即便售後服務耗資巨大且不具備短期可視化利益，vivo期望以低返修率和好口碑實實在在地踐行“客戶至上”。
More Local More Global的本土化打法
文化融合是企業國際化繞不過去的一個挑戰。2019年一部講述中國企業“福耀玻璃”在美國建廠過程的記錄片《美國工廠》大火，片中福耀玻璃在美國底特律設廠，中國工廠的軍事化管理方式與美國工人碰撞中折射出文化差異和管理認知的鴻溝，引起廣泛關注和思考。
曆經五年發展，vivo在印度擁有1萬雇員，95%是本土員工，本土化推進得十分成功和徹底。目前經過管理和生産流程優化，印度團隊的工作效率已經達到中國團隊的90%以上，與中國團隊區別不大。vivo相信具備本土化思維、做好本土化的文化融合才能做好全球化。
vivo在選擇中方管理層時，語言能力並非第一考量指標，而是考察是否具備本土化思維、是否能夠尊重文化差異，並從差異中看到機會。陳志湧說道：“如果能從差異中挑選本土化人才，找到這類人爲我所用，就能夠打造一個非常強的團隊”。這與哈佛商學院教授、高盛前副主席羅伯特·卡普兰论述的国际化战略观点不谋而合，即跨国公司在选择外派员工时应优先考量技能、潜力、对当地市场和文化的了解程度，尤其还需要聚焦于培养当地人才，保证本地专业人士在当地业务中起領導作用。
在印度期間，我們發現哪怕不會中文的印度員工也知道“本分”這一詞，而“本分”是vivo的企業文化。談到如此接地氣的企業文化如何在印度團隊中傳播和傳承，陳志湧向我們道出了“秘籍”：說不如做，言行一致。
vivo 的願景和價值觀
在組織內部，不管中國還是印度員工，日常工作中出現的違反“平常心”和“本分”的行爲會被當作反面案例去告誡員工，久而久之便加深了員工對“本分”的理解，也形成了“本分”的心智。在面向消費者端，vivo的“本分”體現在不誇大産品宣傳。比如在市場盛行4800萬像素攝像頭時，vivo內部曾經討論過1200萬的硬件通過軟件合成可以達到4800萬像素效果，能否宣傳爲“4800萬像素攝像頭”。最終，踐行“本分”的vivo決定以“1200萬像素”宣傳，以做好産品服務消費者，讓消費者去感受品質。
Nipun是vivo印度品牌戰略總監，曾作爲品牌策略的負責人親自與阿米爾汗介紹vivo的文化、願景及印度制造的理念，促成代言合作。Nipun直言與其他品牌相比vivo非常強調本地化，包括對印度員工開放管理層職位。除了內部的文化融合，vivo還會向印度團隊傳授手機行業的銷售理念與管理經驗，進行定期在職培訓，扶持本地員工快速成長爲未來重要的本地化人才。這種平等開放的態度對于印度的本土人才是重要的激勵和吸引力，也撕掉了vivo“外企”的標簽，作爲本土企業被印度市場所接受。
vivo印度品牌戰略總監Nipun先生
賦能本地 持續全球化布局
陳志湧將vivo的第一個五年稱爲“生存階段”。延續長期主義與本土化，vivo已規劃印度工廠二期和三期的建設，提升本地産能。vivo本身也在致力于從手機企業向科技企業的轉型，未來不只在印度銷售手機，而是加大投入研發，以智能終端爲基礎打造生態系統，爲消費者提供多樣服務和産品。
vivo未來的本土化推進還包括扶持本地供應商、賦能本地供應鏈體系，以自己的經驗在管理、選址、選人等維度幫助協同中印上下遊企業發展，共同做大市場，發展生態。Nipun說vivo傾向于將CSR（企業社會責任）踐行爲CSV（create shared value，創建共享價值），通過經營持續對印度本地的就業率和經濟發展做貢獻。
5G技術在印度進入商用階段或要到2021Q1，晚于中國。vivo在産品方向仍然聚焦于鞏固中高端價位的V系列，提升印度消費者關注的拍照、美顔等功能與體驗，以充分了解市場的好産品提高市場份額，將自己打造爲世界級的企業。
在不確定的經濟趨勢中，對長期主義與企業家精神的呼籲愈加強烈。全球化爲企業增長提供了一個出口，vivo以本分踐行本土化，深耕垂直行業在海外市場紮根發展。對于未來vivo仍然帶有敬畏之心。陳志湧表示：“我們的這個國際化之路才僅僅開始。所以我們要更加的本土化。我們今天在印度取得的這點成績可以說是微不足道。僅僅是在摸索過程當中發現了一點點曙光。”
馬冰侖 | 文
馬冰侖是《哈佛商業評論》中文版內容創新總監
《哈佛商業評論》