1、任正非的最新聲音！
久違了，任正非。
好久沒有聽到這位睿智老人的聲音，今天又讀到了任正非在巴塞羅那小型懇談會上的懇切的告誡，感慨良久。
任正非：虛擬經濟是實體經濟的工具，不可以因爲工具能直接帶來許多真金白銀，就直接去追逐真金白銀了，也不該去炫耀鋤頭而忘了種地！
這些常識性的真理，在如今的浮躁社會中卻少人問津，很多創業者、企業家、投資人都沉醉于工具及其概念的炫酷，比如雲計算、大數據、AI、AR、SAAS等，卻忽略了工具不該是方向、用好工具爲客戶創造價值才該是方向。
“世界永遠都是順序漸進的，跳躍性的世界是不穩定的。自由電子很不穩定，怎麽可以創造價值呢？1000年前，歐洲處于中世紀的黑暗，中國那時是清明上河圖時代。歐洲1000年來，進步都是一步一步的。有時候我們看到，歐洲人當時怎麽那麽傻？那是我們用今天的眼光看過去。誰都做了許多傻事，都是一點一點走到今天的。“
“世界都是順序漸進的，我不相信冒進可以成功。我們公司從來不搞大冒進。爹還是那個爹，娘還是那個娘，辘轳、泥巴、女人和狗一個都沒有變化，你怎麽就成了富二代呢，這不現實嗎。路要一步一步走，飯要一口一口吃”。
鋤頭是種地用的，不能去炫耀鋤頭忘了種地！
互聯網虛擬經濟就是實體經濟的工具。不能把工具當成目的。鋤頭是用來種地的，不能因爲鋤頭多、造型美，就在那裏耀武揚威，不去種地了！不種地，鋤頭沒有一點意義。
“法國大革命講自由平等博愛，但是沒有講清楚誰來做蛋糕。沒有蛋糕，怎麽會有自由呢？所有一切就沒有了根，法國大革命的那些目標都是虛無缥缈的，都是沒用的。因爲它沒有解決一個創造者，一個生産者。再好的理念目標，都要清楚是以什麽作爲承載”。
“虛擬經濟是實體經濟的工具，不可以因爲工具可以直接帶來許多真金白銀，就直接去追逐真金白銀了，這就錯了！華爲不會爲了錢去上市。華爲不缺錢。幹嘛要上市？上市就要受幹擾，不可以專心致志地鎖定華爲的戰略目標了。這是賠本的買賣，華爲不去做
“我們永遠不會上市。我們上市，就是賺幾百個億又有什麽意義呢？我們對錢看不上，我們就是對長遠的戰略感興趣。”
一個泡沫化社會，需要一個長期的修複過程
“中國還是要搞實體經濟。你沒有實體經濟，怎麽解決就業問題。一個勞動法，就把工業逼到第三世界國家了。低端搞掉了，高端就沒有了基礎。工業是從低端走向高端的。如果把低端都給搞沒了，高端怎麽來？現在磨豆腐沒人磨了。炒房就能來個幾十萬，誰還專注做實體。我認爲，還是要紮紮實實做實體”。
“中國實體經濟最緊要的就是一句話：誠信。對客戶要有宗教般的虔誠。如果中小企還提什麽商道、模式，那就錯了。品牌的根本核心就是誠信。真誠。你要對客戶需求有宗教班般的虔誠。誠信，只要你誠信，你就可以活下去。我們的經驗說到底，就是一個誠信”。
“一個浮躁的社會，一個泡沫化的社會，這需要一個很長期的修複過程。父母已經嚴重泡沫化了，你怎麽可以讓兒子孫子不泡沫化？”
“日本人去年獲得諾貝爾獎，日本人就反思：爲什麽幾十年前的研究獲獎，而現代沒有新的研究獲獎？現在日本人泡沫化了，沉不下心來了。
日本人還可以自己批判自己，說明他們是清醒的。而去年我們中國屠呦呦獲獎以後，中國則是沉浸在過去的溫床上，一種複古的潮流又在興起。這就是差距”。
“我們要回到世界文明的主航道，還是要回到理性上來。我們在創新上，第一要向美國學習。第二個要向德國、瑞士、日本學習工匠精神。日本一個小公司幾十年就研究一個螺絲釘。德國許多高級的東西，都是德國的。他們一個村子裏的小企業，就可能在講占全球份額有多少”。
“我們是理想主義者，谷歌也是理想主義者。蘋果是現實主義。蘋果注定要衰落。而理想主義必定有未來”。
能有任正非這樣清醒的智者，是我們的幸運。
對于任正非的忠告，我們要深思！
2、華爲厲害在哪裏？
在企業結構方面，理想的社會要做到“耕者有其田”，偉大的企業則要做到“工者有其股”！要讓每一個勞動者都有田可耕、有力可使、各歸其位、各盡其才。
華爲有17萬名員工，任正非把98.6%的股權開放給員工，自己只擁有公司1.4%的股權。這恐怕是全球未上市企業中股權最分散、員工持股人數最多、股權結構最單一的公司，亦是人類商業史上從未有過的景象。
水木然認爲：華爲融的不是“錢”，而是“人心”。這造就了華爲的向心力，這才是未來企業的真正出路！難怪任正非說：不上市則有可能稱霸世界。
而所謂的上市，其實就是意味著一家企業將由“生産經營”道路走上“資本運作”道路，也就是開始金融化。而金融，是這個世界貧富差距不斷拉大的根源。它如同一張天羅地網，制造出世界上最大的制造不公平，悄然無聲將整個社會的財富集聚到那一小撮人手裏！
在《一江春水向東流》一文中，任正非道出了華爲員工持股制度的産生過程：“我創建公司時設計了員工持股制度，通過利益分享，團結起員工，那時我還不懂期權制度，更不知道西方在這方面很發達，有多種形式的激勵機制。僅憑自己過去的人生挫折，感悟到要與員工分擔責任、分享利益。創立之初我與我父親相商過這種做法，結果得到了他的大力支持，他在（20 世紀）30 年代學過經濟學。這種無意中插的花，竟然今天開放得如此鮮豔，成就了華爲的大事業。
在企業文化方面，華爲倡導“高層要有使命感，中層要有危機感，基層要有饑餓感”的組織文化。高層幹部薪水相對要高，每年分紅也要多一些，財富對他們來說僅具有符號意義。這批人是少數，他們不能以物質利益爲驅動力，而必須有強烈的事業心、使命感，這是一群已經完成了物質“原始積累”的精英團隊，推動他們每日奮鬥的是一種精神，一種源自本能的對事業的熱愛和激情，非此別無其他。
相反，那些從基層一路打拼出來的中層幹部，多年來一直保持奮鬥本色，也往往能夠得到破格提升。但對絕大多數員工來說，“按勞取酬，多勞多得”則是最現實的工作動機。“存天理，順人欲” ，華爲的價值設計也充分遵循了這一規律。
“中層要有危機感” ，你作爲主管，凝聚不了隊伍，完不成任務，鬥志衰退，或自私自利，對不起，你將很快被挪窩、被降職；但經過一段時間你改變了，工作激情提升了，經過各方面考察合格了，你也可能重新得到提拔。“基層要有饑餓感”，對獎金的渴望、對股票的渴望、對晉級的渴望、對成功的渴望等，都構成了團隊中每個個體的“狼性”精神，舍此，任何的高調宣傳都是虛妄的。
華爲的這種模式，其實是最符合中國國情的企業發展方式，最有參考和學習的價值，水木然建議中國的企業家一定要善用這套模式，如果每一個企業都應該像華爲一樣堅守自己的領域，必定會支撐起真正的經濟繁榮！
我們需要對世界有更加深刻的認知；
因爲這是一個越來越動蕩的世界；
沒有一種商業模式是長存的；
沒有一種競爭力是永恒的；
沒有一種資産是穩固的；
領導說了，
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小編的工資就漲五毛！
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