任正非是一位非常嚴厲的領導者，脾氣非常暴躁。
他說：“管理不是一團和氣，不是風平浪靜，該批評的時候，就必須嚴厲批評。”
曾經有一次，任正非批評華爲的副總裁，批評了半個小時以上，有些女副總裁實在忍不住，現場直接掉眼淚。
任正非說：“做管理就是不怕員工走人，各級管理幹部不要追求公司裏一團和氣，要有批評和自我批評的作風。”
但凡優秀的領導者都很有個性和脾氣。像董明珠、柳傳志、王健林、喬布斯，他們批評起員工來，都非常嚴厲。
日本的稻盛和夫，是一位大聖級別的企業領袖。他也在公開場合說過，他批評員工非常嚴厲，甚至還當場把員工開除了。
可見優秀的領導者，都一個共同的特性，就是嚴格。
但他們的嚴格是有前提的，他們嚴格的前提是做到了無私心，嚴格的前提是把員工的利益解決好。
員工預期利益的安全感問題，如果沒有解決好，只是一味的嚴格，誰都不會長遠的跟隨你發展。
必須有利益機制作爲前提，文化作爲保障，公司的員工才會有粘度。
有了這個前提，批評的文化就顯得非常重要。
很多成長型公司的管理者不敢批評員工，通常表現在以下這些方面。
1、領導者認爲，自己作爲領導者，即使員工多次犯錯，也應該包容大度，所以他就不去批評員工。
2、領導者不敢處罰員工，當員工違反了公司的制度，領導者生怕得罪員工，所以通過犧牲制度，來收買員工的人情，讓員工感恩戴德。
以上都是非常不職業化的表現，公司制度之所以會落空，就是領導者太顧及情面，最後導致制度形同虛設。
3、領導者不敢給員工壓力，在制定目標的時候，總是制定容易完成目標。
領導者在帶領團隊的時候，目標必須制定三級目標，包括底線目標、考核目標、沖刺目標。
底線目標就是員工可以做得到的，而考核目標和沖刺目標是有一定壓力的。只有分三級目標，再配合三級激勵政策，才能最大程度的激活員工。
很多企業的領導者，既不敢給員工更高一層目標的挑戰，又不願意考核員工。所以員工沒有工作的動力和熱情，也沒有目標意識，這樣的員工永遠成長不了。最後導致公司被平庸的員工綁架了。
4、領導者因爲怕得罪人，而不敢淘汰不合格的員工。
如果你的企業在實行《阿米巴+合夥人管理模式》，公司的部門實行獨立阿米巴核算，人工成本都記在部門一切成本之中，阿米巴有盈虧。
作爲部門的領導者，你還願不願意去留住這些平庸的員工，只有整個部門的人力成本跟你沒有關系的時候，你才不願意去淘汰員工。當部門的人力成本與你的利益，與團隊的整體利益息息相關的時候，你就會主動淘汰平庸的員工。
很多成長型公司表面看起來一團和氣，領導者不敢批評，不敢處罰，不敢淘汰，導致公司被平庸的員工綁架，最後公司的績效水平越來越差。
又或者，能力強的員工犯錯誤，作爲領導者不批評、不教育，導致公司領導無能，公司制度被架空，公司被明星員工綁架。
公司不管是被平庸的員工，或者被優秀的員工綁架，都是管理落後的表現。如何來解決這些問題，下面跟大家分享幾個策略。
1、建立起自我批評的文化價值觀
在華爲有個非常重要的文化，是以奮鬥者爲本的文化。而奮鬥者必須要具備一個非常重要的精神，就是自我批判。
在華爲人人都要自我批判，人人要懂得謙卑。
任正非說：“當同事批評你，你要感謝他。這是一個非常重要的文化入口，批評是什麽，批評是關愛，批評是勇氣，批評是激勵，批評是愛護，人家願意批評你，是在幫助你成長。”
今天早上，我送我的小孩去上學的路上，跟他講：“當老師批評你，你應該做什麽？”
我的孩子說：“要虛心接受。”
我說：“對，要虛心接受老師的批評。爲什麽要虛心接受啊？”
他說：“老師是對你負責。”
我說：“你講得很好，接下來你還要幹什麽。”
他說不知道還要幹什麽，我就教育他說：“你還要做一件事情，就是感謝老師的批評。”
很多孩子在面對老師的批評，都會産生對抗的情緒。有些學生在學校讀書的時候，被老師一批評，他跟這個老師的關系就疏遠了。甚至對這位老師講這門課程，都有抗拒的行爲，最後導致這門功課的成績逐漸下降。這都是沒有在孩子的心智中，建立起正確應對批評的價值觀。
在職場中也是一樣的，作爲領導者一定要給員工說清楚這個道理，讓所有員工都能意識到這個問題。
批評是領導對你的愛護，批評是領導對你的激勵，不批評員工的領導是一個爛好人。真正負責任的領導，都是有個性，並且願意批評員工，對員工有要求的領導。
無能的領導者，經常表現出一團和氣。無能的領導者，總是做爛好人。
所以文化建設的第一個入口，就是要建立起自我批評的文化。讓員工接受這些思想理念，你才能夠可以批評。
2、實行輪崗制，培養多技能的員工
企業不想被平庸的員工綁架，就必須實行輪崗制，讓員工多掌握一些技能。
如果某位員工要離開，就讓他離開，其他員工可以迅速補上這個位置。因爲每個員工都是多技能的選手，只有這樣你才不至于被孫悟空綁架。如果沒有孫悟空，西天取經還要不要幹，所以企業必須培養多技能的員工。
3、實行破格晉升機制
領導者想讓員工的表現越來越好，就要懂得破格晉升，不要等到年底才晉升。
企業要實行五星十檔的薪酬機制，每半年有一次破格加薪的機會。在我們輔導的一些企業裏，有些服務行業的員工，成長速度很快，流動性很大。這種情況下就應該以季度加星法，留住核心的優秀員工。
如果這些員工不接受批評，不接受壓力，不接受考核，就不可能在五星十檔的薪酬機制上得以加薪。
4、實行見習制
什麽叫見習制，就是讓優秀的員工成爲見習主管、見習經理。
績效水平達不到優秀的標准，不夠正能量的員工是沒有資格當見習主管和見習經理的。這個見習是通過競爭機制來實行的。那些不符合公司要求的，不能接受批評，不能及時調整自己情緒的玻璃心員工，會被五星十檔的機制所淘汰。
5、淘汰機制
公司必須有相應的考核機制，包括文化貢獻和業績貢獻的考核。
每半年下來，有些人可以從五星十檔裏面上調一檔工資，有些員工可以進行警告，有些員工可以直接進行淘汰。這樣淘汰機制就可以發揮作用，達到了趕走平庸員工的目的。
對業績進行專項管理和激勵，強化員工的業績觀：
- 1）每月公布銷售員業績排名，並給予相應的獎勵（見第4項）。
- 2）季度、年度統計銷售員業績排名，給予排名前列的銷售員特別的獎勵。
- 3）對新的銷售員進行底線目標管理，在規定的時間內若達不到底線目標，可以辭退、轉崗，不允許轉正等。
- 4）設計多線多目標管理，如下圖：
目標的3+1激勵設計
正確有效的銷售人員薪酬設計應該是多元化的激勵：如下圖
業務人員的激勵機制
想要留住人才，讓員工有持續的加薪空間，但又不增加成本，最好的方法還是讓薪酬模式，從固定薪酬向寬帶薪酬轉變。
寬帶薪酬是大勢所趨。其原理是通過豐富和擴展薪酬的彈性，以增強薪酬本身的激勵性。相比而言，固定薪酬、窄幅薪酬非常缺乏驅動力，無法調動員工的主動性和積極性，
工資是死的，人的活力和創造力就死了。所以，對于傳統薪酬模式的變革勢在必行。
舉個案例，某門店店長薪酬模式:
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬的部分薪酬，被分配到6-8個指標當中，每一個指標設定一個平衡點（平衡點選在過去一年的數據平均值，或者是老板和員工達成的共識點），只要達到了平衡點，員工就可以拿到這部分薪酬。
由于平衡點是相對容易達到的值，所以員工壓力不大！每個指標都可以加工資，因爲在平衡點的基礎上，
- 營業收入每增加5000元，獎勵100元，每減少5000元，少發50元；
- 利潤額每多1000元，獎勵12元，每少500，少發6元；
- 人創營業額，每多400，獎勵50，每少400，少發25元；
- 培訓員工，每多培訓一個小時，獎勵50元，每少一個小時，少發25元。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創造更好的結果，爲自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結果，員工收入越高，企業效益越好！這是一種雙贏的局面。
KSF激勵方式的設計5大原則。
1、以平衡點爲導向的激勵
例如：銷售額（産值工資5000元）。2016年全年月均銷售500萬，以500萬爲平衡點，高于500萬的，每高出10萬獎勵100元，如低于500萬，每低于10萬，少發80元。
2、以提成點爲導向的激勵
上述案例：也可這樣設計：銷售額1萬=10元，或銷售額提成率爲0.1%。
3、以要求標准爲導向的激勵
上述案例
4、設定幅度的彈性激勵
例如：工資費用率指標。2016年平均工資費率爲26%，最高時達到38%，最低時爲22%，數據的波動性很大。經過測算，選取25-27%作爲不獎不罰的中間地帶，高于27%的，每高0.1%少發10元，低于25%的，沒低0.1%，獎勵15元。
5、正激勵與負激勵
在設計考核激勵是，一定要衡量正負激勵的水平。從整體來看，正激勵要大于負激勵。從個體來看，被考核人不能完全控制的指標、經營性的指標，正激勵要相對大于負激勵；被考核人可以完全控制的指標，正激勵與負激勵可以相當；而對于管理性指標，尤其是責任性、要求性的指標，負激勵可以大于正激勵。
私信小編“績效”兩字，免費發送100分鍾薪酬績效管理內部培訓視頻。