華爲員工內部融資持股計劃從1990年就開始了，現在加起來有幾百億，另外莫貝克賣了7.8億美元，3COM賣了40億美元，加起來是百億級的資金量，哪怕上市估計也融不到這麽多資金，華爲用這些方法解決了企業高速成長的資金需求。
員工持股計劃還有一個好處，企業每年都在高速成長，比如說今天給你10萬股，50%的分紅，馬上第二年分5萬分紅，如果員工把本金和5萬分紅拿走，企業現金流肯定吃緊。
但華爲告訴你，根據你的業績，我今年給你20萬股，你幹不幹？
你一看，50%的分紅，再從親戚朋友那裏借錢，一共投入20萬股。到了第三年，又有50%的分紅，你要拿走10萬股，公司又告訴你，我給你40萬股，你幹不幹？
這樣既把人才留住了，又實現了內部融資。
當然，這是當時中國特殊環境下的特殊做法，今天企業學不來，要學那就是非法集資了。
華爲的人力資源變革，始終圍繞幾大核心價值觀來做。
- 第一，是以客戶爲中心。
華爲雖然組織結構龐大，但對市場的反應速度始終是敏感的，對客戶需求始終是能准確把握的，這一點不是等到哪一年才提出的想法，這種品性從創業第一天開始就有。
- 第三，強調持續艱苦奮鬥。
而人力資源機制就是不斷激活人才，不能懈怠。我研究中國企業發現，任正非說要有一根鞭子，抽著你往前走，企業才有活力。
此外，華爲還有一個很大的特點就是批評與自我批評。
從任正非開始時刻保持清醒的頭腦、危機意識與自我批評。
從市場部集體大辭職，到研發體系反幼稚大會，華爲把客戶的抱怨錄音，不停地讓研發人員聽。
華爲在人力資源管理上，最有特色的就是它構建了一套怎麽對知識分子進行有效管理的方法，讓知識分子變成勇猛、有狼性的戰士，而不是變成奴才。
知識分子最怕打仗沒狼性，不能夠主動承擔責任。
對勞動者分成三類
- 第一類，爲普通勞動者，暫時定義爲12級及以下爲普通勞動者。
這些人應該按法律相關的報酬條款，保護他們的利益，並根據公司經營情況，給他們稍微好一點的報酬。這是對普通勞動者的關懷。
- 第二類，一般的奮鬥者，我們要允許一部分人不是積極的奮鬥者，他們想小家庭多溫暖啊，想每天按時回家點上蠟燭吃飯呀，對這種人可以給以理解，也是人的正常需要。
只要他們輸出貢獻，大于支付給他們的成本，他們就可以在公司存在。或許他的報酬甚至比社會稍微高一點。
- 第三類，就是有成效的奮鬥者，他們要分享公司的剩余價值，我們需要這些人。
分享剩余價值的方式，就是獎金與股票。這些人是我們事業的中堅，我們渴望越來越多的人走進這個隊伍。
我們處在一個競爭很激烈的市場，又沒有什麽特殊的資源與權利，不奮鬥就會衰落，衰落後連一般的勞動者也保護不了。
我們強調要按貢獻拿待遇，也是基于這種居安思危。
我們從來不強調按工齡拿待遇。
經常看到調薪的時候有人說“這個人好幾年沒漲了，要漲一點工資。”爲什麽？
這幾年他的勞動質量是否進步了？他的貢獻是不是真大了？如果沒有，爲什麽要漲工資？我們有的崗位的職級爲什麽不封頂呢？要封頂。
有的崗位的貢獻沒有變化，員工的報酬不能隨工齡而上升。
我們強調按貢獻拿待遇，只要你貢獻沒有增大，就不應該多拿。
我們公司把股票分給了員工，大家不僅獲得了自己勞動的報酬，甚至還獲得了資本增值的報酬，這種報酬比較多，對公司的影響就比較大。
有人就因此惰怠。要防止在奮鬥者這個層面也産生惰怠者。
我們是渴望那些拿著高薪沖鋒有使命感的人，我喜歡這些人。
04
錢分好了
管理的一半問題就解決了
不難發現，無論何時任正非從未缺少過對華爲員工的關心，在提高優秀人才的待遇上更是從未吝啬過。
現在許多中國公司都在學國學、學稻盛哲學或者學自己公司的理念，就是要員工改變工作態度——多幹活少拿錢。
而華爲卻不一樣，一個勁地激發員工多掙錢，改變自己和家庭的命運；多追求發展機會，以盡情開發自己的無限潛能；多爭取榮譽，以提升自己的境界和格局。
其實任正非也認爲自己是最擅長分錢的老板。他說：“錢分好了，管理的一大半問題就解決了。”
華爲有不少老員工的一個深刻記憶是，薪水漲得很快，有人一年漲了7次エ資，還有人一年漲了11次……
任正非說：“不奮鬥，不付出，不拼搏，華爲就會衰落！
拼搏的路是艱苦的，華爲給員工的好處首先是苦，但苦中有樂，苦後有成就感，有收入提高，對公司未來更有信心。
到底如何激勵員工更富積極性、創造性地開展工作，一直是各個中小企業苦苦思索的問題。合理的分配制度作爲一種激勵和價值導向機制，企業應該如何設計呢？
華爲人才激勵機制精髓：
物質激勵是所有激勵方式中最直接、最普遍的激勵方式。目前最常用的兩種物質激勵方式是薪酬激勵和股權收益激勵。華爲公司在這兩種激勵機制中，均有比其余公司更加完善、合理的方面。
在談到華爲的人才激勵機制的時候，任正非說：“我們是摸著石頭過河，沒有理論基礎。我們的激勵機制主要有兩個方面：一是不讓雷鋒、焦裕祿吃虧，不讓焦裕祿累出肝病，不讓雷鋒穿破襪子；二是集體奮鬥。”
所以，如果你要想讓員工（部下）敬業，就要給他們一個敬業的理由；如果你想讓員工（部下）承擔責任，就要給他們一個承擔責任的理由。而這一切一切的背後其實都是一個大道理，那就是薪酬分配機制。
1、KSF增值加薪：在銷售業績之外，根據業務開發存在的問題及公司的工作需求，提出更高更多的要求，例如：
- 1）回款率指標
- 2）高毛利産品銷售指標
- 3）新客戶開發銷售（數量或金額）指標
- 4）新市場開發銷售指標
- 5）客戶服務滿意度指標
- 6）客戶投訴率或數量指標
- 7）客戶開發或服務成本指標
- 8）客戶有效服務數量指標
- 9）協助開發産品指標
KSF增值加薪法——一種員工和企業共贏的薪酬分配模式（適用于管理者和一線銷售人員）
1）入職3個月以上：業績平衡點爲低值（如10萬/月），主要關注過程性指標（如：跟蹤量、詢盤量、電話量、考核分值等），獎勵力度爲小值。
2）入職6個月以上：業績平衡點爲中值（如20萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度爲中值。
3）入職1年以上：業績平衡點爲常規值（如30萬/月），主要關注效果性指標（如：毛利額、回款率、培訓考核等），獎勵力度爲常規值。
4）高級業務員：1年平均業績達500萬以上，次年自動升級爲高級業務員，KSF薪酬增長20%-30%，獎勵力度爲高值。
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創造更好的結果，爲自己加薪。
對企業來說，員工拿的越多，賺得越多，且不增加成本。
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以某生産制造業生産經理KSF薪酬模式爲例：
1、毛利潤：每增加10000元，獎勵31元，每減少10000元，少發25元；
2、總産值：每多3000元，獎勵5.3元，每少3000，少發4元；
3、報廢率：每降0.05%，獎勵2.5，每上升0.05%，少發2元；
4、及時交貨率：每上升0.05%,獎勵2元，每少0.05%，少發2元；
5、員工流失率：沒流失，獎勵50元，每流失1人，少發250；
相比其他傳統模式薪酬模式，KSF薪酬績效模式是在開啓員工源動力，激發員工的創造力，把薪酬和績效全面融合，充分挖掘員工潛能，讓員工共同參與經營，實現利益趨同，讓員工更容易認同和接受。
實操步驟
第一步：選取生産經理這個崗位與企業利益密切相關的6-8個指標
總工藝毛利潤/生産工藝總産值/公司總報廢率/部門費用率/及時交貨率/生産工藝小時産值/員工流失人數/培訓
第二步：根據每個指標的重要程度設置相應的權重
第三步：根據公司曆史數據計算出每個指標的平衡點
這個平衡點對員工來說比較容易達到，所以員工壓力不大。
對于企業來說，只做的不比去年差，所以平衡點上加薪不會增加成本。
第四步：將員工的薪酬分爲固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），將寬帶薪酬分配到6-8個指標當中
第五步：根據平衡點和薪酬分配設置相應的獎勵刻度
總結：
管理是被動的，激勵是主動的。管理是別人要求的，激勵是自己要求的。人性的特點是不喜歡爲別人做事，卻願意爲自己做事。如果一個管理者還是把過去幾十年的管理方法來管理現代的員工，那只會把員工管跑。企業人員流失嚴重，穩定性不強，那企業老板一定要先反思自己，別一味指責別人。
沒有利益的趨同，就沒有思維的統一！！別因爲工資設計的不合理，而喪失員工心甘情願爲你拼命的機會，這是最不劃算的投入成本！
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