胡潤榜出來了，馬雲第一，馬化騰第二，許家印第三。這些長期霸榜的互聯網、地産大佬就不說了。
今天要說的是火鍋大佬，賣火鍋能成爲胡潤榜前十，新加坡首富，還是很令人佩服的。
海底撈的張勇、舒萍夫婦2019年以1200億元財富一舉躍入前十，排名第九，財富較去年上漲118%。
海底撈2018年9月在港交所上市，目前市值突破1700億元，京東方A市值1300億，伊利股份市值1700億，一家火鍋企業已經快要趕上A股的大盤盤籌股了。
2018年海底撈餐廳營收超過150億元，同比增長近60%。新增193家餐廳，總數達到466家。
此外，張勇火鍋帝國的另一家上市公司頤海國際（火鍋調味料和方便速食類産品），去年營業收入27億，同比增長63%。
從海底撈物流分拆出來的蜀海供應鏈也已達到20億美元的估值。三家合起來，火鍋集團的市值逼近2000億。
除2019年擠進胡潤百富榜前十外，張勇以138億美元成爲新加坡新首富，移民移過去一個首富。
海底撈的成功在于管理，管理成就變態服務。
天下火鍋這麽多，海底撈絕不是最好吃的，但絕對是服務最好的。有人開玩笑，海底撈的變態服務已經是地球人無法控制的和阻擋的了！
舉幾個例子：
1、排隊時馬路對面有人吵架，就要打起來了。緊接著門口迎賓的服務員就給搬來了凳子。然後端來一些點心，並且跟顧客講，就在這邊坐著，他們已經派人去打聽對面吵架的緣由了。
2、還是排隊的時候，服務員在門口端著一個盤子，裏面放著一杯杯豆漿，一人發一杯。旁邊的大叔說他沒有吃早飯。于是服務員便免費多給了他兩杯！把那個大叔樂得不得了！抓著人家的手一直說謝謝！
3、四個人去吃蝦滑，服務員沒有分平均，最後居然去後廚又給我們拿了半份過來，直到分平均！貼心吧，小小實惠換回的卻是人心。
4、每當一個人吃海底撈的時候，服務員就會給我們送過來一個超大的娃娃，陪著一起吃。預防尴尬，更是有消費滿100元，免費做美甲！在海底撈吃火鍋滿一百元應該是起步的！所以也就是免費送的了！
變態服務離不開高工資
2017年，海底撈人均成本是6.2萬，是全國餐飲服務和酒店行業平均年薪3.69萬元的1.68倍。
服務員的工資是計件制，幹得越多，賺得越多。調查顯示，82.9%的海底撈員工對薪酬滿意。
海底撈的經驗是：只有提高了效率，才能夠提高薪酬。多勞多得。原本5個人的活3個人搞定，那麽總支出不變，人員減少，每個人拿的就多了。
員工收入起來了之後，公司對他的要求也會變高，所以，薪酬反過來會進一步提高效率。
有一些餐企，爲了降低勞動成本，把人員壓得很少，但沒解決效率的問題，導致顧客體驗很差，惡性循環。
另外，海底撈的崗位層級劃分得很清晰，工作有奔頭。從初級崗位、中級崗位、高級崗位，到領班、大堂經理、店長，每跨一級的收入區別都非常大。
一名一線員工，只要堅持努力4年，就可能實現從服務員到店長，從月薪三四千到三四萬的華麗轉身。
選對方向很重要，海底撈每年開這麽多店，一旦成了店長，那就厲害了。但是升級也不容易，做得不好也會面臨淘汰，降下去或者直接走人。
曾有一個服務員在神秘人用餐完畢後沒有遞上牙簽和薄荷糖。爲其服務的小客戶經理在員工大會上被點名批評，降爲普通服務員，工資減半。
海底撈的管理理念：有一些員工如果一直幫不起來，就要勇于放棄，否則相當于放棄了大部分努力的人，對他們極不公平。
服務好，所以收得貴，收得貴，所以工資高（相比其它餐飲），工資高，所以服務好，這是良性循環。
還有就是全部自營，餐飲連鎖行業，一定不能急，做別人複制不了的東西，才能成功，硬件能複制，菜式能複制，只有企業文化複制不了。
師徒機制吸引人
作爲師傅的店長，其個人收入不僅與自己門店的經營情況挂鈎，也與其徒弟、徒孫門店的成績息息相關。這樣的利益關系會讓店長更加傾盡全力的去教徒弟，不會有所保留。
這招很像平安，但是海底撈是踏踏實實做火鍋，保險行業有時候就玩壞了，變成了拉人頭。
網上曾有爆料說海底撈店長的月薪能達到10-12萬元。
這一數字在海底撈內部所言非虛，店長的薪酬包含了底薪、個人所在門店經營情況和所帶徒弟門店的經營情況。
有海底撈店長透露，內部甚至有人拿到過比12萬元更高的薪酬。
北京等一線城市店長的底薪是38000元，海底撈實行師徒制，加上徒弟店徒孫店的淨利潤分紅，一些老店長有可能不止12萬。
海底撈店長的利潤提成，分別有兩個選項，其中A項爲單一來源，爲自己所管理餐廳利潤的2.8%。
B項針對自己餐廳的提成較少，僅爲利潤的0.4%，但徒弟所管理餐廳利潤的3.1%和徒孫管理餐廳利潤的1.5%也同時納入店長的薪酬範圍之內。
相對于其他的餐飲品牌，海底撈收回成本的速度是最快的。其單店每年大約能夠做到400萬左右的淨利潤。投資一個店，基本上一年就能夠收回所有成本。
不過，早在幾年前，海底撈就表示決不接受加盟方式，全部直營。逍遙也覺得只有直營才能保住服務質量，這也是核心競爭力。
做好了規模不是問題，很多一開始就玩加盟的餐飲，最後全都不咋地。
2013年，海底撈掌門人張勇曾經這樣說道：“五年以後，海底撈有兩種可能性。第一種可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋；第二種可能性是活下來，那五年後一定面臨國際化的問題。”
現在果然沒完蛋，國際化走的風生水起。
情感化管理，離職了可以回來
有員工海底撈堅持了一個月就離職了，後來他收到一條短信：“以後無論想回海底撈，還是想加入其它餐飲公司，我們可以爲您免費找工作。”
和另外兩個離職的小夥伴一起，在南京、蘇州、東莞等多個城市兜兜轉轉半個月，工作沒著落，身上的錢卻快花完了。
最後三個人又全部回到了海底撈。“對比了一下，很多地方的吃住待遇和海底撈差太遠了。”
海底撈的授權也被業內奉爲典範，服務員有免單的權利，店長有人事權、薪酬權、選店權。如果急需要用十萬塊，甚至連申請都不用打，先用了再說。
- 海底撈管理精髓：
聯合創始人施永宏曾說，海底撈走過很多彎路，認識到對人性的把握實際上是最重要的。要把善的一面激發出來，把惡的一面遏制住。最終你要實現什麽？從要他幹，變成他要幹。
“海底撈遇到的最大瓶頸是人，在人才培養上，不是你想當然地出一個制度，一定是順著人性去定，你的制度就成功了。”
逍遙覺得海底撈火鍋固然做的不錯，但是真正成功的原因是把人管好了，塑造了積極向上的餐飲文化和晉升制度。
有人說，店長月薪10萬到30萬，還不拼命幹嗎？
其實是因爲拼命幹才有的這個薪水，不是先給薪水才有去拼命幹的！沒人有無緣無故給你月薪十萬。
總之一句話，三百六十行，行行出狀元，要想成功就要比別人做的更好，也可以說做的更狠！