華爲新紀元——第四季：任正非論“幹部選拔”
“政治路線確定之後，幹部就是決定的因素。”回望曆史，我黨我軍對幹部選撥工作極度重視。
1927年11月，毛澤東同志在工農革命軍軍官教導隊開學典禮上，開宗明義地要求學員做好“三不八能”：“三不”即不嫖、不賭、不偷；“八能”即能寫、能說、能唱、能算、能打仗、能吃苦耐勞、能生産勞動、能誠實可靠。可見，我軍從建立之初便有了明確的幹部任用標准。我軍從無到有，取得四次反“圍剿”勝利，完成二萬五千裏長征，皆與這“自覺地造就成萬數的幹部”“有幾百個最好的群衆領袖”大大相關。
抗日戰爭時期，我軍堅持公道正派選拔使用幹部，爲此，新四軍政治部印發《全軍政治工作會議總結》專門明確要求：“堅決糾正用感情物質手段任用私人，拉攏幹部，以達到培植個人勢力的不正確傾向。”在1938年10月中共六屆六中全會的政治報告中，毛澤東指出：“中國共産黨是在一個幾萬萬人的大民族中領導偉大革命鬥爭的黨，沒有多數才德兼備的領導幹部，是不能完成其曆史任務的。”大批優秀幹部被選拔使用起來，我軍由小到大，成爲抗日戰爭敵後主戰力量，對抗戰勝利發揮了決定性的作用。
反觀國民黨用人，一看派系，二看人身依附，致使“派系傾軋，人事糾紛”，打起仗來，國軍各方只顧保存實力，互相推诿，見死不救，臨到緊急關頭，往往丟下部隊，臨陣逃遁，也就不足爲奇了。
蔣介石曾在1936年11月10日的日記中分析他“一生短處缺點與病源”，共列舉了8條。前2條便是“用人未及科學方法，並無綿密計劃”“用人專用其才，而不計其德，不能察言知言”。對此，何應欽的評價則更爲直接：團長以上皆由蔣介石親自決定，完全不經國防部評判會議審定，故而造成軍事失利。陳誠對國軍將領的批評更是一針見血:“貪婪怯懦，毫無生氣”。
……
今天，大家應該有所感知，聯想和華爲是中國改革開放40年來的標杆性企業，曾經柳傳志就說，定戰略、搭班子和建隊伍是一個企業最重要的工作，其中定戰略在企業創業初期更多的靠老板來構思和確定，而要發展壯大，就缺不了領導班子和骨幹隊伍，靠著這樣的良好運作，聯想創造了中國2007年之前制造業的神話。與此同時，華爲在這方面就做的更爲低調而宏大，華爲在90年代初期，之所以能創業成功，或者說快速成長，離不開任正非找來了華中科技大學的幾個精英——鄭寶用和郭平（郭平現爲華爲輪席董事長）等，就像劉邦創業初期有了蕭何和張良等，進而成就了一番偉業。
1、以責任結果爲依據
對幹部的選拔要以責任結果爲依據，好的幹部是幹出來的，對素質的評判更應以責任結果爲依據，避免唯素質論；沒有好的責任結果的幹部不應該被提拔或被培養。
2、用好後備幹部資源池
滿足大量的幹部需求要以建立足夠數量的分層分級的後備幹部資源池爲保證，建立後備幹部資源池的本質是建立一套動態的、例行化運作的後備幹部選拔、考察、培養、淘汰、使用的機制，它就象一只不停擺動的篩子，人們在這裏要麽進步要麽被淘汰，沒有第三個選擇。這是一個寬進嚴出的系統，可以通過各級管理團隊推薦，也可以自薦，但必須通過對關鍵否決條件的審核才能進來，進來了，就將接受更多、更艱巨的任務與挑戰，同時也受到比對其他人更爲嚴格的考察與約束，這個過程就是培養。這是一個開放的系統，這一輪被淘汰的人，改進後還有可能再進來，但進來了就隨時有可能被再次淘汰，因此這是一個熔爐而不是保險櫃，只有那些始終能夠通過最嚴格考驗的人，才能真正走上各級管理崗位，不進則退是這個系統最基本的出發點。
嚴酷的競爭形勢要求幹部隊伍的所有成員都必須從思想上、行動上保持一種隨時可以進入戰鬥的緊張狀態，我們應該承認並尊重人們對安逸和享受的追求，但對管理者而言，那應該是在退出管理崗位，不再承擔管理責任之後的個人生活，因爲形勢不允許兩全。
（觀點片段）
加快幹部提拔，讓本地骨幹發揮本地的優勢，要強調效率、強調結果
我們再次強調要加快幹部的提拔，不虛位以待。崗位上明明有人在做事，爲什麽不承認人家？最主要看幹部適不適應崗位，比如上任半年左右適應了，就不要虛位以待。要看新幹部的優點，不要老看缺點，不要求全責備，這個世界上沒有完人。當然，道德品質上是一票否決。我們在原則問題上不退讓，黨委行使一票否決，但在原則範圍內，應該還是有很多好幹部的，要敢于培養幹部。江山代有才人出，要一代代去鞏固。不能說每一個幹部都能夠在崗位上持續發展， 老一代退下去是很正常的。所以我們建立了一個機制，就是說你跟不上了，身體不行了，職位調整下去了，你的股票不會動。所以要加強新幹部的提拔，特別是艱苦地區，新幹部不提拔，我們的商業模式就繼續不下去了。
項目成功了，出成果就要出幹部。打下這個山頭的人裏面，終究有一個人可以做連長；不能說打下這個山頭的人全部都不行，我們不能老是空投一個連長過去。當然，代表處的代表和更高級的幹部，有可能不是本地選拔，是跨區域選拔的。我們的幹部還是要貫徹小步快跑的原則。
幹部選拔的標尺就是責任結果。責任結果導向就是從成功的實踐結果中選拔幹 部，這個是不矛盾的。我們要加快新幹部的選拔，要給新人機會啊。新幹部的提拔是公司的一項戰略政策。公司在發展的過程中到處都缺幹部，幹部培養不起來，那我們就可能守不住陣地，可能要敗退。我們的後備幹部培養、提拔不起來，一個是提拔時心態有問題，第二培養方法有問題。這一系列的問題使我們青黃不接， 跟不上茬，那我們可能發展快，還要戰敗。一旦敗的時候我們也很慘的，實際上我們在局部地區已經有很多失敗的。
我在無線産品線的表彰大會上講話，搶灘登陸就是勇士，但是勇士能不能成爲縱深發展成將軍，要通過華爲大學對選拔出來的 25%的勇士進行培訓，培訓後進行篩選，從 25%中選三分之一，約 8%左右人員推薦到幹部後備隊，這個幹部後備隊，我們就要給他們機會去實踐。對那些經過素質訓練還達不到素質目標的人， 也應該是我們的英雄，給予黃繼光的稱號，但英雄不一定是將軍。
我這次在孟加拉與本地員工交流的時候，強調我們不是爲國際化而國際化。跨區域流動不是爲了個人成長，本地員工原則上在本地使用。從孟加拉到歐洲，只有在歐洲確實需要你這個人時，而歐洲也找不到比您更合適的人了，才可以把你放到歐洲去工作，公司不爲了員工個人成長而派他到歐洲去工作。使用本地員工就是要充分利用本地資源的優勢，不要爲了搞平衡而流動。員工到公司總部工作循環一下是必要的，每個代表處都可以有優秀的本地員工到公司總部工作的機會， 這個是促進總部更加貼近當地的實際。
（以下略）
要敢于超越美國公司，最多就是輸
——任正非在片聯開工會上的講話 2013 年 5 月 17 日
【導 讀】2012年任正非對片聯的定位是：片聯是中央特派員，是中立機構，不是片區的領導，片聯要代表公司協調BG和區域，特別要管好BG的機關幹部的選拔配置。要把基層的人送上來，把有培養前途的人，送到航空母艦上去，要把優秀幹部放在前線上去循環一次兩次。
一、片聯是公司的重要組織，要盡快行動起來，擔負起曆史的重任，推動 幹部循環流動。
今天，就算片聯成立大會！雖然沒有挂橫幅，沒有開香槟，日本拉面也沒有送來，反正就是成立了。片聯先前是感覺定位不清楚，想找到一個完美的文件，遲遲不啓動，行動太慢。片聯主管幹部的循環流動，是個新生事物，任何人都無法准確的規劃清楚，因此，邊走邊看，邊幹邊完善。它不是一級串聯組織，亂一些不影響公司的流程運行；它在流程外，並聯于流程運作，激活流程的流動。我這個人從來不追求完美，先存在，後完美！
片聯的人都是老資格，絕大多數做過地區部總裁。什麽叫老資格？就是有威望。相信現在二十幾歲的小毛孩，有比我們這些老頭聰明的，我們爲什麽不選最聰明的小毛孩到片聯來當頭呢？他當不了。技術沒生命，你聰明就能玩；但是人這個東西，你聰明也玩不起來，還得要有資曆、有經驗。片聯是華爲公司很重要的一個組織，這個組織就是要推動幹部的循環流動。我跟胡厚崑聊天時談到幹部成長， 他說我們幹部的成長都有個缺點，都是從基層打上來的，眼睛容易盯著下面，喜歡抓具體事，一抓天上的事，就感到失落、感到沒權，現在的片聯就是這個感覺。我們認爲片聯在這個曆史時期要起到曆史性的貢獻。
片聯要擔負起曆史的重任，加強幹部“之”字形成長制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀幹部，破除地方主義，破除部門利益。這些年人才流動不了的一個原因就是地方主義，部門利益的阻擾。這種文化讓機關和現場脫節，若形成兩個階級，華爲公司遲早就分裂了，公司的前途也耽誤了。破除板結就一定要加強幹部流動，這是重要的任務，片聯在這個曆史時期要擔負起這個任務來。
最近中國航母選人的方式對我啓發很大。中國航母選的人都是“瘋子”，不是“瘋子”不要，選的就是那些終生熱愛航母、具有獻身精神的人員。不然幹十年，你要轉業，燒這麽多油培養的經驗全沒用了。美國選航母艦長，一定要有“之”字形成長的。我們公司要加強制度建設，堅持從成功實踐中選拔優秀幹部，幹部流動是爲了形成一個有力的作戰群，選拔優秀人才上戰場。
我們給每個輪值CEO每年50個破格提名權，但真正的幹部資格認證還是去原審批流程批准。沒有限制片總的提名數量，你流程外的提議，也得走流程內審批， 不批准，你可以選擇再提議或放棄，但它一定會激活了評價。當然，不是說你想提誰當炊事班長就可以，進入流程一討論，大家說你把他變成班長後，周邊人會受不了，他當班長是中將級別，拿那麽多錢，我也至少是少將。提拔一個人的目的就是要激活一大片，我巴不得你想當少將，要當少將就要拿出少將的條件來。人的生命只有幾十年，你只能在這個短暫時間內把自己培養成航母艦長。看幹部就要看這個人的貢獻是否達到目標，我不眼紅年輕人拿高工資，貢獻很大才能拿到這麽高的工資，我們還要進一步推行這種新的薪酬改革。前二十幾年我們已經熬過了不平坦的道路，走上新道路時，就要新條件。三個人拿四個人的錢，幹五個人的活，就是我們未來的期望。這樣改變以後，華爲將一枝獨秀。
我和朱皓剛、韓碩談話時講到，出成績的地方一定要出人才。現在還有30%的小國是虧損的，你們看70%盈利的小國，能否把30%的虧損小國帶起來，優秀的人員可否把他調到虧損小國當頭去？先把這30%的小國扭虧，幹部橫向調整就可以做起來，我們就能盡快把優秀幹部調整到合適的崗位上去。當然，我更主張內生幹部，有些小國雖然進步還小，但主管已經在改變，要給他機會。這樣，大家就都說要做出成績來，都想扛炸藥包上，上了以後都有好處，才使公司這個隊伍朝氣蓬勃。
所以，我們要加快幹部選拔和流動，避免地方主義保護、避免煙囪。爲什麽 BG 會出現很多煙囪型幹部？他要幹部你不給，但他也要打仗，只有從新兵蛋子中找。丁耘說他重裝旅 30%都是 13 級-14 級員工，50%沒有海外經驗，這些人坐著飛機到拉丁美洲，第一不知道怎麽開炮，因爲技術不行；第二嘴巴也張不開，英文不好，結果就是高成本。我們要加緊讓這些好苗子到前線去、到實戰中去，把有實戰經驗的人抽回來，盤活人力資源隊伍。他之所以能從新兵蛋子、炊事員、警衛員、擔架工……選進重裝旅，就是因爲他是優秀苗子，苗子上戰地一種，兩三年就長成了小樹。
首席增長官甯立新