做企業是個苦差事，需要硬功夫。能笑到最後的人，一定不是那些心思過分活絡，這山看著那山高的人，而是那些腳踏實地、有激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。稻盛和夫曾說過，當年他做企業時，“聰明人”都跑了，留下的那些看似木讷的“笨人”，卻把企業做進了世界500強。
我對此深有同感，做企業甯可要“笨人”也不要“聰明人”。“笨人”做事踏踏實實，能沉得住氣，穩得住性子，就像龜兔賽跑裏的烏龜似的，一直向著終點執著地爬行。“聰明人”做事容易左顧右盼，什麽都知道一些，但什麽都不專業，幹什麽都不精，就像小貓釣魚一樣，蜻蜓來了抓蜻蜓，蝴蝶來了抓蝴蝶，最終一無所獲。
做企業這麽多年，我把很多精力都用于尋找“癡迷者”和企業家，在中國建材如此，在國藥集團也是如此，這可能是我做好企業的訣竅之一。在重組企業之前，我一般會先跟這家企業的老板談話，在談話過程中，我就在想他是“癡迷者”嗎？是願意把身家性命拴在企業上的人嗎？如果是，那我就把寶押在他身上；如果這個人左顧右盼，知識面很廣，信息量很大，概念講得天花亂墜，則恰恰說明他不專注，這樣的人我不會選。
文 | 宋志平 管理工程博士，中國上市公司協會會長
編輯 | 混沌大學商業研究團隊
本文爲混沌大學原創書摘。整理自《經營制勝》，文內略有刪改，機械工業出版社2021年3月出版
文末混沌君送你五本書
在戰略上要缺什麽找什麽
一、戰略是企業的頭等大事
無論是東方還是西方，大到一個國家，小到一家企業，都要有戰略。在企業裏，攸關生死的頭等大事就是戰略。一家企業能不能有好的發展，往往不是取決于怎麽做，而是取決于做什麽。企業在戰術上常會有失誤，戰術上的失誤不至于致命，而戰略上的失誤則是致命傷，往往沒有補救的機會。現在，不少企業出了問題，包括有些大企業轟然倒下，原因並不在戰術上，而在戰略選擇上。那麽，什麽是戰略呢？戰略是企業生存的前提，也是企業發展的方向，解決的是企業因何而存在、做什麽、如何獲取和配置資源的問題，以使企業活下去，進而實現可持續發展。
戰略是方向，要先想清楚再做，而不是邊想邊做。方向清晰了，思路清楚了，問題就容易解決了。
2002年3月，我被任命爲中國新型建築材料（集團）公司（簡稱“中新集團”，現爲“中國建材”）總經理，這家公司當時負債累累，銷售收入只有20多億元，銀行逾期負債卻有30多億元，除了我之前所在的北新建材外，集團旗下的壁紙廠、塑料地板廠、建築陶瓷廠等幾乎全部停産或倒閉，公司正處于資不抵債的困難期，面臨著一場生存危機。就在開會宣布任命的時候，辦公室主任跑過來遞給我一張紙，原來是凍結公司全部資産的法院通知書，我看完趕緊把它翻了過去，因爲馬上就要做就職演講，不能被這個通知影響心情。在那次任命大會上，監事會主席講了一句話：“作爲一家央企，如果做不到行業第一，就沒有存在的價值。”這讓我壓力更大，公司那時連飯都吃不上，還要做行業第一，簡直是天方夜譚。
企業怎麽才能活下去呢？我認爲，不僅要積極處理曆史遺留問題，更要發展。企業只有通過快速發展才能解決所有問題，而首要的就是明確做什麽和不做什麽，戰略選擇因此成爲重中之重。我當時就決定召開一個戰略研討會，許多人對此不理解，跟我說：“宋總，飯都吃不上了，你還要開戰略研討會？”常言道：人無遠慮，必有近憂。今天有憂愁是因爲昨天沒有遠慮，今天如果沒有遠慮，明天就一定會發愁，也就是說思想先行，今天要爲明天想清楚。越是困難的時候，越要花時間研究戰略，正是因爲過去沒有戰略，如今才吃不上飯。今天要是沒有戰略，明天我們還是吃不上飯，現在就是餓著肚子也應該研究戰略。
二、做企業要辯證地看大目標和小目標
如果想要成爲一家世界級巨無霸企業，那就得制定一個大目標，紮根一個大産業，找到需要的資源。如果想做一家隱形冠軍企業，就可以選擇一個小産業，做到窄而深，結果完全取決于最初的目標。
對企業來說，目標有大有小。大目標和小目標之間有著很強的邏輯關系。我們既要實現小目標，就是怎麽在經營裏賺到錢，又要想著大目標，就是怎麽才能發展壯大自己。有時還得迂回，爲了小目標也會耽誤一些實現大目標的時間。
對中新集團來說，不成爲行業第一就沒有存在的價值。那麽，做什麽産品才能成爲行業第一呢？當時，中新集團只生産一些裝飾材料類的小衆産品。在戰略研討會上，受邀的建材行業老領導和知名專家共聚一堂，討論中新集團的未來。所有人都建議：公司應調轉船頭，從普通裝飾材料的制造業中退出，進入占建材工業總産值70%的水泥業務等基礎原材料工業和先進制造業，同時帶動有一定規模的新型建材等業務。
水泥業務是重資産業務，建一家水泥廠需要10億～20億元的投資，真正把水泥業務做起來則需要上千億元的投資。可是，這麽一家只有20億元銷售收入且資不抵債的公司怎麽做水泥業務呢？沒有人相信中新集團能做好。但是，我認爲如果中新集團不能做到主流，即使新型建材做得再好，在這個行業裏也會被邊緣化。如果不做水泥業務的話，中新集團就沒有未來，所以我們就把戰略目標確定爲進軍水泥行業。
我們決定要做水泥業務後，2003年4月23日就對公司進行了更名，把原來的中國新型建築材料（集團）公司去掉“新型”兩個字，正式更名爲中國建築材料集團公司一，因爲建材包含水泥，新型建材不包含水泥。我們在紫竹院的小辦公樓前舉行了揭牌儀式，當時的情景仍曆曆在目。作爲以新型建材起家的公司，把“新型”兩個字去掉確實很艱難，對此我心裏也有過糾結。
更名後，一時間質疑聲音四起：你們憑什麽叫中國建材？有代表性嗎？宋志平懂水泥嗎？但我當時的想法是，大家都是就已有的事情發問，打算做什麽並不代表已經有什麽。我們做事情的時候，先天條件的不足是可以彌補的，如果等所有條件都成熟了，機會可能早就溜走了。確定戰略目標後，再去找相應的資源和機會，這樣就會容易很多。我特意請了一些老同志給我背書，宣告中國建材必須要做水泥。後來的事實證明，業務拓展和更名拉開了中國建材集團曆史性的一幕，不但奠定了公司快速發展的基礎，而且改變了中國乃至全球的建材格局。
三、做大企業就要紮根大産業
美國黑石集團聯合創始人蘇世民在《我的經驗與教訓》一書中提出了一個觀點：做大事和做小事費的功夫差不多，與其做小事，不如做大事。這與我內心的想法是吻合的，經營雜貨鋪與經營銀行都很辛苦，但是把業績歸納成現金的話，開雜貨鋪的永遠賺不到大銀行賺的錢。所以做企業的定位是非常重要的，要明確如何去選目標，選擇做什麽。種瓜得瓜、種豆得豆，種豆子不可能結出瓜，種瓜才有可能結出瓜。
企業發展空間的大小、利潤額的高低，往往取決于其所在産業的體量和前景。有的企業選擇了一個相對小衆的産業，但找到了合適的盈利模式，也能取得好的發展。但大企業不能這樣想問題，沒有穩定豐厚的利潤根基，效益靠東拼西湊來實現，企業肯定不會走得長遠。
中國建材進軍水泥領域之後，企業的發展空間得到飛速擴展，企業的商業價值也得到快速提升，前些年水泥業務在整個集團收入、利潤上的比重一直超過90%，被媒體稱爲“定海神針”。當然，隨著企業的戰略轉型，近年來我們的新興産業和服務業快速崛起，逐漸與水泥業務並駕齊驅，成爲支撐企業健康成長的新生力量。另外，爲什麽我們要做新型房屋？因爲石膏板做到1億平方米的銷量也只有6億元的銷售收入，但是日本最小的工廠化住宅企業一年建4萬棟，算下來也有上百億元的銷售收入，這是由它的發展空間決定的。
2009年，我剛到國藥集團任職時對大家說：“我知道有病要吃藥。”大家說：“董事長，這話不全對，沒病也得吃藥，要保健康。”這麽一說，我就理解了。對呀，人一生下來就要打疫苗。他們還告訴我：“我們要主攻大病種藥，因爲有市場，有銷售額。”高血壓、糖尿病、胃病、心腦血管疾病等，就是大病種。
“保健康”和“大病種”的思想提醒我：央企一定要紮根並做好大産業，一定要有一個大業務、大平台作爲利潤支撐，一定要結合資源優勢、政策優勢、規模優勢、資本優勢和技術優勢來確定目標。央企只有擁有規模、産業屬性，以及研發創新能力、核心競爭力，在行業中舉足輕重，才能真正做到有活力、有影響力、有帶動力，企業的生存和發展也才有意義。
後來，我在國藥集團的戰略定位中加入了“健康”兩個字，並明確了打造醫藥健康産業平台的發展目標。按照這個思路，國藥集團的業務空間一下子就增大了。美國醫藥行業的GDP只占整個美國健康産業GDP的1/10，從這個角度看，中國未來健康産業也將是個很大的業務領域，“健康中國”已上升爲國家戰略。
四、戰略要有取舍和差異
在戰略取舍上，巴頓將軍認爲，“戰略就是占領一個地方”。我認爲這句話有兩層含義：一是占領必須占領的地方，而且要鞏固對占領地的控制力；二是不去占領所有地方，應有進有退、有得有失。戰略關乎全局，做企業不能盲目開疆拓土、攤大餅，而要做好取舍，勾畫出自己的領地，並在這塊領地裏努力做到最好。
1952年，根據話劇《戰線》改編的電影《南征北戰》上映。裏面有個情節是中國人民解放軍在粟裕將軍的指揮下于蘇中七戰七捷，但後來卻實施了撤退的策略，集結到山東沂蒙山地區待命。當時很多部隊想不通，爲什麽我們要撤退？把這麽好的地方都讓給國民黨，實際上是出于長遠戰略的考慮，集中兵力打孟良崮戰役。所以說，如果想占領一個地方，就必須放棄一些地方。
戰略管理大師邁克爾·波特認爲，戰略的本質是抉擇、權衡和各適其位。任何一家企業都不可能包打天下、面面俱到。有所爲有所不爲，集中優勢兵力是企業制勝的關鍵。中國建材在整合南方水泥時，正是看好蘇浙滬一帶龐大的市場並發現當地缺少領袖企業，一舉發起聯合重組，整合了150多家水泥企業。而在西北地區，中國建材采取了主動撤出的戰略，把市場讓給了兄弟企業。
這些年不少人只看到中國建材的快速擴張，殊不知，中國建材在聯合重組上千家企業的同時，也相繼撤出了300多家企業。可以說，中國建材就是經過一路取舍，才發展到了今天。
那麽，戰略取舍的依據是什麽？我的看法是，如果我們在競爭中可以獲得根本性優勢，那就最大限度地利用它，盡一切努力，達到最高水平的勞動生産率並擁有最大的競爭能力；如果沒有根本性優勢，就不要涉足，即使進入了也要趕緊退出，而且應該警醒回避，除非局勢發生根本性變化。比如在瓷磚、壁紙、建築五金、衛生潔具等普通建材領域，中國建材與民營企業相比沒有突出的根本性優勢，因此我們果斷地徹底退出。
五、戰略不是有什麽做什麽
我們在制定戰略目標時有一個非常重要的原則：沒有錢找錢，沒有工廠找工廠，沒有人找人，也就是缺什麽找什麽，而不是有什麽做什麽。有什麽做什麽和缺什麽找什麽是兩種完全不同的思路。“有什麽做什麽”以資源爲導向，根據現有基礎條件來決定怎麽做事和做多大的事。“缺什麽找什麽”以戰略目標爲導向，不考慮自己的現有基礎條件，而是先定戰略目標，之後圍繞戰略目標尋找所需資源，最終實現戰略目標。這就像做飯，想包餃子就去找面和餡兒，想烙餅就去找面和油鹽。
做企業不怕沒有資源，就怕沒有目標。如今，資源已不再是企業發展的首要制約因素。做企業一定從零開始，資源也一定都要是自己的，這樣既沒有必要，也過于迂腐，還會錯失良機。相對找資源而言，我反而覺得確定目標更難一些。就好像學生寫論文，很多學生喜歡讓老師出題，讓他自己想題目就打怵。因爲老師給了題目，就有了大方向，就可以去搜集資料，再寫起來就並不太難。難的是不知道寫什麽，目標不明確，無數次推倒重來。所以，我常跟同事講，我們先要明確目標，沒有資源沒關系，因爲資源可以讓別人幫我們造。只要知道資源在哪裏，我們就可以把它們找來，有效地整合在一起。
企業發展是靠自建工廠還是靠並購，這是我們常有的困惑。大家一般認爲，自建者是英雄，白手起家很不容易，而並購者則坐享其成，總是跟在別人後面接收企業，給人不勞而獲的感覺。在短缺經濟時代，這種想法或許還有道理，但現在就非常不合時宜了。首先，自建企業是需要時間的，而現在的競爭又異常激烈，等著企業建起來，一點一滴地成長，周期太長，而且市場往往不會給我們這樣的成長空間和機會。其次，我國大多數行業現在都進入了過剩階段，今後會朝著限制增量、優化存量的方向發展，過去建新生産線、擴産能的老路現在已經走不通了。
記得2004年春天，我拜訪全球最大的建材企業法國聖戈班時，與時任聖戈班董事長白峰先生談到了有關戰略的思考。我當時說，中國建材行業不能走自建式的産能擴張道路，而是要把現有的企業聯合起來，走一條基于存量結構優化的全新成長路徑，促進市場健康發展。白峰先生當時很吃驚，他認爲普通企業考慮的是怎麽引進技術、建新生産線，我們卻是從行業角度、市場角度、戰略角度來考慮企業發展。他對我說：“中國建材集團是全球最具動力的建材企業，現在我們每個月度會上都會問一句中國建材集團在想什麽。”那時，中國建材的規模還很小，我們只知一路向前，對自己的未來並不十分確定，所以聽了他的話後，我感到有些意外。
做大企業不能僅靠自我的原始創造和積累，還要靠整合資源。這其中蘊含了一個非常重要的道理—環境變了，企業的成長方式也必須改變。以前，人們往往把內生式滾雪球發展的方式稱爲有機成長，而把並購重組的方式稱爲無機成長。但我認爲，制定清晰的戰略，強化協同效應與管理整合，並注重風險的管控，聯合重組的方式也可以從無機成長轉化爲有機成長。
爲此，我提出了整合優化的思路：
整合，解決行業集中度和布局結構不合理的問題。
優化，解決科技創新和管理水平提升的問題。
在整合優化的過程中，我們探索出了一條通過聯合重組取得規模優勢，通過管理整合提升利潤水平，通過技術進步實現節能減排，通過行業競合抑制惡性競爭的發展之路，推動行業實現從速度到質量、從規模到效益、從快速粗放式增長到集約精益化增長的轉變。
綜觀全世界的大企業，大都是在資源集中和優化的過程中發展壯大起來的。從産業到産業與資本的結合，再到産業、資本與資源的結合，這一次又一次驚險的跳躍，是大企業必須面對的挑戰。
六、戰略實施要有抓手：資本運營、聯合重組
2004年，中國建材經過債務重組和戰略轉型，步入了發展正軌，可“巧婦難爲無米之炊”，企業發展所需的大量資金無處籌集。怎麽辦呢？我當時就想到兩個抓手：一是資本運營，二是聯合重組。資源從哪兒來？要新建工廠，卻沒有人才和資金，只得並購重組現有的這些工廠。資金從哪兒來？從資本市場上來，當時我很想讓中國建材上市，但中國建材只有兩家較小的上市公司—北新建材和中國玻纖，都不具備增發的能力。
《21世紀經濟報道》是當時比較前衛的報刊，我訂了一份放在辦公室，沒事就翻翻。有一天，我突然在上面看到一個好消息，寫的是可以把A股打包到H股上市。我想，把中國玻纖和北新建材打包，再加點水泥業務然後到香港上市，就叫中國建材。
我那天很高興地通知同事下午開辦公會，在會議上宣布我們要到香港上市，同事都用很奇怪的眼神看著我，覺得這麽一家連飯都吃不上的公司，還要到香港上市，宋總是不是吃錯藥了？我說：“看你們懷疑的眼神，都不相信我們能上市，但是我研究過也想通了，我們能做到。”香港當時有2000多家上市公司，我們上市後不會是效益最差的，處于中等偏上的水平。
一聽說中國建材要上市，不少國際大投行都來了，但看到財務報表以後又靜悄悄地都走了，覺得中國建材上不了市。後來，我找到了摩根士丹利做上市中介。那時，我每月都要給上市團隊包括中介機構做一次動員，強調中國建材真的能上市，而且上市之後一定是一家特別好的公司，鼓舞大家的士氣和幹勁。
中國建材集團2005年注冊的中國建材股份有限公司，于2006年3月23日在香港成功上市，每股2.75港元，拿到了20多億港元的資金，其實不算多，但是上市之後，國內金融機構會因公司具有了信譽而提供資金支持，這是公司上市最大的意義和價值。在IPO（首次公開募股）新聞發布會上，我脫稿講了一段話。我說：“中國建材要演繹一個穩健經營的故事、一個業績優良的故事、一個行業整合的故事、一個快速成長的故事。”
上市籌到錢後，中國建材就在全國進行了大規模的收購。在此後短短的六七年間，通過開展大規模的聯合重組，中國建材擁有了中國聯合水泥、南方水泥、北方水泥、西南水泥四大水泥公司，一躍成爲全球水泥領域的領跑者，我當年講的四個故事也一一兌現。
有一次我去新加坡路演，一位基金經理和我說：“宋總的這個模式挺有意思的，先講一個故事，讓股票價格漲起來，漲了以後再增發，增發以後融到錢就把講的故事完成。”我說：“是呀，這不正是資本運營的要義嗎？先有概念來尋求資金支持，獲得支持以後再實現這個概念。”運用資本運營和聯合重組兩個抓手來拉動企業發展，一手去融資，一手去收購企業，我那些年就是這麽做過來的。中國建材從1噸水泥也沒有，做成了全球的水泥大王。國藥集團從當初的360億元年收入做到了2019年的4000億元年收入，也是靠這些。2009年，我兼任國藥集團董事長後，做的第一件事就是推動國藥集團在香港上市，募集到了60億港元的資金，然後在國內重組醫藥分銷行業，把全國290個地級市的醫藥分銷網絡都組織起來，打造出了國家級醫藥健康平台。
除了整合民企外，我還推動完成了8家央企的重組。2005年1月，中國建材集團與中國輕工業機械總公司、中國建築材料科學研究院重組。2016年8月，中國建材集團與中國中材集團實施重組，成爲這一輪央企兼並重組的典型案例。國藥集團則完成了與中國生物技術集團公司、上海醫藥工業研究院、中國出國人員服務總公司的“四合一”的重組，使新國藥集團成爲一家集科研、制造、流通和國際業務于一體的醫藥産業集團。國藥集團的整合得到了上級領導的表揚，認爲這是“企業的聯合、資源的整合、文化的融合”，實現了合心、合力、合作，取得了1+1＞2的整合效果。
回想這段曆程，中國建材和國藥集團兩家企業能迅速變成行業裏的巨無霸，成爲全球性公司，正是因爲走了一條捷徑。這條捷徑就是缺什麽找什麽，進行資源整合，而不是靠自己單槍匹馬地去做。
七、做企業要抓住機遇
在一次路演時，一位香港記者問我：“掌管兩家大企業，您覺得自己最成功的地方在哪裏？”我回答他：“我最成功的地方就是抓住了機遇，看到機遇後，制定一個清晰的戰略，並且義無反顧地做下去。”
《孫子兵法》有言：“善戰者，求之于勢。”中國建材也好，國藥集團也好，近年來的快速發展都是在順“勢”而爲。這個“勢”就是中國經濟快速發展和産業結構調整這兩大曆史機遇。過去10年間，中國經濟的發展速度和規模擴大的速度都很快，中國企業也呈現出爆炸式發展和井噴式成長態勢，這種發展帶來的不良後果就是産能過剩。産能過剩了，就要進行聯合重組，提高行業集中度。大企業整合可以說是經濟發展的必然規律，對企業來說，這樣的機遇是不常有的。
企業和人生一樣，機遇往往不是均勻、連續的，而是瞬間出現的，重要的機遇可能只有一兩次，有的機遇則可能十年甚至百年都遇不到一次。企業領導人更需要有一雙發現機遇的慧眼，如果機遇那麽容易被發現，清楚地擺在所有人面前，也就談不上是什麽機遇了。
當然，前提是你要真能跳得起來並有本事抓得住它。中國建材近年來迅速聯合重組了上千家企業，看上去這是個機會性事件，實際上遠不是那麽簡單。我們在重組過程中，從重組區域的選擇、重組方式，到人員安置等每個環節，都事先做好了詳細的規劃和分析。在每一次出手之前，我們都已經有了十足的把握。
業務選擇要歸核化
一、企業是專業化還是多元化
在企業裏有兩件事最爲重要：一是選業務，二是選人。
在選業務方面，專業化和多元化是企業面臨的重大選擇，焦點在于“把雞蛋放在幾個籃子裏”。如果放在一個籃子裏就必須放對，否則，一旦這個籃子出了問題就會全軍覆沒；如果放在多個籃子裏，雖然安全系數大了，但籃子太多又會增加成本。在工業化早期，大多數企業的業務都較爲單一，隨著經濟的迅速發展和機會的不斷增多，單一業務面臨的競爭日益激烈，不少企業逐漸開始開展多元化的業務。韓國現代、日本三菱、中國香港的長江實業和華潤集團等，都是典型的多元化公司。一直專注專業化發展的日本新日鐵、韓國浦項鋼鐵等，近些年也進入了全球不動産業務領域。
企業到底要專業化還是多元化呢？我主張按照業務歸核化的原則進行。“業務歸核化”這個詞源自日語，實際上就是指突出主業、聚焦主業、做強主業，提高主業發展質量，不斷提升企業核心競爭力。在此基礎上，如有必要可適當開展多元化經營，但要嚴格控制數量。我主張一個爲主、兩個爲輔，總數不超過三個，再多了不一定能做好，而且也沒必要。
企業業務不能太多，一般來講，如果企業的銷售額在400億元以下，我建議就做一個業務，把一個主業做好就行了，做成赫爾曼·西蒙所說的隱形冠軍。關于隱形冠軍，赫爾曼·西蒙給出了三個標准。
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市場份額排名全球前三。
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銷售額低于50億歐元，即差不多在人民幣400億元一以下。
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沒有很高的知名度，窄而深地專注做一個行業。
按照隱形冠軍的三個標准，赫爾曼·西蒙在世界上找到了2734家隱形冠軍。其中，德國1307家，美國366家，日本220家，中國68家。這個數據也在不斷更新，在2019年第二屆進博會期間舉辦的隱形冠軍發展高峰論壇上，赫爾曼·西蒙提到，迄今爲止，他們一共發現了92家“中國籍”隱形冠軍，而在德國則多達1400余家。
德國有這麽多的隱形冠軍，是有其曆史原因的。從曆史上講，德國實際上是一個小聯邦，是由一些國家聯合在一起組成的，不像其他有些大國家本身就有很大的市場，所以開拓國際化市場是德國企業自然而然的選擇，全球主義是它們根子上的東西，或者是文化裏的東西。再有一點，德國、瑞士等德語系國家，過去就有制造鍾表等精密機械的曆史，精密主義、匠人精神一直在這些國家的制造業中傳承，到現在這些國家還崇尚專業化的技術和精細的工藝。
因此可以說，隱形冠軍的兩大支柱就是專業化的技術和國際化的市場，它們以一絲不苟、精益求精的工匠精神，在窄而深而非淺而寬的領域做到極致。企業一定要突出某一個主業，但是專注從事一個狹窄的業務，營業額勢必就不高，那麽企業如何才能獲得長足的發展呢？就得依托國際市場，通過國際化占有更多的市場份額。
比如，德國的福萊希公司是可伸縮牽引繩的市場領導者。雖然經營産品的領域非常窄，但這家公司把對産品的專注和全球營銷結合了起來。如今它的産品已經賣到世界上100多個國家，全球市場份額占有率達到了70%。再比如緊固件行業，小小的緊固件有著巨大的市場，而在這個龐大的市場中，站在行業頂端的正是德國企業伍爾特。相比博世、西門子這些德國工業巨頭，伍爾特沒什麽大衆知名度，但憑借全球緊固件市場第一的行業地位和上千億元的年營業收入，說它是隱形冠軍一點也不爲過。在其強大的競爭力背後，是龐大的人才隊伍、強大的技術研發能力以及過硬的産品質量。像伍爾特這樣不做終端産品，而是爲大企業做配套，給大企業提供它們不願意生産的零部件的企業還有很多，這些企業是支撐德國強大的制造産業鏈必不可少的基石。
二、業務不在于多而在于精
惠普公司創始人帕卡德總結出了三個定律，他認爲：在企業發展過程中，如果人才成長速度跟不上企業成長速度，那這家企業很快會衰敗；企業面臨的機遇太多、選擇太多，有時可能會因爲做出錯誤的選擇而衰敗；很多企業失敗並不是因爲不創新，而是因爲戰線拉得過長，導致顧此失彼，找不到重點和關鍵。過去，惠普公司也是全球企業學習的楷模，不幸的是，惠普後來的領導者恰恰違反了這三個定律，導致惠普一蹶不振。
其實，企業應該悟出一些自己的原則和立場，但是很多企業並沒有。作爲中國上市公司協會會長，我差不多每個月都給上市公司的董事們上一次課，講課的一個重要內容就是讓上市公司堅守主業，不要輕易放棄主業。上市公司中大約2/3是民營企業，有些公司在2015年、2016年市場比較好的時候，覺得機遇多，質押了股票來貸款，拿到的資金絕大多數沒用來做主業，而是盲目進行投資，最後投資都沒有賺錢，去杠杆的時候錢又拿不回來，股票就被平倉。現在，這個問題仍沒有解決，很多公司被套在其中。
三、多元化與專業化之間並不矛盾
企業要做多少業務，關鍵取決于自身的文化沿革和管理能力。由于多元化發展對企業的投資水平、管控能力、財務管理能力等都提出了更高的要求，許多中小企業沒有足夠的駕馭能力，走專業化道路是它們更好的選擇，大企業則可以嘗試多元化投資。企業既要歸核化，又要多元化，兩者並不矛盾。歸核化是就集團所屬的專業化公司而言的，而多元化是就整個集團的投資方向而言的。
具體操作上，可以由集團總部以管資本爲杠杆，通過投資和股權管理，調控産業布局，組建業務多元化的“聯合艦隊”。日本三菱、三井、伊藤忠等財團，以銀行或其他大型金融機構爲核心，通過産融結合的方式促進實業發展。
這些大財團下面有很多實力雄厚的企業，比如日本三菱財團下就有三菱銀行、三菱商社、三菱重工等世界500強企業。日本財團在專業化和多元化之間就進行了很好的搭配：母公司作爲投資控股型企業，是整個艦隊的旗艦，負責投資管理，注重業務之間的對沖；構成聯合艦隊的各子公司是專業化的實體企業，任務是聚焦核心業務，持之以恒地把企業做好、把産品做精、把市場做大，同時各業務單元之間既獨立運作、良性競爭，又相互協作、有機統一，從而確保整個艦隊的有序穩定前進。在聯合艦隊中，艦船之間的協同效應非常重要。企業之間要能形成有協同力、有核心的産業群，如果産業之間毫無關系，硬捏在一起也形不成多大的競爭力。
2018年年底，中國建材成爲國有資本投資公司試點企業後，開始調整總部職能，抓住融資和投資兩大核心，組建投資産業基金，利用歸核化的上市公司平台優化資源配置，聚焦基礎建材、新材料、工程技術服務三大核心投資方向，以管資本的方式推動産業進退。
集團總部致力于打造國家材料領域的綜合産業投資集團，完善“政府—總部—投資企業”三層管理模式，同步完成管資産向管資本、建築材料向綜合材料、本土市場向全球布局“三大轉變”。所屬企業則是主業突出、技術領先、管理先進、效益優秀、混合適度的專業化業務平台，力爭在水泥、玻纖、輕質建材、玻璃、國際工程等領域形成一批具有國際競爭力的上市公司群，成爲若幹具有國際影響力的行業領軍企業和一批專注于細分領域的隱形冠軍。
各專業化業務平台形成互補共進的業務族群，實現經營協同、市場協同、技術協同、財務協同、資本支出協同效應，提高資金效率和資源利用率，降低周期性運營風險。在投資企業層面，以適度多元化對沖經濟周期。在實體企業層面，以專業化夯實競爭基礎。組建業務多元的聯合艦隊模式最大的好處就是讓多元化與專業化相互彌補、合理搭配，讓獲取投資收益和提高核心競爭力兩不誤。
四、專業化能力是企業多元化的基礎
工欲善其事，必先利其器。我是個專業主義者，或者說身上有專業化的基因，在過去很多年間一直堅持的是“有限相關多元化”戰略。我認爲，做企業首先要有專業化能力，核心是先做好現有的業務，再根據企業需要，順著上下遊産業鏈，有限度地向多元化方向發展。在培育和鞏固專業化能力的基礎上，企業可探索相關多元化業務，適當擴大營業規模，提高盈利能力。這一戰略最早是我在北新建材戰略轉型時提出的。
在選擇多元化業務時，投資型企業會從風險對沖的角度出發，進入相關度不高的業務領域，以規避單一行業波動引發的顛覆性風險，從而確保穩定持續的收益。但作爲生産型企業，還是應該立足于專業化大生産，步步爲營，穩紮穩打，不斷擴大自身優勢。
以北新建材爲例，它也經曆了從專業化到有限相關多元化的轉變。1997年下半年，由于石膏板事業蒸蒸日上，北新建材的“石膏板大王”規劃呼之欲出。然而，當一個産品進入成熟期時，就會面臨激烈的競爭。英國石膏集團、德國可耐福集團、澳大利亞博羅集團、法國拉法基集團等外資企業先後進入中國，國內也出現了幾十家小型石膏板廠。面對白熱化的競爭，北新建材全力應戰，最終鞏固了市場占有率。
正是這場前所未有的競爭，促使我們進行了深刻的思考。過去，我們腦子裏銘刻的基本上是專業化、規模化思想，競爭法則也是“大魚吃小魚”。通過這種方法，只要産量足夠大、成本足夠低，就一定能夠打敗別的企業，然後再去兼並它們。但是，進入新經濟時代後，傳統制造業面臨著兩大問題：一是成本趨同化，二是普遍微利甚至無利可圖。如果一味地走産品單一化道路，我們可能會重走很多企業在好的年頭賺兩億，在差的年頭虧兩億的老路。
于是，我果斷調整了發展戰略，實行有限相關多元化戰略。這一戰略既承襲曆史又關注未來，既堅守傳統主業又穩健地開發新業務。按照這個思路，1998年北新建材“邁向住宅産業化新時代”的新戰略正式出爐，其內容是：緊緊圍繞新型建材業務，向著更寬領域的綜合性住宅産業發展。得益于新戰略的實施，在1998～1999年石膏板業務最困難的時期，北新建材逆勢而上，不僅鞏固了原有核心業務，還開發了礦棉吸音板、建築塑料型材、高檔建築塗料等衆多新産品。
五、企業多元化要量力而行
實踐證明，有限相關多元化戰略既減少了業務過于單一帶來的機會風險，也擴大了營業規模，確保了核心競爭力。這一戰略嚴格來講仍是專業化的，所謂多元化也是建立在産業相關性的基礎之上的。
近年來，我站在大企業集團的角度，不斷反思，如果說過去在戰略規劃上有什麽欠缺，那就是業務過于單一。現在的央企大都是專業化公司，主業被限定爲三個，而且三個主業基本同屬一個專業。這樣做的初衷是促使企業做強、做精、做專，同時減少盲目投資帶來的風險。但這樣做有利也有弊，最大的問題就是缺乏對沖機制。在周期性行業中，行業景氣時，企業可能會賺很多錢；但當行業不景氣或遇到經濟周期性下調時，企業就會發生巨額虧損。
後來，我把“有限相關多元化”戰略調整爲“適度多元化”戰略。也就是說，在專業化的基礎上探索多元化發展，從資本收益、公司戰略等角度出發，進入市場潛力大、逆周期或周期性不明顯、企業具有獨特資源和經營能力的産業領域，注重業務之間的對沖機制，構築業務組合力，擴大營業規模，提高盈利能力。這樣既可以確保企業不會因行業波動而面臨顛覆性風險，又可以獲得穩定持續的收益。
“多元化”前面爲什麽要加一個限定詞“適度”呢？看過雜技轉盤子表演的人都知道，技藝再高超的雜技演員也只能讓一定數量的盤子同時轉動，盤子再多就很難控制了。同理，任何企業多元化一定要量力而行，要以足夠的控制力、抗風險能力和獲取資源的能力爲前提。
2016年年初，受“第二曲線”理論的啓發，我對中國建材原有的戰略做了調整。“第二曲線”理論認爲，産業發展有生命周期，任何一條增長曲線都是先升後降的抛物線，實現持續增長的秘密是在拐點出現之前開始一條新的增長曲線，從而形成新舊動能梯次接續、不斷改善提高的發展態勢。結合中國建材實際，我提出了業務發展的“三條曲線”。
第一條曲線是基礎建材業務的轉型升級，主要是做好水泥、玻璃等基礎建材的結構調整，大力推進供給側結構性改革，不斷提質增效。
第二條曲線是發展新材料業務，主要是培育發展新型建材、高性能纖維、耐火材料、光電玻璃、特種功能玻璃、先進複合材料、高分子膜材料、石墨基碳材料、人工晶體材料、高端工業陶瓷等一批新材料。
第三條曲線是大力發展工程技術服務業務，主要是大力推廣“跨境電商+海外倉”“智慧工業”“智慧農業”“家居連鎖超市”“國際工程+”等新模式，培育新的經濟增長點。
中國建材這麽大的集團業務要限制爲三個，不能再多。即使我在國藥集團做過5年董事長，也不讓中國建材投資醫藥，因爲沒有人懂，做好、做專現在的業務，這是我的原則。企業要有選擇地去做業務，而不是有業務就做，即便業務有相關性，也要謹慎選擇，充分評估，確保核心競爭力和盈利能力的提升。
六、選擇新業務要“四問”“四不做”“四要”
選擇新業務是企業裏最難的事情，一旦選錯了，就會犯顛覆性的錯誤，可能再也無法補救。哈佛大學鮑沃教授2009年曾問我：“讓您晚上睡不好覺的問題是什麽？”我不假思索地說：“怕自己想錯了。”
當時，我正在國內整合水泥業務，處在一個比較艱難的階段。自己的壓力很大，社會上對我整合水泥業務的質疑聲也很大，再加上全球金融危機讓中國建材的股價一落千丈，我確實睡不好，常想自己是不是做錯了，或者說水泥業務整合要做，但適不適合中國建材這家實力相對弱小的企業來做。雖然整合水泥業務這件事後來被證明做對了，但整個過程中的各種擔心一直和我如影隨形。在充滿不確定性的今天，我們做的決定也充滿了不確定性。這有點像在大海裏航行，即使你方向正確，也要時時注意暗礁，並隨時應對惡劣的風暴。
選擇新業務是企業的一件難事，也是一件關鍵的事。有的企業能成功，往往是因爲選對了一項業務，而不少企業的失敗往往是由于始終沒有選對業務。做正確的事、做正確的選擇是十分不容易的事情，常讓人陷入迷思，但又必須得做出選擇。經常有人問我某項業務要不要做，我說有三個原則，分別是“四問”“四不做”和“四要”，你們要先問清楚自己再來找我。
“四問”
一問：在行業裏自身有沒有優勢？要進入的領域應該符合企業的戰略需要和自身條件，要能結合技術、人才、管理等優勢，形成足夠的業務駕馭能力。對企業來說，在選擇新業務時，應選擇那些與現有核心業務相關的産業和産品，以提高新業務成功的概率。中國建材之所以進入銅铟镓硒薄膜太陽能電池領域，是因爲我們在玻璃領域具備強大的技術優勢，而太陽能電池是玻璃的衍生品。
二問：市場是不是有空間？即將進入的市場要有足夠的容納度，能爲業務成長提供支撐，若市場太小甚至幾近飽和就不宜涉足。中國建材是第一家做出光纖石英棒的公司，一根石英棒能拉出幾千公裏玻璃絲，看起來是一個大生意，實際用量卻很小，一年的石英棒用量也就能實現40億元的銷售收入。整個市場就這麽大，因此中國建材就不適宜做石英棒這樣的項目。中國建材需要像湖泊或海洋般廣闊的市場，有足夠的容納空間，比如水泥、鋼鐵這樣的大行業。
三問：商業模式能不能複制？星巴克、肯德基、麥當勞等企業的商業模式都可以複制，但是國內烤鴨店的模式就很難複制，每個師傅烤出的味道可能都不一樣。回到水泥業務，我們要考慮能不能做成1000個水泥廠，能複制我就做，如果說只能做成一個，我覺得就不要涉足這項業務了，因爲中國建材是做規模的企業。選擇能迅速複制的業務，就能更快形成規模。比如，中國建材在山東德州做的智慧農業大棚，就把現代農業與光伏産業結合了起來，大棚透光性好，工人還能全方位智能控制種植條件，生産出的蔬果十分喜人，這種模式正在全國迅速推廣。
四問：跟資本市場能不能對接？企業不能只賺産品市場的錢，還得賺資本市場的錢。效益不僅包括産品的利潤，還包括資本市場的市值，企業要把産品利潤在資本市場放大。
這“四問”想清楚了，就自然過濾掉了一些不適合本企業的業務，從而幫助企業做出更好的業務選擇。
“四不做”
一是産能過剩的業務不做。産能過剩可以重組，但是不能再做新業務，不能再建立新生産線。過剩行業正在減量發展，任何企業都不能再盲目增量，而是要在品種、質量、産業鏈上精耕細作。
二是不賺錢的業務不做。一個業務怎麽也找不出盈利模式，就不要做了。業務能不能賺錢，盈利點在哪裏，盈利模式是什麽，這些問題都必須事先明確。
三是不熟悉的業務不做。中國建材對生物制藥、旅遊等行業都不太熟悉，因此就沒有做相關業務。這麽多年來，中國建材嘗試過各種各樣的業務，比如房地産業務，建材和房地産還是有一定關聯的，但是三次嘗試都沒有成功。
其實，收購一家房地産公司是一個好辦法，綠城房地産曾找過我們多次，可惜我們當初沒有收購，而是選擇了自己幹，最終做得並不理想，這是個教訓。不過，很有意思的是，中國建材一投資工廠，做建材制造業，就能找到感覺，投資的工廠全部實現了盈利。針對某一項業務，如果企業裏沒人熟悉情況，沒人說得清楚，沒人能做出清晰的判斷，這項業務十有八九會虧損。
四是有法律風險的業務不做。不注重法律風險的企業，很容易被拖入泥潭，正在打官司的業務企業就不要進去摻和。
“四要”
對照“四問”“四不做”，一個業務能不能做就有了基本判斷。那麽，這個業務能不能長久地做下去呢？關鍵點是什麽？在新業務培育發展的過程中，還應牢記“四要”。
一要評估風險。開展新業務必須慎之又慎，其核心就是對風險進行全面評估和考量，明確風險點在哪裏，風險是否可控、可承受，一旦出問題能否進行有效的切割和規避，把損失降到最低。
二要專業協同。在選擇業務時，必須小心謹慎，而業務一旦選定，就應交由專業的平台公司去做，按照平台專業化思路，一個平台只做一個專業，突出核心專長。同時，新業務發展不是孤立的、單一的，要與現有業務産生協同效應，推動企業內部的協作發展，提升産業鏈的綜合競爭力。
三要收購團隊。發展新業務可以采用技術重組的方式，不僅收購企業，還要收購其研發團隊。這樣既可以保持新業務核心技術的穩定性，又可以穩定“軍心”。重組技術就要重組團隊，重組團隊就要收購研發中心，有一個紮實的基礎，有一班整齊的人馬，再去做創新就會相對容易一些。中國建材進行技術重組時，會保留被重組企業的技術團隊，因此原技術團隊的員工熱情高漲、幹勁十足，出了不少重要成果。
四要執著堅守。發展新業務不是一朝一夕的事，一定要有執著的勁頭、堅守的毅力。要想深入了解一家企業以及企業的業務、産品、技術等，沒有10年是不行的。要想做到徹底掌握，運用自如，需要20年。要做到極致，則需要30年。
做企業要先人後事
一、知人善任是做企業的關鍵
在選業務與選人這兩者之中，選人更爲重要。古代有個典故叫“國有三不祥”，故事大意是：齊景公在山上打獵時遇到了老虎，下山後又在水裏看到蛇，回宮後他急忙召見晏子，詢問這是不是國家不祥的征兆。晏子說：“山上就是老虎待的地方，水裏就是蛇待的地方，看見它們是正常現象。真正的‘國之不祥’有三。一是國家有賢能的人國君卻看不到；二是知而不用，知道某人有能力卻不任用；三是用而不任，讓人做事卻不信任他。”這個故事告訴我們，舉賢任能對一個國家來說非常重要。
做企業也是一樣，成功的根本在于知人善任。企業的“企”字，是“人”字下一個“止”字，止本義是足，一方面可以理解爲人在立足業務展望未來，另一方面企業離開了人也就停止運轉、止步不前了。這也說明，選人用人是做企業的關鍵。
企業要用好人，先要選對人。我做央企領導層的這些年來，一項很重要的工作就是尋找企業家。做企業要先人後事，而不是先事後人，即一定要找到合適的人才去做事，如果沒有合適的人，再好的業務也大可不做，做了也難有建樹，甚至會以失敗告終。
那麽，怎麽選人呢？我認爲，選人的標准是德才兼備，德字優先。一流的領導者要有一流的人格。小勝靠智，大勝靠德。有才無德的人即使能力再強也不能用；有德無才也不行，沒有真才實學，只是個“好好先生”，做企業也不會有大起色。正確的選人方法是在品德好的前提下選擇有才幹的人。
作爲企業的帶頭人，不僅要提升自我素養，還要成爲團隊素養的培育者。什麽樣的企業幹部才是素養高的好幹部呢？企業幹部至少要做到“五有”。
一是有學習能力。人不是生而知之，而是學而知之。
二是有市場意識，包括競爭意識、創新意識、績效意識、發展意識。
三是有敬業精神，也就是要任勞任怨，有擔當精神、集體主義精神和建功立業精神。
四是有專業水准。所謂專業水准，就是精通業務，聚焦專業，善于總結歸納，想做事、能做事、做成事。大前研一在《專業主義》一書中談到，這個社會需要專家和專業人員。企業也需要有專業水准、對事業充滿激情、能認真思考並舉一反三的人。做水泥的要對水泥如數家珍，做玻璃的要對玻璃津津樂道，管生産的要對成本數字了如指掌。
無論是企業還是個人，能力和專長都是其安身立命的基礎。在開展水泥行業重組時，中國建材就找到了一批有專業能力的幹部，留住了一批懂水泥、愛水泥的精英人才，這是我們引以爲榮的重要收獲。
五是有思想境界，具體表現爲五個方面。
第一，戰勝自我。能處理好大和小、多和少、得和失、進和退等方面的關系。
第二，理解他人。人雖然有趨利避害的本能，但要能站在他人的立場上替他人著想，照顧他人。
第三，胸懷大局。不謀萬世者不足謀一時，不謀全局者不足謀一域。領導幹部要有大局觀，全力維護企業的整體形象和利益，堂堂正正做人，規規矩矩做事，清清白白經營。
第四，目標長遠。想問題不能只看眼前、局部和個人利益，要對企業的未來有清晰的認識，做到短期目標和長期目標相結合。
第五，凝聚正能量。比如，有積極健康的心態，自信心強，意志堅定；心胸開闊，容人讓人，不嫉賢妒能，時刻把員工利益放在第一位；能以出色的業績回報企業，對企業無比忠誠，不僅能與企業“同富貴”，還能與企業“共患難”。
毛主席指出：“政治路線確定之後，幹部就是決定的因素。”一我常想，如果企業能多一些“五有”幹部，那我們的企業何愁不會蒸蒸日上呢？
二、企業要重用“癡迷者”
激烈的市場競爭每時每刻都在考驗企業的選人與用人水平。人才從哪裏來呢？我的看法是，把企業的自我培養人才和引進的外部人才結合起來，立足于自我培養，同時逐漸加大市場選聘的力度，真正做到廣納賢才。
在企業領導的選拔任用上，我主張重用“癡迷者”。所謂“癡迷者”，就是能一心一意做企業、做事情，幹一行、愛一行、精一行的人；就是每天早上眼睛一睜就想這件事，半夜睡醒了還在想這件事，一門心思做好一件事的人。
人們常把企業領導與高學曆、高智商、高職稱這“三高”挂鈎，我想，創新型企業可能更需要這類人，而更多企業需要的是“癡迷者”。從我的經曆來看，有相當多學曆不是很高但對做企業無比癡迷的人創造了奇迹。尤其是工廠領導，更要踏實肯幹，業務過硬，鑽研生産技術，懂得生産管理，好高骛遠的人是做不好企業的。
做企業是個苦差事，需要硬功夫。能笑到最後的人，一定不是那些心思過分活絡，這山看著那山高的人，而是那些腳踏實地、有激情、能持之以恒甚至有些“一根筋”的人。稻盛和夫曾說過，當年他做企業時，“聰明人”都跑了，留下的那些看似木讷的“笨人”，卻把企業做進了世界500強。
我對此深有同感，做企業甯可要“笨人”也不要“聰明人”。“笨人”做事踏踏實實，能沉得住氣，穩得住性子，就像龜兔賽跑裏的烏龜似的，一直向著終點執著地爬行。“聰明人”做事容易左顧右盼，什麽都知道一些，但什麽都不專業，幹什麽都不精，就像小貓釣魚一樣，蜻蜓來了抓蜻蜓，蝴蝶來了抓蝴蝶，最終一無所獲。
做企業這麽多年，我把很多精力都用于尋找“癡迷者”和企業家，在中國建材如此，在國藥集團也是如此，這可能是我做好企業的訣竅之一。在重組企業之前，我一般會先跟這家企業的老板談話，在談話過程中，我就在想他是“癡迷者”嗎？是願意把身家性命拴在企業上的人嗎？如果是，那我就把寶押在他身上；如果這個人左顧右盼，知識面很廣，信息量很大，概念講得天花亂墜，則恰恰說明他不專注，這樣的人我不會選。
在中國建材的隊伍裏，有一大批能征善戰的“癡迷者”，他們能吃苦、肯鑽研，讓中國建材在玻璃纖維、碳纖維、石膏板、風電葉片、新能源等新業務領域闖過一個又一個難關，接連打破西方國家的技術壁壘，讓中國創造的光芒綻放在世界舞台上。他們是當之無愧的企業大英雄。
三、企業對年輕人才要敢用、早用
在我的職業生涯中，我認爲有一段經曆非常重要，那就是在比較年輕的時候進入領導層。我在北新建材做副廠長時30歲，做一把手時36歲。由于比較早地進入領導層，我學習和積累了不少管理知識與領導經驗，爲後來擔任更大企業的領導打下了基礎。
後來，讓年輕人早點兒走上領導崗位、技術負責崗位成了我用人的特點。我主張早點任用年輕人，多創造機會，讓年輕人盡早脫穎而出，到重要崗位上曆練，讓他們邊學邊幹。有經驗的同志則爲他們把關，發揮並增加他們的才幹。這樣可以盡早培養出年輕人對事業的責任感，對錘煉他們的領導能力和責任心是非常重要的。
有人擔心年輕人沒經驗，然而經驗是在實踐中積累的，年輕人只有早用，才能盡早增加他們的經驗和才幹，總比到時候青黃不接而臨時選將要好。大多數知名企業家都是較早擔任領導職務的。對于年輕人，大家有時容易求全責備，可是不把他們放在相應的崗位上，他們怎麽能學到知識呢？又怎麽能快速成長呢？人才産生的關鍵在于培養，在于鍛煉，在于任用。
我一直認爲，企業領導班子有兩大責任：
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帶領企業實現戰略目標。
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把企業交給年青一代，培養年青一代做好接班人。
一家企業成功與否，取決于基礎是否穩固，取決于能否打好人才基礎。企業要加強人才隊伍建設，選拔、培養和任用年輕幹部，重視後備幹部的選拔和培訓，形成合理的年齡梯次。對于那些有活力、有激情、有遠大抱負和志向的年輕人，我們要及早任用，給他們充分施展才華的舞台，讓他們在實踐中接受錘煉，不斷成長，成爲推動企業發展的強大生力軍。
歸根結底，企業最終是要交給年青一代來管理的，所以對年輕人才要敢用、早用。在企業這個大家庭裏，年輕人就像我們的孩子一樣。古人雲：“父母之愛子，則爲之計深遠。”意思是說，父母愛孩子，就要爲他們想得長遠一些。同樣，我們喜愛年輕人，也要爲他們想得長遠一些。未來要留給年青一代，年輕人不是要照著我們以前的經驗去做，而是要像前輩那樣遇到問題時去克服、去改變、去創新、去發展，這才是管理的精髓。
你身邊有沒有這樣的“癡迷者”？
回答問題，評論區隨機挑五位同學送一本《經營制勝》。
一生做好一件事，紮根企業40年的宋志平，講述他領導兩家草根央企走向世界500強曆程的經營哲學，帶你破解“企業要麽長不大，要麽長大後就崩盤”的怪圈，實現企業的健康成長。
