新冠病毒肆虐，全國口罩奇缺，給中國制造業敲響警鍾。傳統制造時代，企業運營等于計劃排期；互聯網時代，企業運營離不了電商推廣。移動互聯來了，單一系統玩不轉了，淘品牌沒招了，電商也不賺錢了，微商多被诟病……移動互聯下的産業運營究竟該怎麽玩呢？
從全國口罩奇缺看産業互聯下的“三觀四鏈五流”大運營
文/石章強
（錦坤創始人、上海品牌委秘書長）
新冠病毒肆虐，全國口罩奇缺，給中國制造業敲響警鍾。
傳統制造業時代，企業運營約等于計劃調度和生産排期；到了互聯網時代，企業運營基本離不了網頁營銷和電商推廣。移動互聯和産業互聯時代來了，靠某一個部門或某一個系統好像再也玩不轉了，淘品牌也沒招了，電商也開始不賺錢了，微商也多被诟病……
移動互聯和産業互聯下的運營究竟該怎麽玩呢？
運營與戰略、品牌、營銷、供應鏈、價值鏈又有著怎麽樣的鏈接呢？
根據我們錦坤輔導和服務了近500家一線品牌和200多家上市公司的經曆和經驗判斷，我們認爲，完整的運營系統應該包括制造、分銷和服務等活動，貫穿于制造産品和提供服務的所有活動之中。
出色的運營管理是每一個企業的最重要的核心功能，是企業重要的競爭優勢，而有效的供應鏈是公司成功和持續發展的關鍵。事實上，對客戶需求的快速反應能力、低成本和高質量對于保持企業的成長和盈利是最關鍵的。
而在當下的移動互聯下，運營不再是企業內部的小運營，而是涉及到微觀企業、中觀行業、宏觀産業的“三觀”大運營，需要解決好從消費端出發的需求鏈的優化、從供應端出發的供應鏈的強化、從企業內部出發的價值鏈的提升、從企業外部出發的産業鏈的延伸，從而真正解決好人流、物流、信息流、資金流和商流的“五流”混流混融混合，才能真正在多變的不確定性的商業環境下遊刃有余並掌控産業鏈話語權和定價權，從而守株待兔，坐著賣貨不再難。
這也是爲什麽沃爾瑪能夠長期位居世界500強榜首的核心原因所在；
這也是爲什麽中國這麽多服裝企業沒有一家能夠真正學會ZARA等快時尚極速價值鏈的症結所在。
這也從某種意義上解釋了京東能夠快速崛起而菜鳥物流卻總是雷聲大雨點小的關鍵吧。
移動互聯網以及隨之而來的大數據、雲計算、物聯網、智能化革命正在以排山倒海的革命式摧毀甚至重建新的産業和企業大運營系統。
移動互聯顛覆革命了企業運營
移動互聯網對企業的最大的革命是，以前的老革命都在頻繁遭遇新問題。
曾經的中國休閑服飾第一股美特斯邦威，以近100億營業額10多億的利潤笑傲江湖。然而，沒有多久，他們就笑不起來了，近30億的庫存不僅剝奪了企業的所有利潤，還壓得不過氣了……結果是，左沖右突卻不得志，營業額持續下降，淨利潤再也看不到了。
關鍵的關鍵是，天變了，而我們的企業還在繼續用老黃曆看天走路。
1、環境變化使得企業利潤看不到了
環境變化的最大影響主要表現客戶流失、對手搶食和成本上升，使得企業的利潤率看不懂了，不僅下降，還經常爲負，而且還找不到解決辦法。
老客戶莫名流失了，新客戶不知道在哪兒？偶爾能忽悠到一些新客進來，沒多久又跑了，而且獲客成本竟然還高于每客産出。
不僅如此，老對手沒走，新對手又出現了，而且新對手的出現往往讓您防所未防，就像電信、聯通和移動打得難解難分時，突然冒出個微信，把三家都通殺……
更要命的是，隨著稅負、人力和土地等成本節節攀升，已成爲企業身上的三座大山，尤其是制造業，根本沒有辦法玩。這就也就是爲什麽這麽多制造企業跑去玩投資、玩地産的真正原因了，不是他們不愛實業，實在是愛不起、愛不了。
2、商業革命來了，商業本質變了嗎？
伴隨著移動互聯帶來的翻天覆地的商業革命，企業家都有點蒙圈了。這世界怎麽了？老家夥就得這樣被革命了嗎？
從專業和本質上講，雖然商業革命來了，但商業的關鍵本質依然沒有變化，只是很多時候，我們被很多的表象和形式給掩蓋了，而忽略了靜下心來思考核心。
不管商業形式如何變，商業的本質依然沒有變，只要我們企業家們能夠認清商業的一個中心、兩大主體並解決好三大矛盾，我們依然可以笑傲江湖。這也就是沃爾瑪的秘訣。
一個中心：供需匹配
兩大主體：供給側和需求側
三大矛盾：信息不匹配；時間不匹配；空間不匹配；
移動互聯最厲害的地方就是把信息抹平了，時間拉短了，空間扯平了，讓我們原有的矛盾似乎解決了，但其實並沒有解決，只是轉移了形式和內容，我們需要做的就是在新的遊戲規則下，解決好供給側和需求側的三大矛盾，就萬事大吉了。
3、環境變化對運營到底産生了哪些影響？
環境變化到底對企業、行業和産業産生了哪些影響呢？
以傳統出租車爲例，出租車和消費者的鏈接完全靠在大街上的邂逅和偶遇，這種商業邏輯比在大街上碰到一個美女的概率還低。
而滴滴呢？核心就是把這種邂逅和偶遇變成了信息匹配、有機鏈接、供需對接，這也就是爲什麽滴滴爲什麽如此受市場歡迎的原因了。
以上海爲例，新政實施了後，大家明顯發現發現不太好叫車了，又有點回到了傳統的偶遇模式上了。
而從商業本質和規律來看，以技術、市場、政策、資源爲主的運營老四樣最終肯定是幹不過以技術、産品、服務、模式爲主的運營新四樣的，只是時間早晚問題。
馬克思早就告訴我們了，老事物會有反撲，新事物會有短暫低谷，怪只怪滴滴那幫投資人和創始人程維沒有讀過資本論，不然就不會以爲收購快的、UBER後就可以安然睡大覺數大錢了。
4、從土豆大王辛普勞看企業大運營的建立
在這種背景下，企業只有建立起了適合新環境新競爭的運營系統，才能真正應對這種變化帶來的革命。
看看世界土豆大王辛普勞建立起來的高品質、低成本、快交期的大運營系統，就知道爲什麽了這麽多年以來只有他們才能夠成爲麥當勞和肯德基的最大的也是唯一的土豆供應商了。
大部分企業會認爲，高品質必然高價格慢交期，而辛普勞通過大運營系統的顛覆創新卻把這一矛盾有效解決了，達到高品質、低成本、快交期的完全統一了。所以，它和沃爾瑪一樣，可以持續笑傲江湖。
5、從宏現層面看PESTLE如何影響産業生態？
運營系統的所有變化都會在宏觀層面進行反應和預判。
主要包括政策、經濟、社會、技術、法律、生態等六個方面。
4、從中觀層面看六力模型如何影響行業運營？
類似于ZARA的這種極速供應鏈模式不僅考慮了産業外的宏觀的PESTLE因素，還要全面審視産業內的中觀的的産業鏈和價值鏈因素。包括買方、賣方、替代者、潛在者、競爭者、整合者等六個維度，也就是在波特五力模型基礎上再加個整合者。
商流是人流、物流、資金流和信息流的起點，也可以說是後“四流”的前提，一般情況下，沒有商流就不太可能發生人流、物流、資金流和信息流。反過來，沒有人流、物流、資金流和信息流的匹配和支撐，商流也不可能達到目的。沒有及時的信息流，就沒有順暢的人流、商流、物流和資金流。沒有資金的支付，商流不成立，物流也不會發生。
在具體的創新組合上，可以形成七種主流的流系結構和商業形態。
1) 人流+物流=創新運營，代表企業：沃爾瑪、亞馬遜等；
2) 人流+資金流=服務金融，代表企業：平安、攜程等
3) 人流+信息流=O2O，代表企業：美團、滴滴等；
4) 信息流+物流=物聯網，代表企業：特斯拉、京東等
5) 信息流+資金流=互聯網金融，代表企業：螞蟻金服、財付通等
6) 資金流+物流=供應鏈金融，代表企業：怡亞通、蘇甯雲商等
7) 人流+物流+資金流+信息流+商流=互聯網+，代表企業：阿裏、騰訊等
以酒店行業爲例我們看看如何構建“五流”混流的産業互聯大運營。
2015年12月份如家酒店集團從美股退市，2016年4月引入首旅進行戰略合作，如家嘗試跨酒店行業的多産業布局，涉足旅遊、文化等多行業，在我們錦坤的品牌頂層設計指導下，引進多方資源開始構建生態圈，同樣隨著生態圈的不斷完善和發展，資源方將以如家酒店集團旗下酒店爲核心實現資源互通、流量互導、信息互生，由此構建出一個從個生1.0、互生2.0、共生3.0到衆生4.0的局面，生態內的用戶將會在吃、住、行、遊、購、娛六個維度上及時獲得與自己需求相匹配的産品和服務。如家生態圈最終實現閑散資源成倍釋放、工作效率成倍提升、用戶體驗成倍增強，未來如家生態圈的用戶可以實現在如家生態內“張嘴要什麽，就會有什麽”的場景（首旅如家的五流生態圈具體可參見“首旅如家顧客生態圈：孫堅的大住宿理想國？”一文）。
需求鏈是指從制造商到最終顧客的交易網絡，它比供應鏈更強調客戶或控制需求的一方。“需求鏈”表明了一種“拉”的配送流，即産品是按照滿足顧客實際的需求來生産的。需求鏈的各個環節(制造商、批發商、分銷商、零售商)都要根據顧客實際的需求來生産或管理庫存。需求鏈的核心是強調顧客實際需求，它是站在消費者角度審視生産商主體之間的關系。
産業鏈則是指各個産業部門之間基于一定的技術經濟關聯，並依據特定的邏輯關系和時空布局關系客觀形成的鏈條式關聯形態，其本質在于描述一個具有某種內在聯系的企業群結構。
新冠病毒肆虐，全國口罩奇缺，給中國制造業敲響警鍾。傳統制造時代，企業運營等于計劃排期；互聯網時代，企業運營離不了電商推廣。移動互聯來了，單一系統玩不轉了，淘品牌沒招了，電商也不賺錢了，微商多被诟病……移動互聯下的産業運營究竟該怎麽玩呢？
移動互聯環境下，産業互聯網的大運營不再是企業內部的小運營，而是涉及到微觀企業、中觀行業、宏觀産業的三觀大運營，需要解決好從消費端出發的需求鏈的優化、從供應端出發的供應鏈的強化、從企業內部出發的價值鏈的提升、從企業外部出發的産業鏈的延伸，從而真正解決好人流、物流、信息流、資金流和商流的五流混流，才能真正在多變的不確定性的商業環境下遊刃有余並掌控産業鏈話語權和定價權，從而守株待兔，坐著賣貨不再難。
（本文原載于錦坤石章強公衆微信。石章強系錦坤創始人、上海品牌委創始秘書長、上海市政府品牌專家委員。錦坤是全國知名的品牌營銷服務機構，連鎖與互聯網營銷領導品牌，輔導和服務了500多家一線品牌和200多家上市公司。）