圖 / 視覺中國
“比如我是開餐館的，因爲疫情影響我開不了門，每個月虧損20萬。如果我判斷未來5個月疫情都無法結束，我的店無法營業，那意味著未來5個月我要虧損100萬。如果我重新再開一家餐館，100萬以內就能搞定，那我會毫不猶豫馬上裁員關店。” 徐塵鋒舉例，“只要關店就是賺的，而且我會在疫情結束後重新再開店。”
這跟炒股的思路類似：當股價持續下跌時，是選擇及時止損等待抄底，還是一路硬抗直到被平倉。這其中的核心點在于對外部環境和公司未來的判斷，而這正是最大的不確定性所在。
2015年，中國互聯網O2O創業最火熱的時候，徐塵鋒加入了共享出行領域的戰爭。在拿了好幾輪融資之後，公司快速擴張到300人的規模。就在這個時候，A股爆發股災，一級市場迅速轉入資本寒冬，以燒錢著稱的O2O領域的投資被VC圈封殺。
在公司現金只剩下6個月的時候，投資方召開董事會建議徐塵鋒裁員，但徐塵鋒強勢拒絕了。他的理由是：“公司的業務數據還在漲，而且新一輪融資的投資方好像還有意向。”徐塵鋒判斷公司能在6個月內度過危機，但投資方並不這樣認爲。後來事實證明徐塵鋒錯了，他在三個月後不得不進行了一輪清洗式的大裁員。
“投資人一般會鼓勵你裁員，因爲他們的錢已經投進來了，肯定不希望公司馬上破産，他們的邏輯是：只要公司賬上還有錢，那麽就還有機會重新翻盤，如果沒錢了，那他們就無能爲力了，而且意味著他們的錢打水漂了。”一位創業者總結說。
所以大部分時候投資人會牢牢卡住6個月的生死線，而且會對比業務的重置成本。
一位人民幣VC的投資人對燃財經說，讓公司保留有生力量非常重要，裁員往往是特殊時期的自救手段，只要公司賬上還有錢，未來就可能還有機會。“錢花掉了就沒了，但員工走了還可以再招。”
裁員不當的代價
疫情的爆發是一個突然因素，複工進度和影響時長都無法預估，這增加了創始人做決策的難度，尤其是在裁員這件事上。
采用錯誤的方式裁員是致命的。在燃財經采訪的多位創始人眼中，猶豫不決和拖泥帶水會讓裁員陷入僵局，並繼而影響大局。
“當你發現事情不對的時候，就不能猶猶豫豫，你應該啪啪把所有的東西都推倒，然後甯可重來。這取決于你對這件事情看得有多透。”一位出行行業的創始人陳武說。
2016年，陳武還在創業做電單車。公司業績跟不上，資金緊張，投資人建議裁員，公司需要從100人裁到30人。陳武下不了決心，本來可以一次性完成的裁員，他分成三輪來完成。
結果帶來一個非常大的問題——“當你裁掉一批人的時候，公司就會變得人心惶惶，剩下的人就慌了。這就像是我通知你一個月之後離職，完了，這個人再正能量，這一個月之內也會傳遞負能量給其他人。”
因爲裁員的拖沓，公司氛圍和業務都受到了很大影響，一些優秀的人自己選擇了離開。日後陳武複盤：“裁員最忌諱的是裁不徹底，拖拖拉拉只會浪費你更多的子彈。就好像這一個草坪裏面有野草，拔一點，長出一點，拔一點，又長出一點。”
紅杉資本在一份報告裏用一張圖講述了這樣一個故事：
圖 / 視覺中國
今年的疫情，對很多正急速擴張的互聯網公司，或在線下跑馬圈地的企業而言，都是一場風暴。那些在2019年拿了大筆融資、團隊人數翻了好幾倍的互聯網公司，很多在疫情期間進行了裁員。以去年的風口行業電子煙爲例，多位電子煙公司CEO告訴燃財經，目前已經進行了大幅度的裁員，並且還會考慮繼續裁員。
“這跟2008年的金融危機、2015年的資本寒冬，所帶來的傳導效應是一樣的。”徐塵鋒說。
但搶灘成功卻並不意味著一勞永逸。從海軍陸戰隊向軍隊警察轉變的過程中，模式轉變會帶來組織結構的轉變，“當正統的軍隊開始進行管理的時候，那些不守紀律的、效率低的，就會在這個時候被趕走。”
邱懿武感慨：“說起來是很殘忍的，但是現實就是這樣子的。就是說這場仗我沒打下來是死，打下來說不定也是死。”
陳武在那次大規模裁員中，經曆了很多人無法體會的糾結：“你知道有多緊張，我感覺就是做錯事了，極度壓抑，極度自責，極度內疚，感覺公司沒做好要裁員都是我的錯。”
一位餐飲老板對燃財經說，這次疫情持續了一個月的時候，他也認真考慮過裁員，但最終沒和員工開口，“不知道從何說起，最後想想還是算了，再挺一挺，或許就過去了呢。”
企業就像人一樣，東西吃多了會拉肚子，病毒感染了會生病，然後就會上吐下瀉，需要把體內的毒素排出去。
但邱懿武相信，絕大部分CEO還是有企業家精神的，企業的社會責任感也在加強，“大家都在打疫情這場仗，我相信企業還是願意扛一扛的。”
“下一場雨季來臨的時候，地面都是青草，依然四季花開。”鉑德創始人汪澤其說。
*題圖來源于視覺中國。應受訪者要求，文中徐塵鋒和陳武爲化名。