馬克華菲的智慧門店
在當年的6·18大促和雙11活動中借力新技術和數據管理實現了訂單增長和發貨效率的提高。
2018年，結合多年電商運營的經驗和大數據分析，馬克華菲決定通過産品年輕化和潮流化主攻90後、95後、00後人群，打造“多元藝術潮牌”。
2019年，在楊坤田看來，是品牌轉型元年，但恰好碰上了經濟的下行周期，馬克華菲“在夾縫中生存，驚悚般活了下來”。
這一年服裝行業悲喜交加。國潮、漢服把握著流行趨勢，中國李甯走向巴黎時裝周，太平鳥登上紐約時裝周，波司登賣出高價羽絨服……
馬克華菲的新辦公樓
1月23日淩晨武漢宣布封城。此時馬克華菲的湖北業務並未受到影響，多數店鋪仍照常運營。
馬克華菲在湖北省有60多家加盟店，一年銷售額在1.5億元左右。這個數字在馬克華菲全國1600多家門店，全年35億銷售額的大盤中屬于中等偏上。
楊坤田接到的第一個事關業務將受疫情影響的警示，來自上海環球港的直營門店，1月24日大年三十，上海環球港因爲一例新冠疑似病例宣布關停。
春節前的秋冬季，從九9月到次年的1月，是服裝行業的銷售旺季，馬克華菲的秋冬季占全年銷售60%，春夏季約占40%。
2020年1月，因疫情帶來的關店潮爆發之前，馬克華菲的業績增長勢頭良好，無論線上還是線下均超目標完成，“同比去年，一月線下超額105%，線上超額120%”，但疫情爆發截至正月初十後，全國80%的店鋪關停，“業績一落千丈，線下幾乎沒有收入，影響力度很大”。
即使沒有收入，馬克華菲需要面對的是3000多名員工的工資，近千家門店的租金，承擔的固定成本每月超5000萬元以上。
楊坤田盤過公司賬面的現金，至多可以撐3個月。也就意味著如果到了5月份，疫情還沒被有效抑制，消費沒有全面恢複，企業的生存會變得極爲艱難。
這種艱難，楊坤田2003年已經領略過一次。
2003年3月28號，楊坤田帶領創立不過3年的馬克華菲參加北京第十屆國際服裝服飾博覽會，布完展走完秀，幾乎是從非典疫情蔓延的恐慌中逃回了上海。
4月底，他乘坐飛機前往雲南昆明等地考察經銷商，雖然當年政府並沒有強制性停業關店，但商場冷清蕭條，考察回程的飛機上只有9個乘客。
按照服裝行業的經驗，服裝産品的開發和投産需要提前半年准備。當年的5月，楊坤田必須要做出秋冬季“備多少貨”的決定。
在疫情發展趨勢尚不明朗時，爲保險起見，同行競品都按50%甚至更少的下單量投産，楊坤田決定逆勢冒進：“那時候沒有包袱，反正左也死，右也死，沖出去看看。”
當時馬克華菲在全國的店鋪不過百家，投産的量大量小風險相差不大。團隊關起門來討論了7天，最終決定，維持90%的下單量。
楊坤田賭對了。
6月開始非典疫情得到了控制，7月經濟回暖，消費需求大漲，馬克華菲的秋冬季庫存動銷率在90%以上，以不打折的形式幾乎賣光了當年的存貨。經此一役，馬克華菲躍升爲國內男裝的頭部品牌。
楊坤田（左二）與稻盛和夫
面對新冠疫情，楊坤田再次借力稻盛和夫的智慧，提出了應對的6個具體措施：
1. 各巴巴長統一思想，把“堅持就是勝利”的認識傳遞下去；
2. 極限挑戰式降低成本；
3. 銷售最大化；
4. 重視現金流，在賬期上下大功夫，降低應收賬款；
5. 創新辦公方式，全員盡快進入工作狀態；
6. 全員營銷，寶藏男孩女孩各顯神通。
其中極限式降低成本包括了“簡化流程、避免冗員、推出潮流合夥人等機制；線下店鋪及時申請減免租或關閉”。
首先把全部的“水龍頭”關緊，特殊時期嚴控費用，絕大部分的支出都要楊坤田親自審核；其次是縮短備貨周期，開發産品、企劃、設計和生産的節奏從原來的四季切割成十二季，還可能按月、按周做産品的投産決策和訂單，倒逼供應鏈變革。
銷售最大化，指的是大力發展線上零售及新零售業務，尋找布局、拓展增量市場的機會。
疫情期間，微商，網紅直播、短視頻業務、內容共創營銷、線上線下互通吸粉導流、線下體驗場景重設再造等新營銷手段被廣泛采納，在一定預算範圍內加快開設並運營馬克華菲抖音號、快手號、B站號。
對于多年前就推行O2O、落地新零售的馬克華菲而言，除了直營店，完全的線上線下打通一直因爲線上促銷力度太大利潤太低遭到加盟商的拒絕，這一次疫情反倒成爲了契機，加盟商爲了更好的銷售接受了後台的數據共享，實現了100%的線上線下數據打通。
重視現金流，在賬期上下大功夫，降低應收賬款，推行“水庫式經營”：申請政府補貼、政府金融政策支持、減降稅負、減産快返、降庫存減負等多種方式蓄水，做好未來至少半年到一年的戰略資源儲備。
全員營銷。楊坤田鼓勵員工成爲斜杠青年，他認爲“全員營銷需要有機制體制的保障，不是只喊口號，要真正激發員工的創造力，有銷售激情，能閉環能形成更好的鏈接”。
2019年年底的數據顯示，馬克華菲的3000多名員工中，在微商城注冊賣貨的有1500人，疫情期間，注冊數還在上升。
10%的銷售傭金，這是從2019年9月開始的政策，一開始也沒有人積極行動，疫情的特殊情況，加上政策性的鼓勵，目前銷量呈現幾何式的增長，“一天至少保證有500單發貨”。
2月10日複工之後，楊坤田每天都在新辦公樓裏辦公。這裏每周要進行一次徹底全面的消毒，每天公共區間消毒，測量三次體溫。他尊重員工的自主選擇，除非必要，可以不來辦公室上班。
采訪楊坤田的預定時間因爲他不斷延長的線上會議兩次改期，因爲動態決策，他需要和管理層保持即時溝通。因爲說話太多，接受采訪時聲音極爲嘶啞。
采訪的最後我們問楊坤田爲什麽選擇“天助自助者”作爲開年CEO信的主題，他回應：
“天助自助者，自助者天助。我們對待危機的態度非常重要，對待危機的態度就是自救……VUCA時代，有不確定、模糊性、常變性，複雜性，唯一可以確定的就是我們自己，我們要自己救自己，自助才能走出困境，走向未來。”