我們需要離開本國，進行全球化
德國“隱形冠軍”之父-赫爾曼·西蒙
中國非常的大，但是中國在全球的情景下並不是那麽大，中國占全球經濟的17%，德國更小，德國占了全球經濟的5%。
這意味著什麽？
如果一個公司把自己定位在中國，你就損失掉了83%的全球經濟，而如果說德國只聚焦于自己國家的話，你就錯過了95%的全球經濟。
所以說中國和德國在全球化時代是贏家，中國和德國在全球化時代是勝利者。
在中國68%的出口是來自于不到3000個的小公司，不是大公司、大銀行、大電信公司，而是來自于中小企業，這些中小企業是中國經濟的隱形冠軍！
在德國大概也是這樣，三分之二的出口是來自于中等規模企業，加在一起非常多。這是德國經濟的隱形冠軍！
所以我講區別就在于此，中德兩國是在全球化時代的隱形冠軍。我們需要那些大的公司，但是如果我們加速出口我們需要非常強的中小企業的規模和數量。
這些隱形冠軍藏在什麽地方呢？
我們發現的隱形冠軍目前有2734個，德國是數量最多的，而在我們之前出的這本書中提到，我們發現已經了92個中國的隱形冠軍，肯定有更多，每周我們都會發現新的隱形冠軍。
剛才我一直在講中等公司，如果看企業的話，兩個非常重要的因素是全球化時代成功的關鍵，一個是創新，這裏我使用了大部分國家的專利來看，這是每百萬人的專利數量，德國最多，下面是法國、意大利，中國人均是很小，12個，但是發展非常快。
在過去40年的比例，來自于中國的專利，發展的速度是非常快的。這是第一個成功的關鍵，是專利創新。
第二個因素是非常強的制造業基地，大家可以看到這個是貿易的平均程度，是余額和占GDP的比例，就是說進出口在GDP的比例，大家可以看到一個非常特殊的特點，大家可以看中國和新興國家相比，它的制造業比例非常高，但是德國不太一樣，韓國也差不多，如果我們看德國占22%，法國只占一半，也就是說制造業占GDP的比例，英國、美國基本上制造業占GDP基本上沒有了，德國的四分之一仍然是來自于制造業。
所以在2008年的經濟危機之前，德國一直不是能夠進行從工業到服務行業的轉型，非常幸運我們沒有做這樣的轉型，其他一些轉型的國家，英國、法國他們一直想重新恢複工業化。
所以我總結一下，在全球化時代的成功不一定取決于那些大企業，而是像隱形冠軍的中等企業，創新和強大的制造業是成功的因素。
這是對于中國的一個建議，你的制造業一定不能放棄，一定要保衛你的制造業，一定要小心越南、孟加拉這樣的國家，不要走法國、美國走的那條道路，10到15年之前去工業化、去制造業化。
爲什麽這些隱形冠軍很成功呢？
隱形冠軍他們都聚焦于自己在市場上的競爭能力，通過深入的價值鏈，他們創造非常獨一無二的産品，同時保護他們的知識。這對于中國的創業者來說是非常重要的一課，我經常看到的情況是中國有很多的機會，地産也好，其他領域也好，創業者他們就很賺錢，賺錢了就說我要抓住這個機會，比如說海爾。
我們之前講過海爾，海爾的優勢是什麽呢？
它的優勢是在電器，洗衣機它的銷量是全球第一的，但是幾年前他們又開始做手機，誰有海爾手機？我都不知道有沒有銷售，沒有人會去買海爾手機，當然手機是有機會，但是這不是海爾的核心競爭力，是蘋果、小米、華爲的核心競爭力。
你要是想做一個創業者的話，你要聚焦于你的領域，不要受到其他領域的誘惑，因爲在其他的領域別人做的可能已經比你好了，你要聚焦。我可能要說服幾個中國的企業家，告訴他們要聚焦你自己的領域，這樣就不會來分散你的腦力資源，還有你的財務資源。
當然聚焦也有一個劣勢，聚焦的劣勢是什麽呢？
如果說你只在德國賣可追溯的狗鏈的話，德國的市場是非常小的，你聚焦的話這個市場就非常小了，所以要全球化，你有很高的質量，然後你有專業的知識，只要通過全球化和營銷你就可以拓展市場。也就是說，我們的核心競爭力是一個窄的，但是全球化是一個寬的，是陰和陽的配合。
隱形冠軍他們把在産品和知識的聚焦，以及全球的銷售和營銷結合起來，全球化就可以推動他們，他們爲目標的市場通過自己的子公司提供他們的産品，他們不會通過經銷商、中介、第三方來銷售，而是通過自己的子公司，他們爲這些目標市場上所銷售的産品提供服務。
你不能夠僅靠著抄別人成爲世界第一，你要持續的創新，創新要從花錢開始。
在這兒我們看到隱形冠軍在研發之初是正常公司的一倍，正常的公司可能研發的支出是3%，但是隱形冠軍是6%。我們看一看每一千個員工的專利數量，這些隱形冠軍31個，大型的企業6個，也就是說隱形冠軍的創新能力是很強的。
這些隱形冠軍都是創新者，他們的創新既是市場創新和技術創新，他們也使用數字化來保護他們的市場領袖地位，他們做消費者産品不是非常好，但是在工業數字化過程做得非常好。
很短的講一講客戶價值，這些隱形冠軍一般的價格要比同類的産品高10倍到15倍，但是他們的價值是更高的，他們的服務越複雜價格越高。
中國要成爲德國，德國要成爲中國
在這個全球的世界，我們必須得要在這個價值鏈上，做這個事情的時候必須得是最高效的位置。如果這個事情可以在中國做得更好、更高效，就在中國，如果在德國做得更好就在德國做，你不能老在想你自己的國家的束縛，而是你要想這個工作在哪裏做最好，你就去那裏做。
我們有一個公司是做礦業公司設備的，他把自己的工廠搬到了北京，因爲在德國沒有任何的礦業開發了，你就不知道在德國成爲一個礦業設備的生産商，而北京是一個很好的地方，因爲中國還在開發礦。
所以德國公司必須變成中國公司，中國公司必須變成德國公司，而這種文化的匹配度使得合作非常的卓越。
本文轉載自微信公衆號：營創商業評論