“快遞8毛起。”3月，在義烏某個快遞黃牛群裏，有快遞公司喊出了八毛發全國的價格。
價格戰在快遞行業已經持續了十多年，但最近兩年尤爲慘烈。原因在于電商增速的持續下滑，增量空間的減少，必然會加劇存量的競爭。
尤其是2019年，在激烈的價格競爭下，全峰、國通等二線企業紛紛出局，而另一邊，中通、韻達年業務量相繼突破百億，行業集中化程度進一步提高，CR8已經達到86.4%。
但隨著行業集中度的提高，價格戰的效率將越來越低。這意味著價值回歸的拐點臨近，提價是必然趨勢。
“野蠻厮殺一旦結束，意味著企業就要開始從單純的價格、運力的競爭，轉化爲信息化的競爭。”快遞100總經理雷中南認爲，能否通過信息化爲用戶提供更好的服務，將成爲下一階段競爭的關鍵。
“查快遞、寄快遞，上快遞100”，是快遞100的Slogan。正如這句Slogan，快遞100的業務也很簡明清晰：查快遞、寄快遞。但這看似簡單的兩件事情，快遞100卻花了近十年的時間來打磨和叠代。
（1）查快遞：一年做到日均1000萬PV的背後是什麽？
快遞100誕生的初衷是面向企業客戶，通過物流信息化打通企業的上下遊，但2010年前後，企業客戶還在熱衷于買ERP、套裝軟件，甚至開網店的層面，真正意識到要把供應鏈上下遊信息鏈路打通的極少。
“所以當時還沒有生存的土壤，企業客戶尚需時間發展，我們幹脆轉向個人，把它做成開放的資源撒出去。”雷中南說。
當時電商處于高速成長期，快遞信息查詢還很不規範，商家、個人的需求都很迫切。就這樣，脫胎于金蝶的快遞100，流著企業服務的血，卻先在C端開出了花。
2011年，當時的快遞行業正處于業務量爆發期，快遞公司們忙于解決運力和效率的問題，對于線上業務並不感冒。旁人視如敝履，快遞100甘之如饴。在推出快遞100一年後，日均流量達到了1000萬PV的水平。
“這算是我們的第一桶金，也爲我們後來的行業地位奠定了基礎。”回想起來，雷中南不無感慨地說道。
在2015年以前，快遞100一直很單純地專注于，如何把“查快遞”這一件事情做到極致。
基于這樣的發心，從用戶體驗到智能單號識別、到快遞員大數據，快遞100都走在了行業前列。
“前面看著很簡單，就一個查詢框。當時很多人都覺得奇怪，爲什麽你們能支撐這麽大的查詢量，因爲我們在後台做了大量的工作。”雷中南說。
（2）寄快遞：倒推用戶需求是戰略突破口
正式做寄件服務的想法是在2015年誕生的，當時快遞100意識到一個瓶頸：如果只是單純地做查快遞，快遞100無法實現自身價值。當時的想法很簡單：不要成爲快遞公司的“旁觀者”，而是要成爲物流服務協作的“參與者”。
雖然只有模糊的概念，但雷中南相信，送餐都能做出美團和餓了麽，快遞也一定可以做出一個平台。
寄件服務作爲戰略突破口就這樣被推上了日程，從查快遞到寄快遞，看似理所當然的過渡，卻並沒有想象的那麽順利：
第一，查快遞是事後，寄快遞是事先。有查快遞需求的人基本不需要寄快遞，從後往前做就意味著，你所有的用戶、資源都需要重新發掘。雷中南後來才意識到：“這就是一個全新的買賣。”
第二，做快遞平台意味著既要有運力也要有客戶，這就是先有雞還是先有蛋的問題，可不只是做個入口這麽簡單。
這也是爲什麽，從2015年到2017年，快遞100整整經曆了兩年的摸索期，才在收寄件業務上迎來爆發。
從需求的角度，第三方快遞平台確實有很大的發展價值。但在探討爲什麽是快遞100之前，還需要從競爭的角度回答另外一個問題：爲什麽不是菜鳥？
雖然快遞100和菜鳥同屬第三方寄件平台，模式上也都是在後端通過系統、信息化整合運力，在前端提供寄件和查詢服務，但兩者在目標定位和立場上的差異，注定了菜鳥和快遞100會走向完全不同的終局。
首先，菜鳥的目標是什麽？2010年，淘寶“雙十一”超1000萬的快遞量，打了所有快遞公司一個措手不及。此後兩年，雙十一 “爆倉”的不斷重演，讓馬雲意識到，物流已經成爲淘寶最大的短板。
而當時京東給阿裏最大的壓迫感也正在于物流，在這樣的背景下，“菜鳥”應運而生。按照馬雲最初的構想，菜鳥的野心是要成爲整個中國物流的基礎設施。
但實際情況是，菜鳥從“天網、地網、人網”到“一橫兩縱”的強勢布局，越做越像一個單極化的超級快遞公司。原因不難理解，因爲菜鳥誕生的使命在于解決阿裏的問題，而不是解決快遞公司的問題。
本質上是阿裏和快遞公司在訴求上的偏差，也正是這種偏差造成了菜鳥和順豐之間的裂痕。後端對于數據的掌控和前端菜鳥驿站的擴張，無形之中切斷了快遞公司的“五感”。
正如申通在招股書風險提示中提到的：“和菜鳥的合作可能會使其提升成本、削弱與終端客戶的連接，甚至打破以往的商業模式。”這也是通達系對菜鳥的感情一直都很複雜的原因。
第二，菜鳥的立場。菜鳥在淘系電商快遞的話語權毋庸置疑，但在阿裏系外，立場問題已經是菜鳥擴張的最大障礙。
這種障礙一方面體現在快遞品牌端，菜鳥在面對郵政、順豐、京東時，一直都是非常暧昧的態度；另一方面體現在用戶端，個人和小企業倒是無所謂，但任何一家中大型公司，在面對菜鳥時，都不得不權衡把用戶數據暴露給阿裏的利弊。
相比之下，快遞100的差異在于：
首先，不存在任何的立場和包袱。快遞100的定位就是解決快遞公司和用戶，尤其是企業用戶的連接問題。雖然表面上跟菜鳥一樣，都是做物流快遞行業的信息化和智能化，但路徑完全不同。
“國家新基建是大勢所趨，我們想做的是一個物流信息服務樞紐，連接所有快遞公司到所有用戶的連接器。”
雷中南還表示，快遞100雖然一直在做大數據，但爲了保持中性的立場，減少模式的侵略性，但凡涉及到個人隱私的數據從來不碰。“個人隱私對我們來說不是資産，而是非常危險的負債。”
第二，快遞100繼承了金蝶過去20多年的技術沉澱和企業用戶的服務經驗，在技術和B端用戶的理解上，也並不會弱于菜鳥。
在雷中南看來，2B領域的場景應用和服務尤爲重要。
2C的服務可以塑造品牌，但真正能夠創造經濟價值的是B端客戶。雖然菜鳥裹裹通過電商快遞積累了大量的C端用戶，但2C的玩法解決不了2B的問題。
總結而言，在第三方市場中，菜鳥因爲定位和立場的問題，在阿裏系外並無太多優勢可言。因此而空出來的兩塊市場：非電商快遞和阿裏系外的電商快遞，將成爲快遞100天然的根據地。
甚至到最後，快遞100和菜鳥會以合作的形式走到一起。因爲按照目前的路徑，菜鳥的角色在未來更有可能會發展成，一個信息化和電商屬性極強的超級快遞公司。
而快遞100作爲連接器，“在業務發展的思路上是完全開放的，任何人想接入，我們都很歡迎。”雷中南說。