十四五規劃是用特殊材料建成的。
一、新型要素——十四五重塑企業的原材料
最後來看看十四五是要素供給，十四五居然會有要素供給？是的。
我們先來看看十三五期間有哪些要素？區域發展與再規劃、GDP爲核心的主管考核、投融資與基建、土地財政與城市化、轉型升級、資源與環境承受度。以上這些要素成就了十三五，這些要素在十四五規劃中依舊存在，並且還會有六大新型要素，成爲十四五規劃時期重塑企業的原材料，包括：多種資本、開放型研究院、産融結合、新國際化、戰略性風險管理體系、戰略性機會管理體系。接下來將這六大新型要素一一展開介紹：
（一）多種資本的結合
十四五期間，我們會有一些新型的要素，也會成就十四五。我們來看看，首先是多種資本，除了我們熟悉的貨幣資本以外，管理資本、經營資本、智力資本、人力資本、遠見資本、數字資本、創新資本等，多種資本結合從交易維度來看，整個社會是一個超級大的循環系統，對單個企業而言，集團母公司、子公司、孫公司或産業板塊等，共同構成企業內循環，多家企業由形成供應鏈、産業鏈、生態鏈的外部循環系統。具體來看：集團企業分五大交易維度：超循環、外循環、大循環、內循環、微循環，每個循環既有個性，又有共性。
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主動管理和駕馭組織的進化
多種資本是十四五重塑企業的原材料之一，資本在企業運作中尤爲重要，所以在這裏先做講解。除了我們熟悉的貨幣資本以外，十四五期間的管理資本也很重要。首先，我們先思考一下，爲什麽會有管理資本？下一步集團管控，大集團的運作都得數字化，數字經濟本身是一個很重要的管理資本。如何用數字經濟的手法把原先央企的基礎管理推到全新的境界上？還有經營資本，管成本，管並購，管供應鏈，這是經典的淨資本。富士康甚至認爲中國離不開，它的背後的底氣是與它的供應鏈管理。但是事實證明比亞迪可以代替。反過來說，像北京電子一直想在OEM，就是電子工商上學習富士康或比亞迪。追不上，劃不來。另外智力資本，人力資本、遠見資本，站得高看得遠，很遺憾。例如天秤幣居然是Facebook而不是如中國企業提出來的，是吧？現在中國企業在軟件化上一騎絕塵的同時，美國企業在硬件化上，到底最後決戰點在哪裏我們拭目以待？但是有一點，任正非認爲說“把天打下來就能獲得天大的利益”，但是對不同類型的企業來說，“天”是不一樣。“天”到底在哪？數字資本、創新資本、多種資本的結合，這些內容都急需關注。
（二）開放型研究院
第二，企業如何形成開放型研究院。我們需要基于開放型研究院的機會與課題研究機制，構建一個結構性、活的、靈動的機會與課題研究機制。通過在董事會下設開放型研究院、實有和虛擬的多個專業委員會、多個行動小組等，以機會管理體系和外部專家智庫合作的方式運作，開展多個論壇與課題研究，持續對深圳未來海量密集湧現的重大機遇進行預判、解讀、行動預案，以此積極塑造未來、管理未來。
請注意，這開放型研究院本身不研究，它只把企業的課題、新情況寫出來，向社會上外包？開放性研究院本身只産生課題，不具體研究。主要是把問題抛出來，把要研究什麽拿出來以後外包，或者自己研究。
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基于開放型研究院的機會與課題研究機制
我有一個重要觀點是：本企業的資源不能往往不能高質量的解決本地問題。就像很多地區發展研究院，很可能——當地人的研究解決不了當地問題。說這些可能有人有點不高興，但是事實上是這樣。一個全省的研究院，又用省社科院的人來研究本身的問題，已經研究了很多年，未能突破。這次再用這些人，這個機制，爲何就能解決這個問題了呢。對吧？開放性研究院就是的一個重要方法，以及基于開放性研究院的課題研究機制，如何把本省本地的機會與課題有效地抓緊，以及産融結合？
（三）産融結合
——以産産結合和融融結合促進超級産融結合
同志們，産融結合，首先來源于産産結合和融融結合，融融結合可以分爲：大資管、大投行、大基建、大産業、大消費、大財富。對央企來講，下一步很有可能大産業是數字化的關鍵。比如我走了這麽多央企，我發現在供應鏈金融、産業鏈金融和生態鏈金融上有作爲央企非常少，我們對于企業對于如何構建供應鏈、産業鏈、生態鏈資本，認知是不足的。
下一步我們認爲在金融與資本關系調整的大會大背景下，很有可能會引發新産能結合實踐。
（四）百年未有大變局更需新國際化
——境界突破，理念突破
如何有效國際化？這個是下一步，當然也是我們取得的重要研究課題。國際化如何變成一個不同級別的沖浪式提升，我把國際化分爲八個層級：
1.捕捉財稅，資源與商務成本窪地，利用人口紅利，低環保水准的國際化。
2.捕捉國際範圍內因資源定價缺陷而導致的財富溢出。
3.後發國家基于被動式融入國際體系之下的國際化，必須要從國家層面進行頂層設計，整體出擊，靠個別公司的國際化行爲是沒有出路的。國際化是一個起初融入規則，輸出利益，再逐步調整規則，逐步走向均衡的過程。
4.國際公司用信息化、制度化、母公司的管理、經營、遠見與人力資本輸入和模式創新解決了多地、多文化、多業態、多産品、多法律環境、多運營結點、多監管體系之下的一體化、標准化、一致化、同一化管控問題。
5.全球化布局，本質上是尋找理念差、科技差、創新差、人才差、管理差、財稅差等要素彙聚，形成全球資源整合。
6.國際公司的N代技術，配合全球經濟梯級差異化布局，利用多梯次市場以匹配內部技術代際，夢幻般降低創新成本，提高資産利用率，有效經營全球。
7.國際化夥伴群和國際化生態群落。
8.以共贏及命運共同體來定義和引領自身的國際化，把自身的角色放進時代和更大的循環中。
如何提升國際化的層級，我們公司內部是有這本書的，不過是內部學習資料，沒有拿去出版社，可以送給大家。
（五）戰略性風險管理體系
——用結構去管理乃至駕馭風險
戰略性風險管理體系，用一個結構去管理乃至駕馭集團。綠地集團多元化本身就是風險管理結構。風險是在頂層設計的時候就已經産生，乃至開始應對，通過一個戰略性結構去提高勝率，構築高生態化合作體系，規避若幹可能會産生的不確定性，提高組織適應性，通過控制關鍵性的意外環境變化來降低不確定性，深度了解客戶的深度、真實、終極的動態需求，做好多種准備，避免自己踏入管理的不確定性。還可以通過顛覆，節奏和時間控制，打贏不可戰勝的對手，多層次來構築壁壘，與競爭對手合作，逃離零利潤區，重構市場、客戶、産業、需求和價值等等，都屬于戰略管理的重要篇章。
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集團多層次風險管理
集團公司面臨比單體公司更複雜的風險，包括：跨層次治理帶來的風險管理挑戰、但願利益導致集團無法協同的風險、總部能力缺失導致總部空心化的風險、集團內部博弈風險、産業組合和外部環境導致風險複雜化等。風險管理體系是企業的重要預警系統，在對企業進行風險檢測、識別和預警方面起著重要的作用。完整的風險管理體系需要經過初始信息收集，風險識別，風險評估，風險分析等環節，可以把風險分爲流程層面風險，公司層面風險，和災難性風險分而處之。分別通過內控體系，風控體系和應急預案體系對其進行相應管理，並形成預警機制。
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針對公司級風險的風險應對計劃
集團面臨多層次風險，包括集團層面風險、産業板塊層面風險和業務單元層面風險。尤其是集團層面風險，到底怎麽來規避？集團層面風險，包括公司風險管理體系和風險管理內部，體制改革不確定性，改革發展不順，改革利好爭取、戰略達成幹擾、創新推進、短板消除，重大風險結構及矛盾解決等到底怎麽變，對大局的影響等等。怎麽來驅動以及針對公司去分析，風險應對計劃如何構建？還有管理周期的不確定性如何應對？
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風險管理的核心追求——管理周期和不確定性
中央層面正在推進的幾乎所有事項，都可以被總結爲全方位塑造確定性，確定性是信心之源，是大組織發揮作用的舞台，是大系統燙平波動的動力，是利用多種因素靶向疊加出巨大動力的高地，是把社會上若幹合力因素進行集成的熱土，是克服戰術化、實用化、短期化、逐利化、碎片化、盲動化、跟風化、隨機化、應激化的根本。塑造確定性也是一個漸進、持續的過程，和黨建、黨的前瞻與領導能力的進化是互動的、是諧振的。通過持續進化的確定性供給，使得發展趨向穩定，結構合理，局部與整合互動，短期與長期互動，是千年大計最核心的機制。
多次的動蕩使得百年企業夢成爲小概率事件，要實現千年大計需要克服諸多挑戰：只要中央堅持長期，堅持前瞻，堅持爲全球問題找解決之道，爲全球治理找更優路徑，爲人類幸福探索答案，始終堅持想到前面去，布局到未來去，思考到大時空裏去，預埋到多個周期以後去，准備好應對連續幾次小概率事件之後還能可持續發展，布局在遇到並應對幾次百年一遇的危機與挑戰以後仍然能有效發展的資源與能力儲備方案。但千年大計就不是一個線性脈絡，非線性就得以巨系統對付複雜系統，以大格局對付動態生態，以高覆蓋性對付高離散性，以全社會無死角動員的全系統運作來影響及塑造未來。
一般來說，百年大計好過十年大計，這是時間特性所決定的。若保障千年大計好過百年大計，就得加上巨系統的承托與全方位正能量因素的支撐；即千年大計具有一定的適用條件，而這與當下中國特有的政治結構、社會結構、經濟結構背景下的獨特發展格局是匹配的，風景這邊獨好。
千年大計本質上就是一個人造社會，正如科學共産主義一樣，是一個聚氣而不散氣的靶向叠代，是積累正能量的集成社會，是人類命運共同體建設史上用最大化的夢想來激發，凝聚多層次夢想，向下層層兼容、向上層層集成的夢想共振系統，是跨越國體、政體、文化、法律、種族、局部利益之上的最大公約數提煉導向的一次人類共建、共治、共享實驗。這也許是人類最瘋狂的一次實驗，也許是人類最創新的一次實驗。之前激勵我們前進的豪氣幹雲的勇氣、夢想和想象力之類的東西，在千年大計面前，總覺得有點不夠用。在千年大計面前，新的世界分野就清晰了：舊世界根本特征在于個體局部創新的社會化彙合，新世界要探索在大平台建設之上個體與社會的互動，融合創新的全域，全方位融合與衍生創新。
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百年企業的三大核心課題
但是有一點，十四五期間，我想我們這個話可以公開說，百年企業沒有偶然。百年企業每十年一次全球性的經濟危機，百年企業要經曆十次，每30年左右行業一次大洗牌，乃至發生戰爭。一個百年企業至少要經曆三次大洗牌或三次戰爭。過去我們不敢公開提戰爭，但這次中美貿易沖突，其影響不亞于戰爭，百年企業至少會經曆兩次管理老化，這些事作爲規律，不是光發生在外國人和民企身上，也會發生在國有企業身上。我們不能這個規避這些問題。也因此就我們的風險管理如何解決這些問題。所以這次華爲的備胎計劃真的把全中國人都震醒的同時，還提出來了很多很多引人深思的問題。
（六)戰略性機會管理體系
接下來講戰略性機會管理體系，這是華彩發明的。機會管理體系，在外國就沒有這個東西。歐盟1.5%左右的GDP增長率，美國2%左右GDP增長率，這種長期增長的機會，基本都被收割完了，沒有什麽新的機會。但是中國改革開放40多年，韬光養晦，是趁著機會長大的。中國經濟進入新常態，中國發展進入到中低速，不再會出現大的機會，未來發展主要是精細化運行。我們發現這個觀點不錯，一直都是中央層面的從千年大計、頂層設計、供給側結構性改革組合，轉化爲導向的國家層面上的大型改革開放；二則經濟層面上已由工業經濟、消費經濟和器械經濟，轉向以科創經濟和消費經濟爲主的需求度；三則以中産階級新富人群，城市消費爲導向的經濟底層動力，又爲我們塑造了新的機會帶。
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把價值管理注入趨勢與機遇管理中去
危機，一方面是風險，另一方面也是機會。前面我們從風險管理的必要性、如何辨析風險、集團面臨的風險、風險管理體系、戰略性風險管理五個維度講了集團企業如何做好風險管理。那麽如何在轉嫁、規避風險的同時，在風險中把握機會？集團公司就要做好戰略性機會管理，把價值管理注入趨勢與機會管理中去。戰略性機會管理的核心在于要深入、認真管理機會，尤其是識別出重大的、顛覆性機會，來進行與之相匹配的資源配置，才是戰略性機會管理的關鍵。
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未來機會的四個特點
但是還是那句話，股市千變萬化，專家最慘。我們相當一部分央企在直奔機會上，經常未必占優勢。在民營企業裏，有一個企業永遠能得到機會，大家也知道是騰訊。騰訊利用QQ7億活躍用戶，總可以後發而先至，即便如此，也漏過了頭條。一個機遇可能帶出一大串的發展。因爲過去最大的挑戰是數字經濟，所以數字經濟學寡頭特征。十四五期間會出現兩個科技神器，一個是材料科技，一個是生物科技，既會成爲産業風口，也會成爲造富神器。所以材料科技和生物科技，它的參與和它的造富過程寡頭性就沒那麽強。對于央企、國企來講，材料科技和生物科技是值得參與的兩個重大風口。這兩個重大風口當中也會出現若幹重要機會。當然這一輪的生物科技和材料科技還有一個很大的特點，一直和數字經濟深刻的融合在一起，就今天的數字經濟融合在所有産業機遇背後，如何把握機遇？層面上，因素是構建基礎管理體系的這麽一個思考，就是將近有七年的基礎，能夠把價值管理注入到趨勢和經營管理當中去，如何有效地進行趨勢和機遇發展，如何有效地把握機遇和機會。深投控通過建立機會管理體系，對未來深圳將出現的多種機遇進行預判，以實現高質量承接機遇，強化企業在本地經濟發展的領頭作用。
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示例——深投控
在國家戰略疊加，重大改革方案催化的大背景下，戰略性機會高密度湧現，要求企業有五個重要的追求，不錯不漏不浪費不亂用，准確識別、分類、管理、經營、細化、成就。第二，抓住機會，高質量經營機會。第三，高責任感，高戰略視野實現改革成效的高質量。第四利用機會成就自身，勇擔更大重任。第五，形成機會管理能力和體系，能把各種機會風險、不確定性有效率轉爲機會。機會管理、機會把握也是一個能力，需要企業構建構建機會管理體系，做好排頭兵的保障，落實自身價值的保障，形成機會經營領導力的保障，促進地區及自身高質量發展的保障。
（七）第六産業對前五大産業組合的大幅度促進
管理“六産”，一産是農業與資源，二産是工業，三産是服務業，四産是知識與智力産業，包括數字經濟，五産是英國人提出來的“夜遊經濟”，全中國都有夜遊經濟，所有大型的城市，把夜生活至少給出一個小時。經過我們研究，夜生活延長一個小時，GDP增速提升0.5到1，在三年內不成問題。三年以後，邊際遞減效應出現。但是像上海更勇敢地提出未來將夜生活延長到24小時無休商圈。江蘇鼓勵有條件的地市實施的四天半工作制，我個人以爲此舉措一旦實施，將使得GDP增速能增長1~2個百分點，當然也給機器人大規模進入社會騰出足夠的時間和空間。
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積極做好國有資本的形態管理
産業經營，我們認爲市屬企業的要素會越來越多，而不是越來越少。各省十四五規劃，我個人認爲要把這個要素體現出來，十四五規劃裏面，巧婦難爲無米之炊，有米之炊要接待貴客，原材料到底是什麽？不是原先所謂的這些東西，是這些新奇的東西，可以成爲十四五規劃的重要的做菜的素材。