2019年是生鮮電商行業艱難的一年。上半年，美團小象生鮮、順豐優選、阿裏巴巴的盒馬生鮮和永輝的超級物種等幾個巨頭的項目陸續縮減了經營規模，而進入下半年以後，多家生鮮電商陸續翻車。
- 10月29日，水果會員平台“迷你生鮮”宣布暫停運營，開始分期退還款項。
- 11月20日，曾入選今年二季度胡潤中國潛力獨角獸的呆蘿蔔被爆欠款2.9億元，日常經營受到重大影響。
- 12月6日，明星生鮮電商公司吉及鮮召開全員會，宣布融資失敗，規模盈利不達預期，公司要大規模關倉。
- 12月12日，阿裏巴巴投資的易果生鮮被上海市長甯區人民法院列爲被執行人，執行標的1411.02萬元。
2019年的第四季度，很多生鮮電商玩家走上了末路。不過從第三方報告來看，生鮮電商行業頭部企業市場份額繼續增加，前五名總和已接近40%。
近期每日優鮮聯合創始人兼總裁曾斌在2019億邦未來零售大會上，對其商業模式做了主題演講，其中著重講述了其依靠著做大做強的前置倉模式，憑借該模式，每日優鮮已經站在了生鮮電商行業的頭部。
有意思的是，另一位頭部玩家盒馬鮮生則對前置模式發表了不同意見。盒馬鮮生CEO侯毅認爲，“前置倉模式是不成立，是做給VC看的模式。理論上前置倉這個模式是做不成的，但是盒馬希望努力一下，嘗試下來發現，所有擔心的事情都是真實的。”正如其所說的一樣，盒馬生鮮原本試圖走的“盒馬小站”模式，也就是其前置倉模式已經停止了運營。
爲何生鮮電商行業如此難做？而“前置倉模式”又是什麽？爲什麽每日優鮮靠其越做越大，很多玩家甚至盒馬鮮生都沒能走成這條路？
一、前置倉模式出現的背景
前置倉模式出現的背景是傳統電商很難做生鮮業務。生鮮商品需要在配送時間內保持低溫送達，目前我國普遍采用的冷鏈物流模式是“泡沫箱+冷袋”的模式，生鮮商品作爲普通包裹走現有的常溫物流配送體系，這種模式成本較低，但難以滿足生鮮商品對冷鏈物流配送的要求，生鮮産品的品質保護難以保證。
前置倉模式正是解決生鮮品類電商問題的重要出路之一。2018下半年，前置倉模式爆發，上海出現了叮咚買菜、福州則出現了樸樸超市。盒馬生鮮、妙生活、天天果園、每日優鮮、U掌櫃等等都曾經或者當下在使用這個模式。每日優鮮則是這種模式的開拓者，自2015年就堅定前置倉模式戰略，實現了大規模的擴張與業務的發展。
二、什麽是前置倉模式？
前置倉模式就是一種倉配模式，前置倉是指更靠近消費者的小型倉儲單位，一般設置在消費者集中的社區附近。其運營模式是：以冷鏈物流提前將産品從總部中央大倉配送至前置倉，客戶下單後，從前置倉直接完成上門配送。
對標前置倉模式的其他模式還有前倉後店及店內倉，前店後倉的代表有永輝生活與盒馬生鮮。店內倉則有京東到家，是在超市裏批出小塊地方，只有揀貨員進入，顧客不進入。前置倉只做到家，後兩者既做送貨到家又做到店自提。
三、前置倉模式的優勢
1、送貨到家，滿足“精致懶人”需求
前置倉模式主打的優勢就是快速送達到家服務，通過覆蓋商品送達的最後一公裏，實現生鮮商品“既快又好”的配送。相比于到店自提，滿足了一衆“精致懶人”，也就是既想自己做更好的美食，又不想出門買菜的人的需求。
2、快：“極速配送”
“三公裏30分鍾24小時配送”、“准時達”、“優質生鮮一小時達”……每家生鮮電商打出的口號不盡相同，卻都是以“快”作爲配送服務的內核。
前置倉通過選取離客戶更近的位置，實現更快的配送速度。
3、降低開店投入成本
前置倉的模式本質上可以說是，用200平-300平的面積，承載十余個生鮮大品類2000多個SKU（最小存貨單位，也就是具體到型號類型等差異無法再細分的商品單位）。從面積來說，這是便利店的面積，而從覆蓋的品類以及客群來說，這又是大中型生活超市對商品和客群的覆蓋能力。
簡單的來說，前置倉就是用小店的低成本，做出大門店的品類廣度和服務深度。
平均門店面積在4000-5000平，采取前店後倉模式的盒馬，思路也與前置倉模式相似，相比較而言，省去了開店成本的前置倉前期投入則更低。
四、前置倉模式的痛點
既然前置倉模式這麽好，既快又能夠降低開店成本，爲什麽盒馬鮮生放棄了其盒馬小站業務板塊？爲何原本想“試試”前置倉模式的侯毅直言“前置倉模式是不成立，是做給VC看的模式”？
主要原因可以從兩方面來說，一個是其成本，一個是其收入。
1、“快到極致”提升了供應鏈的成本
快是前置倉的優勢，但是這是從競爭上來說的優勢，卻不是其成本上的優勢。快給前置倉帶來的痛處有三：
（1）“快”意味著商品需求的不確定性。
如此快的配送，快到一日三餐的需求變化，這其中的波動性是難以預測的。如何控制生鮮電商的損耗率是其控制成本的一大難題，同時如何控制售罄率也是其一大難題。進的太多太快，明天商品就可能賣不掉，後天就可能變質；進的太少太慢，需求一上來商品馬上售罄，銷售量會受到影響。因此如何面對這種不確定性，降低成本就成了前置倉模式的難題。很多生鮮電商爲了降低這樣的成本，反而刻意追求“慢”，通過次日送達的方式使這個過程可控。
（2）“快”意味著更爲苛刻的配送流程。
爲了更快的將貨物送到客戶手中，既要快速的爲客戶完成配貨，還要在一定時間內到達配送地點，這樣一來對倉庫的建設要求非常高，對倉庫的設置，路線的規劃要求也非常高。
2、不同地區的需求不同，進貨策略不同，難以把控
就拿上海市來舉例，上海市的不同區之間對生鮮的商品截然不同，爲了實現快速送達，需要在上海市設立幾百個前置倉，但是每個前置倉的貨物配置都因爲各個區的需求差異而難以分配，稍有不慎就會對損耗率和售罄率造成毀滅性的打擊。
3、用戶規模是其收益關鍵，而提升客戶規模則成爲一大難題
成本太高，收入來補。每日優鮮通過做大規模，做大每個前置倉的SKU數量，使得用戶每次下單可以選擇更多的品類，通過提升平均下單金額覆蓋其平均成本。但是這需要經驗的積累和技術投入，在用戶規模和金額發展起來之前，其前期成本並不是沒有足夠的資本的玩家能承擔的。達不到足夠的收入，覆蓋不了發展供應鏈帶來的成本，小玩家們資金一斷，自然就玩完了。
每日優鮮CEO徐正列舉過一組數據：客單價幾十塊錢的買賣，毛利率20%-30%之間、費用率20%-30%之間，兩個同樣模式的玩家，執行偏差20%，就意味著毛利率少5%、就意味著費用率多5%，結果就是一個天上一個地下。
生鮮電商本就是一個毛利率和成本都非常高的行業，運營和執行上的偏差可能會使毛利率只有20%而成本達到30%，只有精細化的運營才能夠在生鮮電商裏找到出路。
當然，每日優鮮能夠做到今天這一步不是一蹴而就的，是一步一步改進的，高盛、騰訊、保利資本等都是其投資人，其獲得的多輪資本是其發展至今的基礎。可惜並不是所有生鮮電商新星都像盒馬生鮮背靠阿裏，當資本發現生鮮電商行業並不比出行行業燒錢少時，融資渠道的斷裂就成爲了很多小玩家的終點。
五、總結：前置倉模式，不是誰都玩得起的
知道了前置倉模式的特點，也就知道了對前置倉模式運營要求之前，對其體系建設要求之前。外部既要有資本的支持，內部又要有運營的能力，前置倉模式才可能成爲生鮮電商的一個出路。
因此，侯毅所說的“理論上前置倉這個模式是做不成的”確實不無理由，前置倉模式，不是誰都玩得起的。今年生鮮電商玩家的潰敗，也只是印證了當事企業運營能力不足以跨過這個行業的基本運營門檻而已，燒錢不是出路，運營才是根本。
主編：謙啓咨詢 | 陳勇
原創：謙啓管理評論