考核，一直是HR抹不去的傷痕！
一提到考核，就離不開KPI，這個大家再熟悉不過。拿獎金是它，扣錢的也是它，愛恨情仇全是它。
許多人力資源總監發出了這樣的感慨：“不搞KPI是等死，搞了KPI是找死”，進而陷入了早搞早死，晚搞晚死，一搞就死的怪圈。
前兩年，李彥宏曾經發布內部信，李老板也承認百度的問題源自于追逐KPI，那麽新的問題來了，這KPI是誰制定的呢？錯在員工追逐KPI，那麽如果員工不追逐KPI會咋樣？李老板當然可以推卸說，是某些高管制定的KPI，但問題到底在哪？
將打分、排名、懲罰等于績效
是對績效最大的誤解
曾經我們服務過這樣一家公司，在這家公司大堂的液晶顯示屏上，輪番滾動播出不同人員的KPI考核指標和分數。
例如：某業務員的接單狀況、營收達標、部門績效排名，個人績效排名等令人眼花缭亂的信息。
員工上班下班，隨時都能看到自己的排名，頓時令人覺得“壓力山大”。
在很多公司裏，考核就被簡單的理解爲：“定指標，打分數，扣工資”，最後績效適得其反，員工沒有積極性，人員流失率居高不下。
于是，企業一直在做績效考核，但是卻不産生績效！
而KPI作爲一個工具，在很多公司就是一是把屠龍刀，有人用它號令群雄，有人用它升官發財，有人用它粉飾太平，有人用它鏟除異己，可惜的是很少有人用它開山修路。
爲什麽考核放到你們公司
就是沒有效果？
說一個小段子：
曾經，有一個某農場養豬，種樹。幾年下來，農場效益都不錯。市領導看到之後特別高興，在視察了農場後，覺得要更上一層樓，一拍腦袋，今年的 KPI 是訓練會爬樹的豬，推向市場。
員工們想了各種辦法，都做不到，有人還論證了豬的生理結構不能爬樹。農場高層大怒，怪員工沒有創新性和執行力。最後，一員工想了一辦法，乘領導不在，將樹砍下，放平，置母豬于樹幹，拍照。
市領導見照片大喜，暗自感歎自己的英明，于是乎定下了明年的 KPI：養出會攀岩的豬來。
段子歸段子，但這背後隱藏著就是，不合理的 KPI 一旦設定下去，有些人被逼無奈就要造假。一旦造假，就意味著企業的浪費開始了。
之所以考核會出現各種問題，有一個根本原因就是：將績效與工效挂鈎，進行設計績效體系。
舉個栗子：
假設公司一個主管崗位收入爲1萬元，其中薪酬績效固浮比爲8:2，公司每月按時發放8000元，績效工資爲2000，員工績效等級是S，等級系數是1.3，則績效工資=2000x 1.3=2600元。
員工拼死拼活爲了一個S等級，最後就只有600元，請問對員工的激勵是否有效？
我們對這個案例做一個簡單的剖析，就可以的得出答案：
1、薪酬劃分固浮比，會導致很多員工沒有激情，甚至是入職說好的崗位工資雞飛蛋打，爲了暫且端這個飯碗，先忍了，以後騎驢看唱本走著瞧。
2、浮動薪酬和績效挂鈎員工沒動力，激勵封頂，員工對錢的渴望度削弱。
3、強制分布、輪流坐莊，甄別不出良幣、劣幣。
4、固定薪酬是企業對員工的承兌支票，不管績效好壞，企業都要發放，而這筆費用和員工績效沒有一毛錢關系。所以企業薪酬費用率持續上升，而員工績效和團隊績效卻不能推動組織績效提升。
所以，傳統績效模式之所以會出現不産生績效的困局，根本上在于違反價值=價格的基本原理。
凡是違反這一原理的績效管理體系，無一幸免的都會變成企業管理體系的雞肋——食之無味，棄之可惜。
什麽樣的考核方式與工具
能適應未來企業的發展？
有人可能會問：既然考核有問題，那麽還要用麽？
對于一定規模的公司，當然需要，這是毋庸置疑的，只不過考核該制定怎麽執行就看管理團隊的水平了。
但如果公司沒有到一定的規模， 考核千萬別搞的過于「重」，也就是說，團隊要明白自己的 KPI 是什麽，但是沒有必要讓所有人都背著 KPI ，也沒有必要把 KPI 層層分解，具體到每一個人頭上。
畢竟，團隊最主要目標是要做事，而不是整天抓 KPI，只盯著 KPI 做事，那是本末倒置。
真正好的考核方式：讓員工自我驅動，主動去完成自己的任務，讓員工從被動幹到主動幹，讓一群人、一幫人拼命幹，讓企業和員工互利共贏。