互聯網把傳統的經典管理理論給顛覆了，所有的企業都需要改變管理模式。

口述｜海爾集團董事局主席、首席執行官張瑞敏

如何理解新時代中國企業家的責任與擔當？如果用一個詞來定義，就是“引領”。我們需要從過去學習和模仿國外先進經驗、先進管理模式，到現在應該引領到世界管理舞台的中心。

當下，互聯網把傳統的經典管理理論給顛覆了，所有的企業都需要改變管理模式。對西方很多企業來說，他們曾經的先進管理經驗和模式，在今天已經不是資産而是負債。但中國的企業卻沒有那麽多包袱，我們應該抓住機會實現時代的引領。

1.從“大規模制造”變成“大規模定制”

中國企業在很多方面已經引領了行業，但是在標准上，我們仍落後于人。

互聯網時代，制造業需要從大規模制造變成大規模定制。現在，國際上關于大規模定制的標准還沒有。雖然德國最早提出工業4.0，後來美國提出先進制造業，以及中國提出《中國制造2025》，但是《中國制造2025》的具體模式還需要去探索。海爾在前些年提出了互聯網工廠（COSMOPlat）模式，這是完全爲用戶個性化定制的模式。

2017年12月6日，國際四大標准組織之一的美國電氣與電子工程師協會（IEEE）通過了由海爾主導制定大規模定制國際標准的提議。這是這個組織成立幾十年以來，首次以模式爲技術框架制定模式，當然海爾也代表了中國企業成爲首個制定這個標准的企業。

海爾爲什麽能夠從國際上多個模式當中脫穎而出？德國工業4.0依然是工業的4.0，智能制造技術的4.0。德國人太過于線性管理思維，大規模制造就是線性管理思維，而大規模定制是非線性的管理思維。舉個例子，大規模定制，每一個用戶個性化需求是不確定的，需要首先獲取它，然後再滿足它，就像飛靶一樣。德國工業4.0的樣板就是大衆輝騰汽車，但是輝騰汽車虧損20億歐元之後現在已停産，原因就是它沒有真正以用戶爲中心。海爾互聯工廠模式就是以用戶爲中心的大規模定制。

跟德國工業4.0相比，有一個指標非常重要，就是我們制定的“不入庫率”。與傳統企業生産不同，我們所有的産品在下線之後不進倉庫，而是直接送到用戶家裏，現在海爾産品的不入庫率達到將近70%。産品在生産線上的時候就已經有主人了，這是大規模定制的核心。德國專家認爲他們的工業4.0走了一段彎路，現在應該走到正路上，就是智能服務世界。海爾互聯工廠提供的不是工業産品，而是服務解決方案，已經走在了他們前面。

2.抓住用戶體驗，率先引爆物聯網

被稱爲物聯網之父的凱文·阿什顿，到海尔参观了两天之后，认为海尔是最接近于物联网模式的。他说现在全世界都意识到移动互联网下一个重大经济活动就是物联网，物联网会比移动互联网大很多倍。而物联网的充分条件一定是用户传感器，关注用户情感到底是什么。

AlphaGo可以戰勝人類職業圍棋選手，聶衛平說人類下圍棋最高只能到九段，但是AlphaGo可以達到二十段，可是人工智能至少目前階段不可能擁有人的情感。所以物聯網最重要的是以場景商務爲主，要了解用戶情感到底是什麽。

阿什頓在1999年首先提出來物聯網的概念。2016年被定爲物聯網元年，國際上預測物聯網會在2019年或2020年引爆，所以我們希望能夠率先在國際上實現物聯網的引爆。海爾更多聚焦的不是産品傳感器，而是用戶傳感器。將來誰抓住用戶體驗，誰就一定會在物聯網領域率先引爆。

3.“人單合一”，顛覆傳統管理模式

傳統管理模式的起源首先是泰勒的科學管理；另一個理論基礎科層制，是被稱爲組織理論之父的德國人馬克斯·韦伯提出来的，但这些都被互联网颠覆了。

互聯網帶來的是與用戶之間的零距離，它是去中心化、去中介化的，也一定是分布式的。而且現在信息是對稱的，這種情況下，企業是沒有邊界的。流水線和科層制在互聯網時代都被顛覆了，但直到今天爲止大部分的企業管理模式依然是流水線加科層制。

海爾在互聯網時代創造了一種新的管理模式——“人單合一”。“人”就是員工，“單”並不是狹義的定單，而是用戶需求，把員工和用戶需求聯系在一起。從2005年9月20日提出來到現在，海爾探索了12年，目前全世界主要的商學院，像哈佛商學院、斯坦福商學院、沃頓商學院以及中國一些商學院都把它寫成教學案例，並成爲哈佛商學院師生最受歡迎的案例之一。因爲他們認爲“人單合一”是互聯網時代下一個商業模式，至少是一個方向。

在海爾，它已經體現出它的作用，我們去掉了一萬多名的中層管理者，企業變成了一個創業平台，也就是說我們不是給員工提供一個工作崗位，而是提供一個創業機會。我們把它變成像杜拉克所說的“每一個人都是自己的CEO”，形成了一個人人都有機會成爲創業家的創業平台。我們的企業不再是科層制，它只是一個創業的平台，從一個企業變成兩千多個小微的生態圈。像亞馬遜創始人貝佐斯說的：組織不應該大于8個人，兩張披薩餅可以餵過來就行。因爲人員的多少與信息量的多少是成正比的，這個組織的信息量是組織成員的平方。如果有8個人，他的信息量是64，但800人的信息量就大到沒法控制了，所以我們變成很小的自組織——小微，一個個的小微。現在有很多已經獲得風投，有的小微也已經挂牌新三板。我對于這些小微來講只是他們的股東而不是領導。

4.普適性的模式才能創造更多價值

我們的模式不僅在國內做得很好，國際上也非常看好。2016年6月，海爾並購了美國GEA。並購交割的時候，我去美國哈佛大學訪問，和哈佛的12位教授一起交流，他們說海爾的模式很好，如果這個模式能夠在美國GEA推廣成功，那就真的是在全世界都有普適性的。

GE公司有120年的曆史，線性管理非常嚴密，但顯然不適合現在時代的發展。海爾並購GEA之後，開始嘗試人單合一模式。經過一年多的時間，效果已經顯現。兼並之前的十年，GEA銷售收入下降了11%，而2017年增長了6%。

過去幾年，GEA的利潤增幅一直在4%-5%，而去年的利潤增長了22%，利潤增幅是收入增幅的好幾倍。

這是我們在美國推行人單合一模式的結果，但還沒有完全推開，還有很多困難。過去，GE像所有企業一樣是串聯的。研發，制造，銷售，誰也不管誰，部門之間互相不通，我們先問一個産品到市場之後，能不能第一步首先不要讓它成爲孤兒，産品應該由誰負責？所有部門應該連成一個整體，串聯變成並聯。這樣一變，每個人都會爲這個産品怎麽創造用戶價值而努力。

我認爲“人單合一”有普適性，就在于它首先是體現人的價值，因爲所有人都一樣，都希望得到別人尊重，希望把自己的價值充分體現出來。

美國《財富》雜志采訪我的時候，問我：很難想象，這麽大體量的一個國際化並購，而且國際化並購失敗率有80%之多，你們竟然一個人都不派到GEA，讓他們自己做，他們怎麽會做好呢？我的回答是：我們就像你們西餐當中的沙拉一樣，每一盤沙拉裏面的蔬菜都是各式各樣的，但是有一樣是統一的，就是沙拉醬。我們的沙拉醬就是“人單合一”。“人單合一”把人的價值放在第一位。你不能是股東第一，應該是員工第一。因爲股東只是分享價值，而不會給你創造價值。

5.海爾正在做的是量子管理

國際上有一個新的管理學說，叫量子管理學。發明量子管理學的是牛津大學教授左哈爾，她說21世紀的企業一定要用量子管理。她在歐美宣講了很多，收效甚微。她到海爾去了幾次，最後得出結論：海爾正在做的是量子管理。

量子管理學講的就是系統論，而西方哲學從牛頓力學開始就是細胞，原子論。如果打一個比方，中醫和西醫治病：一個人的胃不好，中醫可能研究不是你胃的問題，而是整個系統的問題，系統好了以後胃的問題就沒有了。但是到了西醫來看，就是胃的問題，不行就切掉它。這兩個是完全不一樣的理論。

左哈爾非常熟悉中國傳統文化，用老子道德經的一句話就把這個問題給完全解決了，叫做“大制不割”。所有體系都是一個整體，不可以把它分割開來。而量子管理學就是系統論。海爾的“人單合一”就體現這一點——所有體系是一個整體，從整體去研究找出辦法，一定會走到前面。希望中國企業真正能夠在物聯網時代引領到世界管理舞台的中心！

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