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論市
許麗卿
2019年快要結束，身陷困境的全球實體零售業並未迎來複蘇的曙光，關店的速度非但沒有減緩，
甚至一些大型的連鎖店也開始大規模關閉業績欠佳的門店。不禁要問：接下來輪到哪一家？
人們常說：三十年河東，三十年河西，商場沒有永遠的勝者，成功的商業模式永遠只有在特定的環境才能産生。
最近宣布關閉在本地22家零售店鋪的香港莎莎國際公司（Sa Sa International Holdings）就是個典型的例子。
1997年進軍本地市場的“莎莎”，將它在香港的成功商業模式在本地複制，即提供多品牌、多品類的化妝品“一站式購物”模式，定位“名品折扣”，貨品中有雅詩蘭黛、蘭蔻等國際大品牌，並且價格比商場專櫃便宜20%至50%。
剛開始，莎莎的“一站式購物”連鎖經營模式在本地迎來大批擁趸，據說，在香港的莎莎平均每一秒就賣出一支口紅、12秒賣出一瓶香水，在新加坡的莎莎是不是也這麽神奇，就不得而知。我只記得，莎莎進入本地市場初期，確實吸引許多上班族光顧，因爲當時像莎莎那樣售賣平行進口的香水和化妝品的商店很少見，它除了多品牌、多品類吸引人，最重要是價格比市場便宜許多。
進入2000年，莎莎在本地的業務迅速擴展，在進軍本地不到四年間，莎莎在新加坡的分店已增加到九家，成爲本地最大的美容及化妝品連鎖零售商。當時莎莎國際控股主席郭少明在新加坡受訪時說：“我們在97年開始投資，在98年下半年已經開始賺錢，隨著分店數目的增加，集團展望本地區的業務是樂觀的。”
Home-Fix風光一時
卻難逃被淘汰命運
然而，莎莎本月初宣布結束本地的業務時則透露，新加坡業務的表現多年來一直欠理想，並且已連續六個財政年度蒙受虧損。
在本地立足長達22年的莎莎，爲何近年來才開始“水土不服”？這幾年來爲何顧客不再走進莎莎的零售店？什麽力量將莎莎擠出新加坡？這些問題都值得我們深思。
在深究莎莎在本地經營失利的因素之前，讓我們先看看繼莎莎之後，短短的一周內也宣布結業的本地著名居家用品DIY連鎖店Home-Fix。
擁有26年曆史的Home-Fix因陷入財務困境而結業的消息，讓我不禁感歎曾經風光一時的Home-Fix，也難逃被淘汰的命運。
對Home-Fix的遭遇特別感慨，不僅因爲我曾經是這家連鎖店的常客，更因爲它曾在2005年和2006年連續兩年獲頒由聯合早報和中小企業商會聯辦的“新加坡潛質品牌獎”（現稱新加坡金字品牌獎）。我還記得，Home-Fix的兩位創辦人劉章祺和劉章祐兩兄弟當時在受訪時信心滿滿地說：“希望把這個本地品牌推廣到區域市場。”
實際上，兩兄弟是將父親的舊五金店轉型成DIY連鎖店，第一家店在1993年成立。全盛時期有超過20家連鎖店分布在本地和吉隆坡，如今卻受到網購潮流的沖擊，拖欠近1000萬元的債務，因此面對臨時司法管理。
李顯龍總理去年在勞動節群衆大會的演講，曾將Home-Fix比作應對需求改變和顛覆科技的例子。盡管Home-Fix早在20多年前已經曆了轉型，間中也在不斷改革，但始終鬥不過來勢洶洶的網購潮流。
過去幾年，它因面對不斷上漲的租金和員工成本的挑戰，不得不逐步收縮規模，今年頭在本地的店面已經減至11家，過後就逐步結束營業，隨著最後一家淡濱尼店面上周正式結業，Home-Fix實體店鋪也正式走入曆史。
莎莎和Home-Fix，一個是香港品牌，一個是本土品牌。它們卻有著相同的遭遇，就是它們的實體店鋪業務受到網絡平台的打擊，再也做不下去，只好關閉結業。這只是其中一個因素，其他如商業模式、大環境、時代的變遷、顧客購物習慣和生活方式，都有可能導致經營不利。
Home-Fix的創辦人劉章祺也似乎了解到公司失敗的根源，他坦言世界已改變，網絡平台真的打擊了所有零售業，他們必須因應變化，不能繼續在購物中心經營，得尋找替代方法。
Home-Fix相信網購模式行得通，實體店雖關門，網站依舊營運。它在上月“雙十一”購物節的兩天網絡營業額，就超過四個實體店兩天營業總額的一倍。既然這種經營方式可行，那它可考慮用現有的貨倉充當實體店，專注發展電子商務，既可省卻在商場店鋪的昂貴租金，也可爲公司找到一條生存之道。如果要爲客戶增值，還可提供工作坊，教導維修和裝修等增值服務。
我們都希望Home-Fix這個由劉氏兄弟辛苦打造的本土品牌能夠傳承下去，相信兄弟倆在整頓好公司之後，可以全新的面貌重新出擊。
莎莎調整營運策略
須改頭換面重新出發
莎莎首創的化妝品平價超市經營模式，是它成功的首要因素。而價格適中、薄利多銷的經營策略，更是爲莎莎帶來了不菲的回報。靠貨流量賺取差價利潤的莎莎，分店越開越多，進貨價格也越來越低，比百貨公司的化妝品專櫃要低近半。這種開店模式不僅爲莎莎節省了渠道成本，還爲莎莎贏得了口碑，莎莎成了中國大陸遊客赴港遊必去的購物場所。
莎莎在新加坡也曾經輝煌過，而過去新加坡的美妝市場發展也相當蓬勃，只是近年我國整體經濟增長放緩，消費能力有所下降，但根據統計數據，今年這個市場仍有1.7%的增長。一些大型美妝零售商如絲芙蘭（SEPHORA）、屈臣氏（Watson’s）都做得不錯，還有不少新加坡本地小衆美妝品牌小店，也在市場分一杯羹。爲什麽莎莎卻做不起來？
有個比較明顯的因素，就是莎莎新加坡的經營方式完全複制香港的，多年來無論是店內的陳列、店鋪氛圍、貨品系列，都照搬無誤。早年剛進駐時，或許對當時的顧客群具有吸引力，但隨著網購潮的崛起，年輕一代的上班族都上網購物，加上近年強敵絲芙蘭的進駐獅城，原來莎莎的顧客也開始轉移目標。
作爲一個消費者，無可否認，絲芙蘭的歐美時尚比較適合新加坡人，新加坡是多元文化，顧客膚色和膚質有獨特需求，而美妝和時尚的口味比較接近絲芙蘭，價格也不相上下，選擇又多，難怪莎莎新加坡近年開始“水土不服”。
莎莎的整體經營模式或許需要調整，它在香港核心市場的經營環境也因中國大陸的旅客數目銳減而變得十分嚴峻。面對前所未見的重大挑戰，集團的首要任務是將資源集中在核心市場，必要時壯士斷臂在所難免，所以撤出新加坡是果斷的決定。然而，就算要繼續專攻大陸市場，看來也要調整相應的營運策略，改頭換面重新出發。
不同市場應該有不同的經營策略，成功與否終究是取決于不同市場情況。我們始終要相信，沒有一種商業模式是無往不利的。
2019年快要結束，身陷困境的全球實體零售業並未迎來複蘇的曙光，關店的速度非但沒有減緩，甚至一些大型的連鎖店也開始大規模關閉業績欠佳的門店。不禁要問：接下來輪到哪一家？
零售業困境的原因，是傳統零售業轉型得不夠快、不夠多；沒有隨著環境的發展而進步，在與新模式的競爭中自然處于下風。電商沖擊、經濟不景、盲目擴張、管理失當、不應是作爲回避零售業沒有進步的理由。電商的發展越來越快，若零售業慢下來，無論換多少次擂台，最後輸的，都是功夫差的那一個。大刀再威風，也不如槍炮威力大，不是嗎？