日前，德意志銀行宣布了包括裁員超過7000人在內的大規模重組計劃，以加速數字化轉型，提高盈利能力。一時間，各方對于國際大型銀行數字化轉型的關注度再次升溫。
事實上，根據德勤最新的國際銀行業調研顯示，超過20%的先進銀行已經投入大數據、雲計算、區塊鏈、人工智能等新興技術的布局，積極籌備大規模的數字化轉型，其中不少銀行已經成績斐然，走在了前列。
如，亞洲地區的星展銀行，自2009年啓動數字化轉型以來，從一家名不見經傳的銀行逐漸成爲“世界最佳數字銀行”。那麽，它是怎麽做到的呢？
曾因效率慢廣受吐槽
星展銀行（DBS）成立于1968年，其時新加坡建國剛剛三年；星展銀行突破了很多新加坡銀行業的“第一次”，給新加坡銀行業帶來全新的面貌。
根據Brand Finance最新報告數據顯示，2018年星展銀行（DBS）連續六年蟬聯“亞細安最有價值銀行品牌”榜首，並將全球排名提高至第40位。也就是說，星展銀行（DBS）成爲第一家進入全球前50大最有價值銀行品牌排名的東盟銀行，同時也是東盟第一家品牌價值超過60億美元的銀行。並被《銀行家》以及《歐洲貨幣》雜志評選爲2017年度“亞洲最佳銀行”。
然而，星展銀行（DBS）並不是從一開始就如此榮譽滿身，反而，2009的星展銀行銀行曾一度因其官僚作風盛行、想象力缺乏、反應遲鈍而享有盛譽。
Paul Cobban，星展銀行（DBS）首席數字化及轉型官曾舉了這樣一個例子：
“還記得我在DBS的第一天。當我告訴新加坡出租車“叔叔”我要去DBS時，他說道 “DBS-慢得要死。”(“Damn, Bloody, Slow.”)“
在這個時候，也即2009年11月，銀行業從業20余年並曾有著互聯網公司創業經曆的高博德(Piyush Gupta)掌舵星展銀行（DBS），出任CEO。
高博德(Piyush Gupta)表示：“隨著數字化革命的發展，智能手機的普及、數據的大爆炸、共享經濟的興起，都讓客戶行爲模式發生了巨大的變化。客戶們需要的是新形態的銀行，銀行業早已從根本上被重新定義了。
他下定決心要扭轉這種局面，隨後進行了卓有成效的改革。星展銀行年報顯示，星展銀行2017年收入和利潤均比10年前翻了一番，而市值翻了三倍達近750億新元，成爲全球前40家最具價值銀行之一。
數字化無處不在，星展銀行順勢轉型
“銀行面臨的威脅是由移動、社會、網絡經濟、大數據、人工智能等技術的巨大變化所引發的，金融科技公司正在‘攻擊’金融服務價值鏈的各個方面，從支付、貸款到資本市場，正在戲劇性地改變銀行業的面貌。”星展集團CEO高博德(Piyush Gupta)如是說。
麥肯錫認爲，只有能力每年至少産生150億美元盈利的大銀行，才能在未來承受高額的運營成本，而能活下來的銀行只有五分之三。而數字化轉型可能會是衆多銀行存活下來的一個希望。
麥肯錫指出，全面的數字化轉型是銀行參與下一階段數字化銀行業務競爭的入場券。
作爲數字化轉型最成功的銀行之一，星展銀行成功的秘訣是什麽呢？
（1）目標明確 順勢制定發展戰略
星展銀行的轉型有三個階段：第一，核心業務的數字化；第二，與客戶融爲一體，讓銀行變得隱形；第三，轉變成一家擁有2.2萬人的初創企業。
“在數字化之前，你必須要思考一下現狀和目標是什麽。我們認爲必須先有一個穩定的基礎設施才能保障快速發展。” 星展銀行高層表示。
2009年決定轉型之後，星展銀行便制定了一張應用系統的清單，審視哪一些是需要保持，哪一些是需要購買和賣出的。
2014年，在解決了基本的技術問題之後，星展銀行正式准備開始建設數字銀行。
第二階段的目標是加快變革速度、挖掘新的技術。星展銀行深入地了解了Google、亞馬遜、蘋果、Linkedin以及Facebook等科技公司的運營模式，向他們學習如何能夠成爲以技術驅動的運營型的公司。如，Google從2000年到2005年用了5年實現數字化，亞馬遜花了6年重塑整個平台。
星展銀行高層稱，星展銀行目前處于第二個階段。
值得關注的是，星展銀行高層提到，星展銀行數字化過程中始終堅持5個核心要素：第一，從項目轉向平台。第二，建設一個高績效的頂尖團隊。第三，自動化。第四，現代化的系統設計。第五，以業務成功爲導向的組織。
（2）推動企業文化改革 人才招聘培養轉型
星展銀行在開始轉型後至今一直保持著良好的勢頭和幹勁。可以說，星展銀行的業務核心正處于百花齊放的狀態，從審計、合規、後台、呼叫中心到銷售團隊，每個人都在重新構思客戶旅程，完善業務流程，促進數字化轉型。通過全方位轉型，星展做到了全員調動。
星展銀行一開始只投資了兩個12-15人的核心團隊，這兩支團隊分別聚焦客戶體驗和創新，目標都是催化銀行的創新氛圍——通過員工培訓、激勵和具體落實計劃等舉措，激發銀行內部對于“我們可以對客戶旅程做些什麽”這個問題的思考。現在看來，當時把客戶體驗和創新作爲抓手是非常明智的。如果給予員工更多的自由去嘗試新想法，明確告訴他們“有利于客戶體驗的努力都值得嘗試”，那麽員工就能放開思維，探索更多可能。
值得關注的是，星展招聘銀行科技人員時采用的典型招聘方式是通過黑客馬拉松進行。線上報名 2000人，從中篩選到200人參加黑客馬拉松，把銀行中業務的問題呈現給他們，然後看他們如何解決，考察他們的編程和團隊管理，最後從中招聘100人。
此外，爲了保障員工持續學習，星展銀行給員工發800美金學習費用，但是要求學完後教給10個人。這一項目目前已經成爲一個成功的項目。
（3）以客戶爲中心 打造全渠道銀行的一體化體驗
國際領先銀行借鑒零售業“全渠道”概念，提出打造全渠道銀行 （Omnichannel Banking），意在爲客戶提供一體化全方位的數字化服務，確保各渠道任何觸點客戶體驗的一致性和透明度，大幅提高客戶服務效率，一改過去反應遲緩、渠道銜接不暢等不佳的客戶體驗。麥肯錫的研究表明，使用多種渠道的客戶會給銀行創造更多價值。
“人們需要銀行服務，但也許不再需要銀行，要把銀行業務融入日常生活的方方面面。”這是高博德(Piyush Gupta)理解的銀行的未來。
爲此，星展銀行打造了全渠道銀行，實現客戶在各個渠道的無縫一體化體驗，包括三大方面：
一是，明確渠道定位，提升服務效率和體驗。星展銀行重新思考和調整不同渠道之間的戰略定位，星展銀行稱目前還沒有減少網點數量的計劃，但會改變網點的功能。比如，存款、轉賬等操作在線上進行，網點的服務人員將會進行服務方向的調整，比如會多做一些像理財、貸款這類較複雜的業務指導。同時，更加重視通過多種手段推動渠道的數字化升級，幫助客戶實現多個渠道之間的無縫切換。如，可以不去網點遠程開戶；
二是集成客戶信息，創建360 度客戶畫像。比如，星展銀行將Watson用在了財富管理業務上，Watson了解每一個客戶，他們買了什麽，賣出了什麽，喜歡什麽或不喜歡什麽。Watson能向每個客戶提出建議，比人的能力更強，能做的事情更多。
三是，打通全渠道客戶信息平台，實現一流體驗。星展銀行在5月8日上架了一款數字顧問産品，名爲”個人理財定位”， 客戶可打開銀行app作進一步了解。該産品分析客戶賬戶活躍度和消費情況，以客戶預算及理財目標爲基礎提供定制理財服務。
來源：綜合自國際金融報、中國經營報、雷鋒網等