越來越多地産項目痛點都與資産管理有直接的關聯，玩轉資産管理全流程已經成爲地産操盤手的必修課。本文通過凱德模式，來聊聊如何玩轉商業地産資産管理。
01
玩轉商業地産資管的核心是什麽？
住宅開發商的商業地産邏輯
2015年，龍湖地産聘請原凱德商用華中區總經理擔任集團商業地産部總經理，之後凱德商用華中區多位業務主幹跳槽至龍湖商業，引發地産界不小的關注，在龍湖內部甚至流傳“凱德商用快被龍湖挖空”這樣的傳言。
凱德商用在國內一直是一家相當低調的公司，一方面是由于相比于住宅十幾年來的快速發展和住宅開發商的迅速壯大，商業地産從前是不太被關注的領域。
另一方面是由于凱德商用這家企業本身的企業文化決定了它在經營自身業務之外，很少引發媒體和社會的廣泛關注。
龍湖開始組建專業的商業運營團隊，只是國內龍頭住宅開發商開始關注商業地産的一個縮影。開發商們在住宅業務賺得盆滿缽滿時，開始關注商業地産的起因是什麽呢？
其實並非是因爲商業地産本身有利可圖，而是在政府越來越將購物中心作爲區塊價值提升的法寶時，傳統的住宅開發商們在很多情況下不配建購物中心就拿不到項目了。
住宅開發商們組建商業運營團隊，只不過是爲了更好地消化綜合體項目中的商業配比，對于商業部分的投資回報有什麽要求呢？
大多數開發商對于商業部分並沒有硬性的回報率要求，只要結合住宅部分綜合起來看回報率能達到要求就可以了。
因此若單獨去計算商業部分的回報率，很可能是虧損的。
而更多的開發商在拿地之初，爲了回報率要求，商業部分就會按照散賣來做計劃，將幾萬平米的商業切分成平均幾十平米的小商鋪，出售給小業主們。散賣的做法看似利于回報率的提高，但是這樣做的弊端也很多。
凱德：商業地産基金管理者
以上不過是想說明，做購物中心並不是一件利潤高、賺錢容易的生意。
但是凱德商用，卻是一家專注于做購物中心的企業，在中國的主要資産就是幾十家購物中心，並且這幾十家購物中心都沒有散賣。
凱德商用到底是如何從大家都覺得不賺錢的購物中心業務中賺到錢的呢？
首先，要明晰凱德商用的業務範疇，它是一家商業地産開發商、商業地産管理者，同時也是商業地産基金的管理者。
凱德商用旗下的購物中心，絕大多數都是有基金參與投資的，而凱德商用不僅進行前端資産（即購物中心）的開發和管理，還同時管理後端資金（即基金）。
凱德商用旗下投資中國資産的基金包括Capitaland Mall China Development Fund（凱德商用中國發展基金）、Capitaland Mall China Income Fund（凱德商用中國收入基金）以及CapitaLand Retail China Trust（凱德商用中國信托）。
凱德商用在中國的近50家購物中心，大多數都是由這三支基金參與投資。
凱德商用中國發展基金和凱德商用中國收入基金屬于私募基金，背後的主要投資者爲各個國家、各種類型的機構投資者，他們與凱德商用有長期的合作關系。
發展基金一般在項目拿地、建設期即介入，而收入基金則一般在項目運營三年後收益率達到一定水平再介入。
凱德商用中國信托則是在新加坡上市的REITs，主要投資于運營成熟、有穩定回報的購物中心，基金管理者則是凱德集團旗下的“CapitaLand Retail China Trust Management Limited”。
CapitaLand Retail China Trust
三支基金參與的投資階段、要求的回報率各不相同，能夠匹配購物中心籌備、開業初期、穩定運營的各個階段。對于部分項目，凱德商用視投資機會和自身資金情況，會拿出部分自有資金進行投資。
輕資産運營管理平台：CRSM
凱德商用作爲基金的管理者，收取基金管理費作爲回報。另外，凱德商用旗下還有專門的購物中心運營管理平台公司（“CRSM”），這家公司負責購物中心項目的籌建、開業、運營，並向各個購物中心項目公司收取資産管理費。
所以凱德商用的利潤來自于三方面：一、地産投資回報；二、基金管理費；三、項目資産管理費。
私募基金和REITs的參與解決了購物中心資金投入大、回收慢的難題，這是凱德商用能夠整體長期持有購物中心，持續提升資産價值，並最終獲得增值回報的前提。
CRSM是一家真正的輕資産公司，其下屬沒有任何投資性物業，收入來自于管理的各個項目公司支付的管理費，管理費計算標准按照年收入和NPI（息稅前利潤）的一定百分比支付。
另外還要額外收取共享IT、共享財務、共享HR以及租賃傭金、開業資産規劃費用等，每個購物中心支付給CRSM的年總費用在幾百萬至上千萬之間。
CRSM成立的初衷，就是在購物中心達到一定數量時，將能夠共享的職能、業務部門集中起來，達到效率最大、成本費用最低的規模效應。
“凱德”二字是音譯自“Capitaland”,是capital+land組合而成，可以說凱德在成立之初就清晰了資本是地産的基石，有效地利用資本來開發房地産。
通過發起和管理基金讓不同投資訴求的資金爲商業地産業務服務，獲得長期整體持有商業項目的先決條件，是凱德商用玩轉商業地産的核心。
而專業化、集中化的管理公司則是凱德商用能夠在開發商們不指望賺錢的商業地産領域攫取利潤的法寶
02
購物中心也需要規模化運營
凱德除了自己拿地建設項目外，還收購了不少營運中的購物中心。
前文已述，凱德做購物中心的基本訴求是要通過運營管理最終獲得資産的增值回報，而對于已經開業的購物中心，凱德是如何在收購後提高其資産價值的呢？
這就必須回歸到凱德的規模化運營優勢了。
不同于住宅市場有大量的個人交易者，購物中心由于交易資金規模龐大，交易對象只能是各種類型的機構。
機構對于購物中心、寫字樓等商業地産的資産估值，基本遵從一條規則：valuation=NPI/cap rate。
NPI即Net Property Income，可以翻譯成營運利潤，是商業項目未剔除利息、所得稅，並不考慮公允價值變動損益的年利潤。
而Caprate即capital rate，一般翻譯成資本化率，資本化率一般受到區域市場的影響，越是成熟的市場，cap rate越低，而發展初期、不成熟的市場, cap rate越高。
可以從買方要求的回報率來理解cap rate,在成熟的市場，買方要求的回報率較低，cap rate相應較低，因此願意承擔更高的購買價格。
這種估值的規則決定了，如果要通過收購商業項目最終獲得增值回報，核心是要提高NPI。NPI=收入-運營費用，所以NPI的提高來自兩方面：
一是想辦法提高收入，最主要的是租金收入，其次是其他收入；
二是要節減運營費用，包括物業費用、市場推廣費用、人力資源成本、行政管理費用等。
而凱德正是通過同時管理近60家購物中心，達到規模化管理的效果，來實現收入的提高和費用的節省。
中後台服務部門的共享
凱德管理的所有購物中心，都有商場辦公室負責執行現場的管理。一個10萬方左右的購物中心，商場辦公室的人員配置一般是：
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職 位 |
人 數 |
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商場總經理 |
1 |
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人力資源/行政 |
1 |
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結算+出納 |
2 |
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IT |
0 |
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租賃部 |
3-5 |
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市場推廣部 |
3-5 |
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運營管理部 |
3-5 |
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物業部 |
25-30（含技工、消防監控員等） |
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合計 |
40-50人 |
一個40-50人的項目公司，現場只有1位負責人事的員工、1位結算、1位出納、沒有IT人員，凱德是如何保證項目的正常運轉的？
秘訣就在于凱德將人力資源、財務、IT的職能大部分集中到了管理公司（即前文“CRSM”）。
在管理公司，同時配置有財務部、人力資源部、IT部，這些人員的工作職能根據項目來劃分，平均每人都要負責3-5個項目的相關工作。
而除了業務層面的管理公司外，凱德近幾年還成立了兩大共享服務中心：財務共享服務中心和企業共享服務中心。
財務共享服務中心隸屬于中國區總部，負責全國所有項目、管理分公司的後台基本賬務處理，企業共享服務中心則負責全國所有項目公司、管理分公司的用印流程、IT支持等。
租賃資源和市場推廣的共享
管理公司也配置有租賃部和市場推廣部，他們與商場辦公室的租賃部、市場推廣部共同配合完成項目的招商工作和市場推廣工作，不過兩者的側重點有所不同。
管理公司的租賃部主要負責全國性連鎖品牌的招商，目的是能綜合考慮多個項目的需要與品牌統一洽談，兼顧需扶持項目與優質項目，爭取到最有利的條件。
管理公司的市場推廣部則主要負責推進全國性或區域性統一的市場推廣活動，一方面是能夠增加凱德聲音，擴大活動影響力，另一方面則是可以實現集中采購，拿到最優的采購價格。
經營數據的共享
凱德通過近60個購物中心經營數據的共享，爲新項目籌建、新品牌簽訂、運營費用控制、推廣活動選擇等提供決策參考。
比如，通過以往項目的建造成本，合理估算新項目的投資成本；通過其他項目某連鎖品牌的租金條件，可以把握新簽項目租金條件可以達到的水平。
通過對比其他項目開業後收入、費用、NPI Margin、ＮPI yield的變化曲線，可以對新項目做一定的預估和目標設置；通過對比類似項目的水、電、燃氣費用量、人力成本、推廣費用，可以發現費用控制明顯不合理的項目。
凱德每年7-8月最重要的一項工作就是做預算，會對來年每個購物中心的租金收入、各項費用、NPI做合理的預估，並最終形成簽字文件作爲每個購物中心來年的經營目標。
預算工作是非常細致的。對于來年要到期的租戶，都要根據經驗數據做出租金漲幅的預估，對于不同期限租約到期的增長比例每年都會從不斷更新的數據庫中算出參考值。
對于費用的控制，更是要細化到各費用類別，比如人力資源成本要進行每個項目人頭數的對比，保安保潔合同要進行人均覆蓋面積的對比、市場推廣費用則要按照占收入的一定比例來控制。
收入、費用進行細項控制還是不夠的，最終還要看開業後收入、費用、NPI、NPI Margin(NPI/收入)以及NPI yield ( NPI/ cost)等綜合指標。如果綜合指標達不到參考水平，則要重新去分析細化指標。
企業的專業性與規模化是密不可分的，操盤一個成功的項目不能謂之專業，因爲一次性的成功說明不了問題。
而當項目數量達到數十個之多時，通過在不同情境下的多次曆練，歸納成功和失敗之處，對經驗予以複制加強，對教訓進行總結規避，企業和團隊的專業性就是在這樣的過程中得到了提升。
多個不同城市、不同區位地段商業項目的開發運營經驗，十數年來多個項目的曆史經營數據，都應當作爲凱德的核心競爭優勢，並不斷增強。
綜上，規模化的優勢體現在：
- 邊際成本遞減，即通過中後台部門的集中和共享減少人員成本，通過集中采購降低采購成本；
- 增強品牌勢能，規模擴大後的企業在市場能獲得更好的談判地位（比如凱德、萬達多項目聯合招商），能夠發出更大的市場聲音；
- 曆史經驗的不斷積累，能夠減少企業在開發新業務時的試錯成本。
回歸到文章開頭的問題，凱德在收購一家運營中的購物中心後，立馬采取的措施就是優化人員結構、精簡推廣費用、控制能耗費用，這些都是立竿見影能夠提升NPI的措施。
而這些措施能夠執行的前提就是凱德中後台職能部門的共享、集中采購以及多項目橫向經驗的對比。
而在收購後5年內，凱德會根據租戶的到期時間，逐步調整業態規劃和品牌，可能會投入較大的資金進行動線、物業條件的改造，目的都是爲了提升人氣，提高租金水平。而這些，都是規模化運營帶來的好處