企業深植于其社會和經濟環境，無法分割。這意味著企業與嚴重影響社會的重大危機有著直接的聯系，從氣候變化、收入不平等到其他種種問題。
研究還表明，年輕一代更傾向于將大企業視爲可以對社區産生積極影響的社會力量。
不過，危機對于各企業的影響有大有小，企業可能很難識別哪些危機會對自身業務、員工、客戶和社區造成威脅。如今的危機也比幾十年前更爲複雜、變化更快，最近的一個例子就是新冠疫情。
要更好地理解企業面臨著什麽問題以及該如何應對，《哈佛商業評論》向學者和從業者提出了四個問題。
以下是他們的回答。稿件經過編輯。
過去50年裏，影響企業的危機發生了怎樣的變化？
毅偉商學院戰略教授、商業可持續發展網絡（Network for Business Sustainability）創始人蒂瑪·班賽爾（Tima Bansal）：
1997年的亞洲金融危機令人警醒——泰铢崩盤，似乎是距離我們很遙遠的一件事，讓整個亞洲的貨幣和股市變得不穩定，而且很快影響了美國股市，說明一種新的現象：全世界金融市場已經深刻地相互依存。
之後幾十年，危機更加全球化、更加頻繁也更加易變，而且這種狀態似乎會繼續下去。最近的例子是新冠疫情：某個地方出現的公共衛生危機，變成了一場全球災難。原因何在？因爲如今産品、金融資産、人和信息都在快速流動，成本很低。交通和通信網絡創造了複雜且緊密聯系的世界。此外我們還看到了工業增長的極限。企業獲取自然資源的速度比資源再生的速度更快，生態系統瀕臨崩潰。由于資源有限，商業環境越來越動態、混亂且不可預料，很小的事件會被放大。
歐亞集團CEO馬齊亞·米諾維 （Maziar Minovi）：
過去半個世紀的大部分時間，西方世界都享有相對的和平與繁榮。觀點、信息、資金、商品、服務和人的自由流動，使得數十億人擺脫了貧困。于是富裕國家的大型企業裏足有兩代風險管理者不必對政治考慮太多。
那個能讓我們自鳴得意的時代結束了。對于不公平問題的關注，使得民粹主義的憤怒和難以預測的政治活動在西方許多地方出現。我們的全球金融相互聯系，放大了這些動態。因此中國關于在技術或金融領域加強管控的決策會影響新加坡、奧斯汀和倫敦的企業，而今天一名美國議員對某個法案的投票可能會顛覆法蘭克福和東京明天的戰略計劃。
華威商學院商業倫理學教授瑪麗安娜·弗塔基（Marianna Fotaki）：
全球化造成了前所未有的針對勞動力和機遇的競爭，因此有了跨國企業的指數級增長。在地方層面，這種跨界經營的便利讓一些公司獲得了異常巨大的力量，能夠影響當地政治和治理。出現這種情況時，企業承擔了制定政策的主要角色，而政策決定會影響社會裏的衆人，這個區域的民主和公益可能因此受到損害。諷刺的是，缺乏強有力的能夠推進民主和公益的立法機構，可能會影響社會穩定，反過來影響企業經營。
在全球層面，沒有強力的經濟監管機構確保公正公平的商業行爲，意味著企業的規模和影響力沒有限制。結果行業被壟斷或出現寡頭，巨頭企業讓新企業無法進入市場。如果放任不管，這種反競爭的行爲可能會加劇富裕國家和欠發達國家之間的不平等，造成全球差距。
紐約大學斯特恩商學院副教授辛茲亞納·多羅班圖（Sinziana Dorobantu）：
更高效的供應鏈、互聯網和社交媒體等現代技術，不僅加快了商業變化的節奏，也讓人們更加注意商業對社會的影響。50年前，企業的監管主要是由監管機構和專門的消費者團體負責的。
公衆知道什麽，在很大程度上取決于企業被要求披露什麽。然而現在對于企業的公衆認知受到不同的利益相關者影響——消費者、活動家、地方或國家政府、非政府組織、國際機構，以及宗教、文化與科學團體，等等。我的研究表明，如果企業在高度透明的社會運營，有新的媒體技術和新聞自由，那麽即使是沒有連在一起的分散的事件，也很容易升級爲企業的重大危機。
公司如何識別將來可能面臨的危機？
堪薩斯大學商學院威廉與朱迪·多金教席教授吳章雲（Chang Hoon Oh）：
企業識別風險的方法有幾種。一是借助保險和咨詢公司等外部專業機構識別社會政治或氣候風險；二是聘請合適的人才進行風險管理；三是依靠政府機構、媒體、行業內的特定機構或企業領導者的風險感知經驗。如果可能的話，最保險的是這三種機制一起使用。
不過，風險評估只是第一步。如果公司沒有做好准備，一切不確定事件和風險都可能造成危機。比如2011年日本的福島第一核電站事故，我與同事珍妮弗·奧策爾進行了相關的研究。雖然造成事故的是自然災害——地震和海嘯，但許多人指出，放射性物質泄露是由于預測失誤。
斯坦福商學院高級副院長、組織行爲學莫格裏德教席教授薩拉·索爾（Sarah A. Soule）：
社交媒體興起，識別危機更加容易。聰明的領導者會留意當前的熱點趨勢，預測這些問題可能對自己公司産生的影響。例如一些企業早在2019年12月就通過社交媒體和其他來源密切關注中國出現的新冠病毒，而此時政府尚未關注。另一個例子是美國的“黑人的命也是命”運動，特別是在喬治·弗洛伊德（George Floyd）被殺害後，迫使企業重新評估對利益相關者的責任，從外部（如營銷）和內部（如關注多樣性、包容性和公平）兩個角度調整戰略。
出現危機時，企業要對誰負責？
班賽爾：
將企業的責任限制在股東或利益相關者範圍內是不夠的。我認爲企業要對社會中的所有人負責——不僅是現在的人們，還包括接下來幾代人。這是因爲在大部分情況下，危機會經過數年醞釀，其影響可能只有在未來才會被人們發現。而且可能很難找到造成危機的是誰——責任方可能有很多個。例如，孕婦胎盤裏檢測到塑料微粒，是在陸地和水中累積塑料數十年後發生的。碳排放問題現在才開始討論，溯其根源則是工業革命。比起只關注危機的具體原因，更重要的是企業要找到廣泛支持社區的方式。
2005年飓風卡特裏娜沖擊美國墨西哥灣沿岸，沃爾瑪率先提供災後救援。沃爾瑪員工爲新奧爾良受災的數千人提供食物、水和住所。時任CEO的李·斯科特（Lee Scott）做出這個決定，不是因爲對利益相關者很重要，而是因爲沃爾瑪有能力提供幫助。
弗塔基：
公司並非存在于真空中，而是在社會中形成的，即使最終成爲跨國企業也不例外。企業造成的結果，無論是正面（如提升就業率）還是負面（如環境汙染）都影響著每一個人，和是否參與商業活動無關。例如全球氣候危機，就是企業經營造成的會影響每一個人的後果。企業在一定程度上造成或助長了問題，就有責任協助解決。
多羅班圖：
危機之中，企業必須關注目標。目標應當在本質上與企業服務的客戶、讓企業得以實現服務的員工和供應商、允許企業運營的社區和公共機構相關。“我們爲何而存在”似乎是個很大的問題，但思考這個問題能讓企業投入財力和運營資源實現其目標，對社會産生積極的影響。
例如新冠疫情流行初期的全球礦業公司。礦業公司的目標是開采原材料，原材料對于制造醫療器械、電子電氣設備和汽車零部件等等各種制造業都至關重要。爲了實現目標，礦業公司不止要關注公司的運營和財務方面，還要關注人和所在社區——在危機之中失去了其他分銷渠道的時候尤其如此。這樣可以實現多方共贏：當地政府可以依靠礦業公司向當地的人們發放食品和藥品等必需品，社區的基本需求得到滿足，礦業公司則得以繼續經營。
新冠疫情流行，對領導者應對危機的方式造成了怎樣的影響？
LedBy基金會創始人魯哈·沙達布（Ruha Shadab）博士：
我們已經看到，必須關注社會效益，而非問題。危機是企業重新思考自身使命、思考組織驅動力並提升靈活度和敏捷性以履行使命的機會。從這個角度講，危機可以幫助你更快地適應改變。我自己的社會企業就是這樣。
瘟疫開始時，我們80%線上、20%線下的混合制職業發展培訓轉爲100%線上培訓。我們不得不重新審視自己正在解決的問題（在服務行業女性失業率提升的時期，爲女性提供就業技能培訓），並重申我們的使命（幫助女性提升就業能力變得比以往更重要）。這種措施促使我們制定了新的線上培訓方法，比如新的課程材料、用時更短的研討會和更多的線下家庭作業。
我們學到的另一點是同理心。一切都與人有關——特別是與你共事、爲你工作的人。要意識到公司員工、團隊成員和同事並不只是“資源”而是人，在工作之外有生活。這些人是你最初的盟友。建立這種同理心，需要信賴和透明度，首先要坦陳危機時刻支持公司的人面臨的難題、風險和機遇。這樣可以爲所有人建立一個有支持、有回報的環境。
科羅拉多大學丹佛商學院教授薩拉·科伍爾-米斯拉（Sarah Kovoor-Misra）：
這場瘟疫讓我們明白，利己的個人主義無法應對危機。例如，必要行業的從業者及其組織在危機中必須合作，彼此支持，才能拯救生命、滿足需求，這說明團結和利他是很重要的。領導者要建立鼓勵合作和正面行爲的文化，對正面行爲予以獎勵。此外還必須更加關注員工的心理健康，保護員工免于職業倦怠——危機中和危機過後都要注意。過去的一年半裏，我們明白了危機對人的精神和社會都有影響，而且我們的生活不是只有工作。關注員工在職責和工作任務以外的需求，比如提供員工協助項目、育兒補助、育兒支持、包容性的休假政策以及靈活的工作安排，是這個方向積極的一步。
米諾維：
這場瘟疫說明現在的危機是高度互聯的。政策制定者、投資者和企業決策者必須找出一級和二級緊急情況中的許多聯系，仔細考慮在當地和全球的影響。領導者必須有敏捷的洞察力，設想各種可能出現的情況，防備意外的沖擊。必須在將來會制定企業治理規範和標准的全球論壇保持活躍。最後，企業不能只顧給自己貼金，必須制定戰略應對可能引發危機的問題。
吳：
領導者能不能吸取新冠疫情流行初期的經驗教訓還有待觀察——危機過後人們不一定能吸取教訓。舉例來說，去年因爲供應鏈受限，汽車行業半導體芯片不足。這樣的芯片短缺，在福島事故之後也有過。那次事故過後，企業准備了替代選項和可靠的供應鏈合作夥伴。然而沒有了可預見的威脅，人們很快就忘記了以前的教訓，結果2020年又被打了個措手不及。
這個例子給領導者上了重要的一課：要改善企業適應性和韌性，就要在危機來襲之前做好准備。這需要不斷主動思考和預測，無論是否有危機即將到來。
拉克什塔·阿爾尼·拉維尚卡爾（Rakshitha Arni Ravishankar）| 文
拉克什塔·阿爾尼·拉維尚卡爾是Ascend副主編。
原文見《哈佛商業評論》中文版2022年4月刊。
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