前言

挑選好股票，就是選擇優秀甚至卓越的企業。菲利普·費雪曾在《怎樣選擇成長股》一書中梳理出尋找優良普通股的15大要點，但在最後卻提及：“一家公司在這15個要點中，有任何一點不如人意，但其他要點得到很高的評價，仍可作爲理想投資對象。不過，不管其他所有事務得到多高的評價，如果管理層對股東有無強烈的責任感一事，令人深感懷疑的話，絕不要認真考慮投資這樣一家公司。”巴菲特也強調優秀的管理層作爲篩選投資標的的重要性作用，他更看好那些擁有了誠實和責任感品格的德才兼備的管理層優勢的企業。

以上這些基本屬于公司治理的範疇，而在此領域裏，除了包含合規合法性要求的基本治理規則外，也可衍生出一些對于優質企業的判定原則：比如擁有強烈的獨特的公司文化、高質效的組織考核與激勵賦能、及時坦誠的投資者信披機制等等。

而治理企業和治理國家，在基本原理上有著很大的相似性和近似度。以下是一些從最近閱讀《李光耀傳》裏得到的體會和啓發，某種程度上可以看作是從公司治理的角度來篩選出那些具備優質基因的普通股上市公司的參考網格。

一、 願景與使命：産業抱負決定市場龍頭

新加坡原屬一片不毛之地，爲了尋找錫礦，最早登陸的是87名華人，在20天後有69人不是病死就是被野獸咬死。1819年被割讓給東印度公司，1824年淪爲英國殖民地，直到20世紀60年代才實現自治，後與馬來西亞合並，僅5年左右時間即告分裂，新加坡成爲獨立國家。

新加坡彈丸之國，面積約620平方公裏，比香港還小，相當于大陸的一個縣城地域，總人口不過兩三百萬左右，但若論及文明程度、經濟政治和金融地位，也曾在世界上風頭無兩，即便現在也依然是一個絕少負面口碑、甚至人去人誇的發達國家。這中間起決定性推動作用的，不得不提李光耀及其個人抱負：建立一個超越馬來人、華人等單一種族的，涵蓋華人、馬來人、印裔等多種族和諧共處的民族主義新國家。

在經濟領域的産業界，尤其是以上市公司爲例，創始人以及董事會高管團隊，尤其是一把手的産業視野、産業遠見及抱負決定了其企業公司的最終成長路徑。在此處不由得想起被踩到地板上的賈樂視，其在互聯網終端産業——手機屏、電視屏到汽車屏等産業領域的産業見地，依然是極具個人抱負和遠見視野的。在此方面，不得不說孫宏斌是比不上賈布斯的，孫曾在重金馳援樂視時說：能專注把電視這一個産品做好就牛逼大發了，但事實上，時過兩年電視這樣一種客廳屏幕正在逐漸被無屏化産品取代（盡管現在有許多曾經反感樂視的用戶，都在稱贊樂視電視是市面現有互聯網電視産品裏體驗最好的）。無怪乎在樂視如日中天的2015年，雪球上有資深老股民發萬字長文力挺：蒙眼狂奔在萬億市值路上。

二、 文化與制度：優勢壁壘源于規則輸出

文化是制度的核心靈魂，制度是文化的行爲規範表現。20世紀中葉，新加坡建國的時候，接管的是英國留下來的腐敗政府和貪汙官員。要一下子將大多數官員都調走或解職是不可能的，也不是一兩個政治家在短時間內能做到的，李光耀想了一個辦法，目前爲止還沒有哪個其他國家采用過：公開頒發獎學金，以優厚的獎學金將一批底子優良的高中畢業生送到國外讀大學，歸國後任用爲官，而且在很快的時間內“坐直升機”提升到很高的位置。讓他們在各個階層滲透，來制定反貪汙腐化的方法和條款，並親自執行。如今新加坡已成爲世界上最廉潔的法治國家之一。整個社會的運行准則也慢慢地由中國人習以爲常的“情、理、法”轉爲了“法、理、情”。在公民成長、生活資源分享上，建立了起標杆世界的教育、公積金、住房體系等。

在企業經營管理領域，有一種評判是否好生意的原則，即一門好生意的回報的可持續，不依賴于任何一個頭人或者經營天才，比如傳統行業裏的茅台、海螺水泥、迪斯尼，新興行業裏的google、netflix、新能源汽車（特斯拉有這樣的潛質）。這個標准有兩層含義：一是基于行業先機、持續經營建立的深厚市場壁壘和競爭優勢地位，二是從傳統的研、産、供、銷等産業鏈條整合轉化到成爲文化輸出者、規則制定者和標准推行者。

三、 效益與增長：可持續的增長曲線

曾經的亞洲四小龍之一的新加坡，在經濟建設上經曆過典型的二次飛躍：從建國之初以人力資源爲核心優勢的勞動密集型産業，轉向20世紀80、90年代的技術密集型，李光耀稱之爲“日出工業”，比如電子工業、電腦軟件的設計和硬件的制造、電信、機器人制造、醫學、激光學、新材料、生物工程等。這也導致新加坡的經濟增長從八九十年代到兩千年附近，一直維持在4%-6%的增長水平，使得新加坡一躍成爲小國富民的典型發達國家。

同樣而言，企業如果沒有經濟效益和增長，不管其産生多大的社會效應，終究算不上優質普通股標的（對于某些企業來說，效益0增長雖不是好投資對象但依然是一家好企業，因爲其滿足了銀行、債權人、利稅、慈善捐贈等利益相關方的需求）。

對于上市公司來說，效益的增長首要反映在營收總額的擴大，最終來源于規模的擴張，這種擴張路徑既有來自于産線産能固定資産等的資本再投入，也有來自于以長期股權投資名義計入資産負債表的控制性投資部分，以格力電器爲例，其核心增長動力來源于主業經營，投資資本支出爲輔，但是以極少數的投資資本支出，杠杆化撬動了龐大的行業資産資源，實現了效益的增長。對于投資者來說，企業的資本支出尤其要作爲一項關注要點，因爲這決定了未來和可持續增長的前景。

四、 組織與人才：選拔重于培養的領導層更新

李光耀對于新加坡的一大政治貢獻，在于確立了打江山到守江山的領導層的良性自我更新，而非自家王朝的世襲罔替。1967年年僅44歲的李光耀就已在考慮接班人的問題。1976年開始加緊推進接班人遴選工作，正式在總理公署下專門設立铨敘組，專門負責安排具有才能的第一任公務員擔任不同的職務以考察能力和表現。從1980年到1984年，新加坡內閣幾經調整，原先被視爲具有潛能的7位二代領導人“已經踏上人民行動黨的快速跑道”，經三四年的考驗，有5人“仍在奔跑”。1990年吳作棟正式跑出，上任擔當新加坡第二代總理。

若以錢德勒的經典理論：戰略決定組織，組織跟隨戰略，來強調組織在企業運行過程中的作用，怎樣強調都不爲過。這裏的啓示是，上市公司的領導層及高管團隊更新曆來有兩種方式：培養或選拔，對于中國這樣一個14億絕對數量的人口大國來說，選拔是比培養更具優勢的方式（錢穆曾在《中國曆代政治得失》一書中專門論及中國傳統政權結構裏，是以選拔作爲組織人才更替方式），那些側重以選拔方式來實現領導層交替的企業，比制定繼承人和一步步培養更加有效率，更能實現組織的良性延續。比如類似美的集團方洪波這樣的企業家，即是在美的內部“十人賽馬”選拔篩選中最終冒出，事實證明，接替上任以來方洪波將美的這艘戰艦駕馭得戰績非凡，給予投資者的回報也足以讓人滿意。再比如永輝超市，在連鎖經營領域同樣施行賽馬選拔機制，實現組織和人才的內部代謝。這也是爲何“家天下”董事會、高管爲主類型的企業，常常並不能夠成爲具備偉大基因的投資對象，在組織和人才方面的一大因由。