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疾速轉型的時代,如何以經營的確定性，應對未來之不確定？
代理人三十年“潮漲潮落”，芸芸數千萬人口掠過中國人身險的天空，變與不變之中，留下了什麽？
必須要承認的是:低成本擴張的模式一去不複返。個險的維度在被重構，規則也在被改寫，一個全新的世界正在到來。
探尋隊伍流失的真相之余，我們必須找到支撐隊伍的“中流砥柱”績優團隊的DNA，這幹系著險企未來的藍圖。
但怎麽找？如何將過去並不紮實的新人留存、培訓梳理、活動量管理、續期管理等代理人長期服務的基本功夯實？如何帶出一支真正的面對未來、適應保險新階段的銷售隊伍？
行業增員季再臨之時，我們誠邀兩位代理人出身，亦多年推崇代理人專業化、職業化路徑，並在這一領域頗有聲名的專家級高管：
中國大陸顧問行銷第一人、原中美大都會保險CEO、香港衆智亞洲董事長齊萊平先生
中宏保險副總裁暨西區區域負責人黃治國先生
主持人：今日保研究院院長、《今日保》聯合創始人林瑤珉先生
複盤績優代理人成長之路，厘清曆史成因之余，兩位嘉賓以自身多年之成功實踐給出了實際的市場生存戰略及戰術：
如績優業務員和團隊與過往的區別，一支優秀的績優團隊又當具備哪些DNA，應該如何培養團隊和團隊長？
又如何從精耕細作、從專業服務的角度産出效益？産品怎樣疊加服務，代理人如何適應新的時代？
林瑤珉：代理人隊伍1000萬人下滑到目前的300萬，流失了很多，爲什麽流失？什麽樣的人在流失？如何看待如此大規模人員流失？
黃治國：直接原因是收入達不到預期，更深層次的原因歸結爲以下三點：
①客戶積累不夠。行業面臨困難的時候，沒有深厚客戶積累的代理人，會在新業務開發上面臨了很大困難。
②專業性不足。過去的作業模式已經無法滿足市場需求，尤其是高客的經營。未能進行專業化轉型的代理人逐漸被市場淘汰。
③缺少績優基因。靠人力堆積形成的團隊，因爲缺少績優的沉澱，出現群體式流失。
危的背後是機，行業轉型的同時也會帶來紅利。這是一個優勝劣汰的過程，能夠適應未來市場需求的人將成爲贏家。
林瑤珉：那麽是什麽導致了代理人專業技能欠缺、客戶積累不足，等等？
黃治國：無論個人還是團隊，成長都需要一個過程。中宏保險有一支優秀的“聚賢”團隊，從名不見經傳做到了現在連續四年百人IDA團隊。關鍵在于成長過程中堅持做對的事情，個人要有發展意願，團隊要推動體系化運作、系統化經營。
團隊長的引領也非常重要，他（她）的一些特質和信念會深刻影響團隊。
林瑤珉：代理人是公司招募和培養來的，是不是應該從公司層面找原因？
齊萊平：我要強調的，不是從接近1000萬人到300萬人，而是2015年-2022年，大約有3000萬人經過保險這道旋轉門，乘興而來，不得已離開。背後有3000萬個家庭可能因此受到一輩子的影響。造成這些問題的原因，歸根到底是公司在發展業績而不是發展人，只在乎短期業績。
90年代流傳著這樣一句話，“有人就有業績，有樹就有鳥棲”，認爲只要增進一個人，大概會賣3張保單。增100個人就有300張保單。這個觀點我很不認同。這個邏輯可能是造成行業大進大出的重要原因。
檢討要從公司的高管開始。因爲團隊長是執行者，當被要求發展業績並且每年要以較高速度成長的時候，只能找最有效、最便捷的方法，就是洗人頭。
過去這段時間是中國壽險業發展30年中的特殊時期，我希望不要再發生了。這次的改革轉型，不只是推動行業永續發展的重要時刻，在樹立老百姓對整個壽險行業以及從業人員的尊敬都非常重要。目前已經到了行業轉型的節骨眼，到了不得不改的地步。
要促進行業永續發展，在招募和選材方面要做到以下三點：
第一、敢于把不適應的人暫時拒于門外。
第二、從KASH入手，在基層營業單位建立標准化的人才培養體系。
第三、幫助有發展潛能的人成長，先求生存，再求發展之道。
黃治國：行業發展過程中，內勤在管理方面確實面臨巨大挑戰。我們向上要承擔階段性的指標和壓力，既要完成指標，又要保證動作不變形，給隊伍一個適度的空間，這是一個非常關鍵的問題。
林瑤珉：隊伍流失是結果，表象是收入、技能、客戶開拓能力不夠。深究的話，是公司戰略和資源配置問題。如此大幅度的人員衰減，海外有沒有類似案例？
齊萊平：如果我沒有記錯，2013、2014年行業協會的登記人數大概300多萬，現在繞了一大圈，折騰的非常辛苦，經過7年後又被打回原形。
美國、日本和中國台灣這些成熟的保險市場，代理人的數量是比較穩定的。以美國爲例，從老百姓的認知角度，銀行、證券和保險是並駕齊驅的。大學畢業生找工作的時候，保險營銷排行第十。大家很慎重地選擇這個行業，保險公司也很慎重地挑選人才，彼此都希望長期發展，所以不可能大起大落。
林瑤珉：之所以聊一下國外的情況，主要是想說，如果國外走過彎路，我們今後就不要再走彎路。如果國外有一些好的經驗，也可以爲我們所借鑒。治國總，您所在的中宏人壽有沒有大進大出的情況？
黃治國：大進大出是行業共性。相對而言，中宏保險的情況好一些。因爲我們走了一條路叫“中增高留”。在招募方面，增長率穩定在5%-6%之間，沒有追求8%-10%的高增長。我們更注重增員輪廓和選才的標准。
在增員渠道方面，中宏保險將重心放在緣故，特別是客戶轉化方面，這也保證了我們的人力和業績成長是比較穩定的，我們新人的“十三留”接近50%。
林瑤珉：剛才我們有個結論，流失的主要是低産能的代理人，那麽績優代理人會不會流失呢？如果有，是否因爲同業的挖角？
黃治國：績優的流失確實存在。不同渠道間、主體與中介公司之間的人才爭奪是非常激烈的。績優的流失不僅是因爲收入，更多是因爲發展理念和價值産生分歧。
齊萊平：人才流失或跳槽是合理的，關鍵是有沒有結構性的挖角和破壞性的掠奪。
早年的流動，大部分是爲了業績、爲了技術。有人有技術，我們就花錢把他挖過來，有人有業績，我們就把他請過來。後面到了一個野蠻發展的階段，出現了誰要加入誰就能加入的無序狀況。
近兩年，很多公司把重心放在了內部，通過培訓和管理讓內部的優秀員工脫穎而出，這是非常好的做法。好好培養、發展自己的人，這才是王道。
現在還在做“你丟我撿”的公司是沒有前途的。下崗的保險人士滿大街都是，這些人在經過那道旋轉門時，是沒産能、低收入或者根本不應該進來的人。
林瑤珉：行業總體在向著健康的軌道上發展，對于大多數公司而言，挖角已經不是最重要的隊伍增長來源。培養自己的團隊才是王道。所以我們應該坦然面對團隊人力的下滑，固然大進大出是不好，但現在去僞存真，留下精英，這才是正途。
林瑤珉：整個行業在轉型過程中在朝好的方面去發展，這大概是一個共識。這樣我們就應當把關注點放在如何培養自己的績優團隊。
請教二位，就你們所見，績優團隊包括其中的績優業務員，他們大概長什麽樣子？需要具備哪些特質？
黃治國：績優業務員要具備以下四種特質：
第一、使命感。長期主義的態度和利他的精神信仰，在遇到困難和瓶頸時，這種信念和使命感能夠幫助他跨越過去。
第二、專業化。專職是基本門檻，更重要的是要做到專業化以及專業化的精進。很多優秀的營銷員是願意在個人專業提升方面做自我投資的。
第三、優質的客戶服務。真正給到客戶的服務，除了公司提供的，更重要是代理人的服務。這才是個性化、有溫度的服務。
第四、善于經營和打造個人品牌，塑造個性化的IP。
林瑤珉：上述四種素質是選才時就具備還是來自于公司的培養？
黃治國：新人是一塊璞玉，是否能成爲績優業務員，取決于以下三點：
第一、有一個值得效仿的師傅；
第二、團隊長要給他一個規劃好具體的前進方向；
第三、公司要有一個基于長期主義的體系標准。
林瑤珉：行業總體人力在下降，但是人均産能，特別是績優的産能反而提高了。這是否意味著行業轉型在逐步取得成功？
黃治國：代理人總數在下降，但MDRT人數在增加，平均産能也在提高，原因在于市場在持續成長。據統計，2030年大陸的保險市場將超越美國成爲全球第一。
保險市場增長是大趨勢，背後有中産客戶需求的剛性化，還有高客需求的顯性化。那些能夠快速響應、道正術專的代理人，將成爲其中的佼佼者。行業轉型過程中馬太效應會更加凸顯，導致從業者貧者愈貧，富者愈富。
林瑤珉：績優團隊什麽樣子呢？
黃治國：績優團隊要具備以下六個特質：
第一、自主，團隊要有非常強的自主經營意識和能力。
第二、團隊專業化水平要足夠高。
第三、團隊要非常注重榮譽，榮譽是團隊戰鬥力的保障。
第四、團隊要有正確的價值觀，特別是利他思維。
第五、團隊要有良好的紀律，或者說對個人來講叫自律。所有操作都要有非常清晰的執行標准。
最後，團隊要非常注重品牌的打造，因爲現在已經遠遠不是酒香不怕巷子深的年代，需要團隊共同塑造一個金字招牌。
林瑤珉：上述績優和績優團隊的畫像，是理論層面的知識，還是您從實踐中提煉總結的？
黃治國：中宏保險有一個成功的模式，在團隊剛起步時就會開展一系列理論層面的討論，比如未來的團隊畫像、建立何種團隊文化等等。
討論中會産生很多思考，我們會把這些思考總結、固化並具體化成工作要求，比如什麽是專業？NBS是專業，所以我們堅定執行NBS模式。什麽是榮譽？IDA是榮譽，我們堅定追逐IDA。爲什麽團隊能夠做到百人IDA，是因爲有一個明確的目標。
大家成爲了這個模式的受益者，反過來看，發現這些確實很重要。這是先有論證，後來再實證的過程。
林瑤珉：關于優秀代理人、優秀團隊的特質、畫像，可否請齊總做一下歸納？
齊萊平：我把重心放在優秀團隊尤其是團隊長身上。就像大學生擠破頭想去清華北大一樣，優秀團隊的文化、風氣和專業性對團隊人員的成長至關重要，而這些東西都是團隊長塑造的。
在《人身保險銷售行爲管理辦法（征求意見稿）》出台的背景下，各家公司都在進行營銷制度改革，這其中最難的就是團隊長的培養。因爲團隊長遍布在全國各地，素質和想法千差萬別，團隊長能不能凝聚團隊，貫徹公司的改革決心，是本次改革能否成功的關鍵。
優秀的團隊長要具備三種能力：
第一、把每天該做的事情標准化，包括銷售流程、招募流程、培訓流程、管理流程。
第二、自主經營。團隊長不僅是執行者，更是企業家。
第三、團隊願景的建立。團隊長要告訴隊伍去哪裏、如何去、到了地方會看到什麽。
只有團隊長強大了、成熟了，才可能帶出績優代理人。
關于績優的畫像，可以參考美國西北人壽的做法，先確定目標客群，再確定招募方向，尋找那些可以融入目標客群並能爲之服務的人。
目前最理想的客群應該是新中産，所以招募的方向應該是專業性強、懂新中産，能夠爲之量身定制解決方案的人。我們的績優也應該來自于這個群體。
林瑤珉：團隊就像企業，企業領導人所確定的戰略方向和企業文化決定了企業的成敗。同時團隊也像一個家庭，家風傳承，決定了這個家庭的興衰。
剛才都說團隊長很重要，對于個險渠道的經營管理者來說，怎麽樣發現和培養優秀的團隊長？
齊萊平：培養團隊長是一個艱巨的工程，因爲他（她）是個險渠道的靈魂。團隊長強，團隊就會強。就算有一些績優代理人，沒有優秀的團隊長也是一盤散沙。因爲你沒有辦法把它凝聚起來。
培養團隊長，我總結了一套黃金密碼，共有四個數字：一、三、六和十八。
“一”是指一個傑出（差異化）戰略/理念。團隊長要建立一個讓團隊笃信不疑且願意追隨的差異化的戰略/理念。
“三”是指三個戰術。首先必須有明確的市場和客戶定位；其次是與市場和客戶定位相對應的人員、産品、服務、銷售模式和配套措施；第三是銷售模式、管理模式的標准化。
“六”是指六個要點。
第一個要點是驅動力。驅動力分爲晉升驅動和績優驅動。團隊小的時候利用晉升驅動，組織壯大後用績優驅動。
第二個要點是定向招募，先看客戶畫像，再談招募畫像。
第三個要點是以目標（需求）而培訓。必須要帶著目標去培訓，這個目標可能是教授一個技能或學習一種銷售行爲。
第四個要點是規律化的管理活動。大家運作可以很松散，但必須明確什麽時候要做什麽事情。
第五個要點是改變由新人開始。花時間去改變老人，結果往往會讓人失望。從新人開始，樹立新規章，新辦法，慢慢去影響老人。
第六個要點是建立以經理培養爲主軸的培訓體系。建議把培訓預算更多擺在經理人的培養方面，因爲培養了經理人相當于培養了種子，未來可以帶來更多優秀的人和業績。
“十八”指的是從市場定位、招募選才、訓練發展、領導激勵、經營管理五個方面出發，團隊長需要掌握的十八項技能。
這套黃金密碼可以爲團隊長培養提供一個依循。
黃治國：十年樹木，百年樹人。培養團隊長需要耐心，言傳身教是最重要的。
我的經驗是走出去，請進來，爲團隊長開拓眼界。包括去參加MDRT、IDA這類重要的會議，也包括去優秀的同業單位學習。比如我們從大都會的太陽系團隊學到了件數文化，從平安的巨龍團隊學到了百人IDA文化。
林瑤珉：問一個有挑戰性的問題，如果您是外勤團隊長，您的內勤主管只追求業績，應該怎麽辦？
黃治國：所謂將相和，內勤是相，外勤是將，都很重要。
作爲外勤團隊長，跟內勤建立和諧的工作關系非常重要。內勤掌握著資源，視野更開闊，能夠給隊伍以指導。作爲外勤團隊長，要學會溝通、懂得借力。
同時，團隊長要努力讓自己成爲標杆，贏得更大話語權。話語權不是爭來、吵來、鬧來的，話語權是用業績、用數字贏得的。
林瑤珉：如何評價中國大陸團隊長的整體水平？
齊萊平：上世紀90年代入行的，如果運作模式沒有變化，大概已經走到盡頭了。
2000年左右入行的，如果了解大勢所趨，與時俱進，未來發展可期。
入行5-10年的部經理是行業的重要力量，他們更具專業性、年齡上貼近主力客群，能更好的服務新中産，值得花更多時間培養。
培養的過程中，要注意營造適宜他們的發展環境、給予合理的培訓支持、充分放權，幫助他們快速成長爲中國壽險業的中堅力量。
林瑤珉：怎樣判斷現階段獨立代理人的試水？
齊萊平：正在尋求突破的小公司會考慮獨立代理人模式，大公司考慮的很少。原因在于獨代的發展速度比較慢，因爲沒有主管層級，獨代的培養壓力較大。雖然獨代的招募有一定吸引力和噱頭，但後面的支撐是否穩固，尚待市場檢驗。
香港和新加坡的獨代大部分是經紀公司在做，它的優勢是産品選擇的多樣化，單一壽險主體不具備這種優勢。
林瑤珉：今天的主題是團隊如何逆勢壯大，請兩位總結一下核心觀點？
黃治國：
首先、要對保險行業的發展抱有堅定信心。
第二、專業化經營的道路是當務之急，也是必由之路。
第三、執著于培養可持續、可複制的績優和績優團隊。
齊萊平：以理念聚人、造氛圍留人、重培訓養人、建流程育人。
林瑤珉：當下是壽險業的轉型時期，也是代理人的叠代時期。
叠代的趨勢和重要標志是走向以客戶需求爲中心，以滿足客戶需求的專業能力爲根本，從人海走向精英營銷，從低産能走向高産能，從金字塔型走向紡錘型。
中國壽險行業的未來、隊伍的未來也將因此更加值得期待。（文字整理丨張偉轅）
