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持續火爆的中式面館賽道，終于迎來一絲真正的血腥味。
陸正耀的最新創業項目“趣小面”正式落地，8月8日雙店齊開，一家位于重慶，另一家落子北京。媒體紛紛猜想，面館賽道或掀起開店狂潮、補貼大戰、加盟大戰。
來源/趣小面官方微信
盡管有“瑞幸基因”加持，但趣小面還有諸多未知。但可以確定的是，資本已將街頭巷尾不起眼面館，推上新風口。
據商業地産頭條不完全統計，截至2021年7月底，面館賽道融資超10起。遇見小面、陳香貴、五爺拌面融資金額節節攀升，億元級只是打底。而和府撈面E輪融資高達8億元，登上面館“愛馬仕”寶座。
有意思的是，小面館創業在中國剛剛開始瘋狂，在隔海相望的日本卻已走過瘋狂、繁榮，進入洗牌、改革重生。這個完整的路徑，值得中國玩家們學習，如何在瘋狂中冷靜，又如何在逆境中打出好牌，穿越周期。
01
億元融資起步，小面館裏的大生意
“創業不如賣拉面”的故事，在2021年上半年廣泛流傳。
上半年，面館成爲資本爭相熱捧的對象，已披露的融資規模累計超10億元。
其中，既有“老面孔”和府撈面和遇見小面，亦有不少2020年才創立的新品牌，如陳香貴等。
來源/陳香貴官方微信
截止今年7月，和府撈面共拿下6輪融資，最近的兩筆融資分別爲4.5億元和8億元，連續刷新面館融資記錄。遇見小面上半年連獲2輪融資，估值近30億元。
此外，蘭州拉面品牌張拉拉、馬記永、陳香貴均在2021年拿下融資，其中，陳香貴最近一筆A輪融資超億元。
粉/面館，原本只是街頭巷尾最平凡無奇的存在，如今卻在資本助推下“燥”起來了。這種轉變背後，不乏消費者飲食習慣、品牌自身定位和運營策略的變化。
- 中式簡/快餐乘上東風
餐飲資本化浪潮，始于2015年前後。第一批被資本關注的新興餐飲品牌包括雕爺牛腩、西少爺、霸蠻、遇見小面、太二酸菜魚等。粉面，正是其中最受歡迎的品類之一。
來源/遇見小面官方微博
此後，單品類的簡餐/快餐模式持續升溫即便新冠疫情籠罩，發展勢頭不減。據2020年贏商大數據踩盤數據，中式簡/快餐擴容不止。因其模式輕、拓展快，且迎合了疫情下少聚餐的需求，客單價適中，成爲消費者的常項選擇之一。
據公開數據，中國約有40萬家面館，其中蘭州拉面占比約50%，多以“夫妻店”爲主。盡管市場規模龐大，且無需市場教育，但卻“有品類無品牌”，市場潛力大。
來源/維基百科
- 品牌化重塑價值包裝
除行業因素影響外，品牌模式亮點，也是資本誘餌。受資本熱捧的面館品牌，普遍存在以下共性。
選址不愛傳統街鋪，走進購物中心。陳香貴、馬記永等新興面館不再紮向街頭巷尾，而是入駐百貨、購物中心，或者寫字樓附近開店。
上海環球港店 來源/陳香貴官方微信
門店設計審美創新。不似路邊蒼蠅小館的陳舊形象，新興面館品牌大多是時尚簡約風，並添加年輕化國潮、和風元素等。不同的品牌擅長差異化定位和營銷。
例如和府撈面打造書房墨香場景，馬記永保留中式風格的青花瓷碗，托盤采用日料店慣用的木質托盤；張拉拉采用橘色門頭設計，活力十足。
來源/和府撈面官方微博
通過選址、裝修、營銷等策略的調整，拉面館被重新“包裝”，站隊消費升級。加之其高翻台率、可複制性強，資本蜂擁而至。
然而，資本殷勤、賽道火熱，也有弊端。
均價三、四十元一碗的面，已遭到部分消費者的吐槽。而急于連鎖化擴張，難免導致口味、出品、衛生難以保障。
事實上，當今中國面館業態正在經曆的瘋狂和無序擴張，日本拉面早在90年代就經曆過了。
日本拉面曆經百年興衰。從最初的市井起步到野蠻競爭，從連鎖化、資本化風潮，再到一風堂等品牌上市，此間沉浮，有不少值得中國同行借鑒的經驗。
02
從路邊攤起家的日本拉面
1910年，日本第一家拉面店「來來軒」在淺草誕生，售賣添加豬骨及雞骨的醬油拉面，放入了蔥花、叉燒及筍幹，俨然已有現在拉面的雛型。
20年代，日本開始工業化進程，大量農民進入都市。拉面成爲工薪階級價廉且飽足的選擇，逐漸普及開來。30年代，東京已擁有超過150間拉面店，之後在全國陸續增加。彼時的拉面多與“屋台”文化相聯系，即以路邊攤的形式存在，被稱作“長浜拉面””。
來源/維基百科
進入80年代，拉面成爲日本飲食文化的代表之一，別具地方特色的拉面品牌紛紛問世，並逐漸進化到品牌化運作。以一風堂爲例可見一斑。
1985年，首家“博多一風堂”門店在福岡市中央區大名開設。因其決心要在拉面界卷起一陣旋風，故以“一風堂”命名，並産生兩個“首創”之舉。
其一，放棄路邊攤形式，采用精裝修門店，並播放爵士樂，迅速網羅大批女性粉絲。
其二，90年代，其走向關東地區，于1995年在東京設1號店，開啓連鎖化進程。千禧年之際，一風堂亦受到資本青睐，分別于2000年和2001年獲得2輪融資，估值過億（日元）。
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初期：大力營銷，引入酒吧模式+電視選秀
一風堂成立之初，就懂得以“與衆不同的”的畫風吸引消費者的目光。
當時，拉面店消費者多爲中下層工人等，不受年輕都市男女待見。爲吸引後者，擴大消費人群，一風堂另辟蹊徑，全新定位。
創始人河原成美將“餐廳酒吧”元素引入拉面店，在當時堪稱創舉。其打出“時尚、新穎、有型”的飲食概念，以新潮的店內設計與鮮豔的品牌包裝，成功招徕年輕人。
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在營銷方式上，一風堂也很大膽。1995至1998年間，河原成美參加了東京電視制作的TV Champion–拉面職業選手錦標賽，連續獲得三屆冠軍，大大張揚了一風堂的名氣。
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擴張：推出6大店型+外延並購
與創新營銷同步，一風堂推出多元門店形態、做深細分品類。不同的門店形態在場景、定位、産品上，差異化明顯，錨定多個細分人群。
其目前包含6種型態：
拓展新店型以外，一風堂亦通過收購擴大版圖。例如，2009年4月，其收購“渡邊制面”。
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出海：規避日本本土的激烈競爭
拉面店在日本國內競爭激烈，發展空間有限。所幸，其在海外卻受到熱捧。于是，日本拉面品牌，紛紛將目光移到海外。
不同的品牌，出海戰略各異。以日本市場爲主、國外市場爲輔是主流，而一風堂卻奉行國內、海外“雙重心”發展戰略。
2008年，一風堂在紐約開出海外1號店；2009年~2016年，其陸續進入新加坡、韓國、中國（香港、台灣、上海、廣東）、澳大利亞、倫敦、巴黎等國家和地區。
上海靜安嘉裏中心店 來源/維基百科
在海外市場的助力下，2017年一風堂母公司力之源在東京證券交易所上市。而上市獲得資本支持，又反哺海外戰略的推進。截至2020年3月，其海外門店數達130家，銷售額占比高達33.4%。
縱觀一風堂爲代表的日本拉面品牌的成長路徑，與國內新興面館有不少相似之處——從市井小食起家，逐步過渡到品牌化、資本化、連鎖化。但從長遠來看，日本拉面品牌還有大膽超前的戰略格局。
換言之，當前國內成立僅1~2年就沖上10億元估值的面館品牌們，只是處在“最初的瘋狂階段”。
日本面館品牌從草根到華麗上市，只是中國面館們要學習的第一步，看向更遠的未來，還要學習前者谷底求生的企業韌性。
03
困境見功夫，GIFT銷售額漲21%，吊打一風堂
2019年，一風堂已成長爲標杆性的大型拉面連鎖企業。
當年10月，其母公司力之源召集了約100名來自全球14個國家和地區的店鋪負責人，在東京都內舉辦了首次“Global Leadership Conference”研修。一風堂走向世界的野心昭然。
不料，2020年伊始，這股子雄心壯志，就被疫情一盆冷水兜頭淋下。
根據力之源截止2021年3月的年報顯示，其銷售額爲165.39億日元，同比跌43.2%，營業利潤爲-9.8億日元，上年同期爲6.97億日元。
一風堂倚重的海外事業亦受到很大影響。2020年4~6月（Q2），力之源海外銷售額僅爲5.44億日元，同比暴跌76.8%，Q3、Q4銷售額分別跳水45.1%、37.6%。
截止2021年3月，其海外門店數爲131家，同比上年僅增1家。而自2015年開始，其海外門店年增數從未低于10家，巅峰時期2018年甚至增長了33家。可見，海外市場之慘淡。
國內外業績下滑、海外拓展受阻，一風堂的難兄難弟還有幸樂苑和日高屋。同爲行業規模較大的連鎖拉面品牌，後兩者的財報也“慘”字當頭。
根據幸樂苑2020財年業績報告，其銷售額爲265.65億日元，同比下降30.5%，營業利潤爲-17.29億日元，上年同期爲6.6億日元。
日高屋2020財年的銷售額爲295.63億日元，同比下降30%，營業利潤爲-27.99億日元，上年同期爲40.96億日元。
業績慘跌背後，疫情沖擊只是表象，更深層的原因是掩藏已久的日本拉面行業式微。
縱觀各家財報，2018年之前，銷售額和營業利潤均呈上升趨勢。2019年則不約而同“由盛轉衰”。日高屋銷售額微弱上漲，營業利潤下降13.4%；力之源營業利潤下降27.2%；幸樂苑的銷售額甚至呈現負增長，營業利潤更是大幅下滑約60%。
其中，幸樂苑門店數量連年下降亦佐證了這一事實。2019年，其關店51家，2020年爲28家。
行業式微在宏觀層面更慘烈。
根據經濟産業省數據，截止2016年，日本拉面店約爲18,000家，相比2012年增加了約1000家，競爭異常白熱化。
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與其他業態相比，拉面店准入門檻相對較低，且時常采用發放優惠券等低價策略招徕顧客，導致2011~2020年10年裏價格幾無上漲。
另據日本總務省數據，截止2020年8月，東京一碗中華面條（拉面種類）的平均價格爲523日元（約合人民幣33元），相比10年前的550日元，甚至下降了27日元。
而原材料、人工成本、租金等固定成本逐年攀升，導致拉面店的生存環境越發惡劣。
然而，同樣遭遇逼仄的生存空間疊加疫情的雙重沖擊，GIFT和丸千代山岡家卻交出了相對漂亮的答卷。
根據GIFT 2019財報顯示，其銷售額和營業利潤均同比增長約30%，跳出了當年同行集體下坡的“怪圈”。其2020財年營業利潤雖有所下降，但銷售額仍增長21%。丸千代山岡家2020年的銷售額亦保持微弱上漲。
有意思的是，在五家上市拉面企業中，GIFT和丸千代山岡家是規模相對小的兩家。它們之所以實現逆勢增長，自有看家法寶。
GIFT的店鋪選址，大致分爲商業中心店（占比不足40%）和住宅及街邊店（占比超60%）。這個策略，爲弱化疫情沖擊力，起到關鍵作用。
2020年初，GIFT的商業街和市中心店的同店銷售額僅爲上年同期的56%左右，直至年底才恢複到83.1%。但其住宅區和街邊店，即便在局勢最惡劣的3月下旬~4月中旬，亦能達到上年同期的80%以上。
除了選址策略得當，GIFT還及時發力外賣業務。日本拉面品類，外賣滲透率尤其低。疫情爆發後，GIFT率先開始做外賣。“當時在外賣網站上拉面還很少，我們幾乎是壟斷狀態”GIFT的社長田川翔表示。
2020年5月日本控制外出期間，GIFT已有54家店提供外賣服務。當月外賣銷售額占集團銷售額的14.6%。截至當年8月的年報顯示，GIFT外賣收入5億日元，去年同期爲零。
而丸千代山岡家得以在疫情下保持增長，其中一大原因，與GIFT類似——大多數連鎖店不在東京市區這樣的黃金商業中心，而是在北海道和關東地區的道路沿線分布。如此鋪店，反而規避掉了因市區人流銳減而業績狂跌的風險。
來源/丸千代山岡家官網
與GIFT不同的是，丸千代山岡家大部分門店采用24小時營業制，甚至在日本商鋪普遍縮短營業時間的情況下仍然保持傳統。
梳理日本典型拉面品牌的生存發展路徑，值得中國新興面館品牌們學習的啓示是： 其一，即便是屢破融資記錄的和府撈面，也還不能高枕無憂。因爲，有時候領先的玩家，面對險境反而遲鈍。正是因此，日本一風堂、幸樂苑、日高屋這三家更大的企業，在行業式微和疫情沖擊面前，才會齊刷刷下跌。“小咖”GIFT和丸千代山岡家，卻能逆勢生長。 其二，風險很難預判，商業常識卻總是奏效。其實，GIFT和丸千代山岡家以避開繁華商業中心爲主的選址策略，最初很可能只是爲了規避競爭的“常識之舉”。結果，卻在危機之下，發揮巨大的作用。只能說，商業常識，贏了不能預判的疫情。 眼下，中國新興面館們，正可謂春風得意。要習得日本拉面企業的經營之道，首選需要玩家們，從狂熱和興奮中，抽身出來。
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