海底撈的問題並不出在開店過快，這只是表面現象，核心問題是管理問題及其服務模式。一位不願具名的資深中高端火鍋連鎖餐廳老板告訴YOUNG財經：海底撈的服務是一種“低質感”的服務，只有熱情、缺乏專業。在食客已經習慣了這種熱情到怪異的服務後，海底撈沒有提供其它特別新鮮的抓手，讓人們尤其是年輕人更熱衷于此。某上市餐飲集團前CEO告訴YOUNG財經：年輕人需要輕服務和好創意，海底撈缺乏創新性，管理層賺到錢之後就沒什麽狼性了。
這兩年流入勞動力市場的海底撈員工明顯變多，一位親自下場管理連鎖火鍋品牌的董事長告訴YOUNG財經，他們接收的海底撈員工競爭力比較弱，缺乏管理和統籌能力，也不適應數字化管理。這反映出海底撈在管理制度、企業文化、培育人才方面，問題同樣很多。關店並不能從根本上拯救海底撈，但好在海底撈勇于嘗試。
圖爲海底撈新加坡吉隆坡UTAMA SHOPPING MALL店。據新加坡《今日報》消息，海底撈在新加坡沒有關店，並且仍有兩家在裝修的門店待開業，其中一間位于新加坡榜鵝北岸廣場 圖自：BLUEWATER
2021年11月5日，海底撈宣布年底前將逐步關停約300家門店。關掉的這些門店是經營未達預期，主要集中在2020年疫情期間開設的。
一位海底撈內部人士告訴YOUNG財經，管理層疫情期間一直在新加坡，這次關店張勇特意飛回中國，與300多家門店的店長吃了散夥飯，並爲大家鼓勵打氣。今年股東大會上，張勇承認冒進開店是判斷失誤，自己有相當大的責任。不過兩年內不開新店，如何內部消化這300多個店長，是個令人頭疼的事兒。
11月12日海底撈公告，配股募資23億港元用于提升供應鏈（7億港元）和償還債務（7億港元），9.35億用于集團營運和一般用途。2021半年報顯示，海底撈現金及現金等價物爲35.24億。此次配售並非爲管理層套現。
海底撈英雄遲暮。創始人張勇只在今年6月股東大會講話一次，首席戰略官周兆呈和執行董事副首席執行官楊利娟在對外發聲後，出于對輿論導向的擔心，謹慎地向我們關閉了采訪通道。
海底撈的本質是全員賺錢
“海底撈是一家好公司”，商業評論員王強對YOUNG財經表達了他的觀點。對海底撈最近的關店舉動，他表示很正常，“是一種止損行爲”，他的看法與YOUNG財經采訪的幾位火鍋行業高管所見一致。
某台灣火鍋連鎖餐廳的董事長對YOUNG財經說：“海底撈關掉的這300家店都是生意不好的店，剩余的好店繼續賺錢。其實他們以前大規模拓店，是被資本追著走。我自己比較感同身受，現在的大環境下海底撈能收當然最好的”。
但YOUNG財經發現海底撈瘋狂拓店並非是因資本追逐導致，而是其本質決定的，它的企業文化是“雙手改變命運”，本質是讓員工跟老板一起致富。海底撈一直以來對外塑造的所謂好服務，只是吊在海底撈人眼前的那根胡蘿蔔，計件工資、師徒制也是一樣的道理。計件工資在生意好的時候，是錦上添花的，但當業績下滑時，員工的收入就會明顯減少。
賺錢是好事、共同富裕是好事，但從另一個維度來看，海底撈的員工並不是爲了服務而服務，是爲當店長、當高管而服務，從服務員做到執行董事的楊利娟就是最好的榜樣，傳聞說她現在的身家30個億。
從行業視角來看，兩位資深的火鍋業高管都認爲海底撈的按件計酬、師徒制存在一定問題，他們分別對YOUNG財經分析，認爲師徒制和按件計酬是海底撈早年快速發展時期適用的一套管理策略，但已不適用現在的規模和環境。
“創始人和管理層賺到錢後，海底撈已經沒有狼性了。”前述火鍋業高管之一對YOUNG財經說。在今年8月福布斯發布的新加坡富豪榜上，張勇與其夫人舒萍以160億美元的財富排名第四。
海底撈創始人張勇和妻子舒萍 圖自：網絡
海底撈的計件工資制度
計件工資並沒有爲海底撈帶來真正的好服務。
海底撈的獨特模式是計件工資（按件計酬）。海底撈發展初期，這種制度是優勢，但現在變成了它的劣勢。當它的翻台率下降、生意不景氣的時候，服務就會會下降。
海底撈開店越來越多，但服務難以複制。計件工資將員工的利益與海底撈徹底捆綁起來，讓服務員意識到自己正進行的服務對自己的有益的。
爲了激活員工的積極性，張勇在這些年裏進行了不少嘗試。曾經采取過分紅制，每個月拿出一定比例的淨利潤，由店經理決定對每個員工進行分紅；分紅制之後，海底撈采取過發放績效工資，比如負責招待的服務員，除去基本工資，按照服務桌台數量計算績效，越大的桌台價格越高。隨後還采用過末位淘汰制，5s制度。到了14年，海底撈開始實行計件制，將門店各個部門的種種工作都規定價格，多做多得。
除此之外，海底撈還通過各式各樣的獎勵激勵員工提高技能，努力工作，比如，海底撈有甩面比賽，就是在海底撈門店裏能看到的那種甩面，參與比賽獲勝者，將得到十幾萬的獎勵。
海底撈甩面 圖自：網絡
“服務這種東西，是人的事情，它不是一個工具、一台設備，是能夠用數據統一標准的，這就是海底撈最大的問題。”某火鍋連鎖餐廳董事長對YOUNG財經說。張勇也曾在公開發言中，提過服務標准化的問題，比如所有戴眼鏡的客人都要送一塊擦鏡布、水杯裏的水要倒到多少才算合格之類。
“按件計酬、師徒制、家族帶家族，就是有點像軍閥的制度，限制了海底撈現在很多東西他沒辦法做的原因。因爲師徒制的核心要素是人之間的情感。按件計酬，沒生意的話員工流失就會非常嚴重。”上述高管認爲。對服務員來說，按件計酬就是算客位，最後統一服務的客人數量，乘以一個單價。
這兩年在行業招聘的時候明顯地看出大量海底撈員工流入用工市場。但是海底撈員工再就業的流失率很高。“因爲海底撈培訓出來的店長級員工問題很多。從我們接收過的海底撈員工來看，他們競爭力比較弱，缺少管理和統籌的能力，也不適應數字化管理。”一位近年在一線門店親自下場管理的連鎖火鍋品牌董事長告訴YOUNG財經，他認爲專業的店長級員工應當會熟練、精通各種在線系統、數據分析來幫助管理和工作。
他認爲，海底撈因爲分工太細，導致員工出來之後沒什麽競爭力，唯一亮眼的就是服務。而海底撈的服務其實是很低質感的，只是靠著熱情、喊哥喊姐、鞠躬哈腰、送小禮物之類的來取悅客人，並非像國外好餐廳那種專業的服務，這種專業體現在恰到好處的分寸感，不需要呼叫只需要一個眼神就能明白客人的需求，熟悉每個常客的喜好並自然表露出對其關照；也體現在對食材知識的熟悉和講解。而海底撈這種服務讓人覺得不自信、不專業，低人一等。“我們常說海底撈的服務在下滑，其實它本身就還不夠高質量，應該邁向一個新等級。”
“師徒制”到了瓶頸，員工發財夢碎
今年8月，海底撈宣布張勇妻子舒萍和海底撈第二大股東施永宏辭職，新增七位執行董事和兩位獨立非執行董事。這九個董事中，楊利娟、李朋、楊華、劉林毅、李瑜、宋青、楊立七位爲新增的執行董事，新增馬蔚華、吳宵光兩位獨立非執行董事。這些人過去是海底撈基層員工，通過不斷地晉升，進入海底撈董事會。
2020年，海底撈啓動接班人計劃，選拔機制面向所有員工開放，計劃周期爲10~15年。本質上，是通過強化行之有效的內部晉升機制，爲企業持續發展進行人才儲備與鍛煉。另一方面，對于傳統行業，海底撈不可能像互聯網企業那般通過超高薪從外界引進相關人才。
在海底撈的閉店公告中，提到了“過度相信連住利益的KPI指標”。分析連住利益，就不得不提師徒制。師徒制已經成爲海底撈爲員工賣命畫出的一張大餅，可視爲員工的成長晉升與發財之路。對于基層員工來說，師徒制是他們肉眼可見的晉升之路。
海底撈店長薪酬說明
YOUNG財經查閱當年海底撈的招股書發現，海底撈店長薪酬有兩種選項。其中B項更像是保險業的做團隊模式。店長開設新店時有兩種報酬計算方法，一種是獲得自身管理餐廳利潤的2.8%，另一種則是自身餐廳利潤0.4%+徒弟餐廳數量*徒弟餐廳利潤3.1%+徒孫餐廳數量*徒孫餐廳利潤1.5%。
什麽樣的店長可以開出下線呢？海底撈也給出了一套方案：門店考核分ABC三等，A店代表優秀，店長有優先開店權，且優先考慮其提名的徒弟作爲新店店長。而B店的店長可選擇通過繼續培訓或者尋求總部支持的方式，爭取在下一季度拿到A級，進入開店流程。評爲C店者店長在未來一年內都不能申請開店，而且要接受爲期6個月的培訓。
這套制度是張勇爲激勵員工而設計的，並不算創新，但非常有效。一方面爲海底撈培養了一大批店長，另一方面則讓員工有動力開拓新店。
但今時不同往日，張勇開設第一家海底撈時，通過師徒制開拓的門店面對的是一片藍海。而在海底撈開始受關注時，也僅有幾十家店，這意味著在一段時間內需要再次開設幾十家店滿足店長的利益需求。如今海底撈的門店數量已經超過1500家，這1500多個店長的需求，需要在未來一段時間內開設一千多家海底撈門店，才能滿足海底撈店長的利益需求，師徒制似乎正接近或者已經突破它所能承受的極限。
火鍋行業內卷嚴重
翻台率下降就是最直觀表現
艾媒咨詢提供的數據顯示，火鍋作爲餐飲行業交易金額最大品牌，增量到了瓶頸。也就是說，目前的火鍋是在存量市場裏競爭。除此之外，新的餐飲形式和品牌，也開始瓜分火鍋這個品類，年輕人選擇多了，嘗鮮機會也更多了。火鍋本來就不是個高頻消費的品類，在新的餐飲潮流中必然更受冷落。
海底撈被拿來說事兒最多的就是翻台率。的確，在行業常識中翻台率是餐飲店經營的衡量指標之一。翻台率指餐桌的重複使用率，如翻台率爲2，則意味著該餐廳每張桌每天可以接待兩次客人。翻台率越高，可一定程度上說明這家餐廳的生意越好。據海底撈財報，今年上半年海底撈的翻台率爲3，相比2018年最高達到過的5.4，幾乎少了一半，這是外界解讀爲海底撈今年上半年業績不佳的表現之一。
其實翻台率並非萬能的檢測標准。在一些投資者看來，海底撈曾被廣泛關注的高達5.4的翻台率是海底撈的異常表現，只是人們在展望未來時，總是喜歡將異常當作平常。根據《2020—2021中國火鍋行業發展報告》，火鍋行業在2019年的平均翻台率僅爲2.25。被媒體廣爲引用的國信證券測算海底撈翻台率3爲盈虧線這一說法，在海底撈瘋狂開店的背景下，經上半年的業績證明，與實際情況有較大偏差。
翻台率下降已經是火鍋行業的大趨勢。從2018年以來，上市火鍋企業的翻台率幾乎都在持續下降，盡管資本正不斷進入餐飲行業，意圖“把所有餐飲種類再做一遍”，但消費卻趨于疲軟——近年來人們的消費習慣正趨于保守。從公開資料和財報看，呷哺呷哺、湊湊、海底撈、撈王，這幾家優質餐飲品牌的翻台率都在逐年下降，見下圖：
圖自：各公司財報 制圖：YOUNG財經
海底撈翻台率下降的事實，原因複雜：抛物線型的擴店速度在一定程度上降低了翻台率，門店的面積、桌台數不斷增加，翻台率也自然會下降，但門店總顧客人數卻不一定減少。據海底撈工作人員透露，海底撈新開店面積大多都比較大。如此大面積的門店，翻台率自然會受影響。
海底撈首席戰略官周兆呈在接受媒體采訪時也說過，太高的翻台率不一定是最好的，要在一個合理的區間。那麽翻台率保持在多少才是最優的？海底撈公告中稱，達不到4就不開新店。可見這個數值，應該是海底撈認爲較優的一個區間，也是給自己定的一個目標。
“翻台率的下降其實是火鍋行業競爭太激烈的緣故，火鍋行業在內卷。中國的餐飲消費市場慢慢地在變成微利時代，過了微利時代才會有一個整合的過程。整合的過程是因爲微利時代很多品牌不會賺錢死掉了。死掉了之後會有一個聚攏效應，但是大部分都要經過個兩三年，才能重新回到一個正常的節奏。”前述CEO對YOUNG財經表示。
但這樣也就意味著，未來將有2-3年的下行周期，海底撈閉店“師徒制”翻車，300個店長以及其徒弟的發財夢想破滅了。
自2017年年末，海底撈開始極速擴店，截至2018年6月30日，海底撈的門店數量爲341家，其中國內共316家；2019年6月30日，海底撈的門店數量爲593家，截至2020年6月30日，海底撈門店數量爲935家，而截至今年6月30日，海底撈門店數量更是達到了1597家。
海底撈執行董事、首席戰略官周兆呈 圖自：中國傳媒大學
2018年下半年海底撈上市之後，陳勇帶領的市場拓展部被解散。而海底撈官網頁面中，拓展平台部分自2018年9月就停止更新。
一位海底撈前市場拓展部員工對YOUNG財經表示，2019年10月，海底撈再次成立市場拓展部門。
圖自：海底撈官網
海底撈門店的拓展分爲兩種方式，一種是市場拓展部進行選址，另一種則是店長選址拓新店，通過系統提交。兩種方式都需要經過海底撈總部市場拓展部相關工作人員的審核，且最終需要向楊利娟彙報。
不過令人感到疑惑的是，在連鎖餐飲行業摸爬滾打多年的海底撈，怎麽會在2020年和2021年的門店選址發生如此多的錯誤？
一位火鍋連鎖品牌的華東市場部負責人對YOUNG財經說：海底撈開店的選址令人迷惑，在蘇州開的兩家新店都是開在人氣很差的商場裏面。“可能是物業有免租等優惠，希望通過海底撈帶動人流，以前生意好是因爲海底撈自帶流量，就算點位很差，也不影響生意。但服務至上的紅利期過了，海底撈救不了這些商場，關店也理所應當。”
海底撈太過自信了。
海底撈上市敲鍾 圖自：網絡
2015年，張勇和施永宏憶苦思甜：在簡陽剛開海底撈時，爲保證每天所售鴨腸的新鮮和安全（火鍋店以“生摳鴨腸”口感好爲賣點），施永宏每天會早早去集市，守著賣鴨商販，商販每殺一只鴨，施永宏就立刻把手伸到鴨肚子裏趁熱把腸子小心的摳出來，還不能摳斷。
1997年在西安剛開海底撈時，楊利娟爲了保衛門店帶著100多個員工跟60多個鬧事的人對峙。而現在，高管們多長時間呆在新加坡，隔海管控，勢必會有問題。
某火鍋品牌一位台灣地區的高管對YOUNG財經表示：“隔海管理、遠程管控，我之前我也做過這個夢，但這個不太現實，真的是不太可能。”而另一位資深的火鍋品牌前CEO則告訴YOUNG財經：“對海底撈而言組織結構的固化、層級固化是一個比較大的問題。海底撈自主創新能力不足，團隊的創新不足，這個又是比較麻煩的一件事情。對一個火鍋品牌來說，它的創新存在于商業模式、菜品這些方面，管理層老化已經沒有辦法再迎接下一個階段的競爭。”
一個時代終結了，先前的天地已經過去了，海也不再有了。該去哪裏撈呢？起起落落落落落落中，終會有答案。
來源： YOUNG財經 漾財經
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