來源：紅餐網
作者：周沫
在餐飲行業，一個品牌吃天下的時代已經過去。如今，越來越多的餐飲企業加入到多品牌陣營，它們大都希望通過開創子品牌或者副牌的方式去占據不同領域的市場份額。
其實，細分領域是一個複雜的命題，多品牌策略也並非可以百分百成功。不過，旗下擁有近30個子品牌的王品集團，其在多品牌運營上的策略和打法，或許值得所有餐飲企業學習與借鑒。
日前，海底撈收購 “漢舍中國菜”和“Hao Noodles”兩個中餐品牌的消息引起了熱議。
有業內人士表示，海底撈的業績增長未來或將逐漸觸及天花板，想通過單一的火鍋業務延續增長神話變得越來越難，而多品牌、多産品、多業態的布局不失爲探索性的嘗試。
其實，一直以來，在餐飲行業，推子品牌，走多品牌化路線的餐企多不勝數，如外婆家集團旗下有20個餐飲品牌，涉及烤魚、面食、西點、火鍋等多個品類；九毛九集團在今年6月推出的那未大叔是大廚，是繼九毛九、太二、慫、兩顆雞蛋之後的第五個子品牌；前不久，呷哺呷哺推出的新品牌“in xiabuxiabu”，這是繼湊湊、茶米茶、呷煮呷燙、呷哺呷哺食品後的再一次品牌戰略布局……
多品牌發展戰略已成常態，他們有的是希望借助多品牌開閉新的戰線，有人是爲了橫向擴大産品線，也有人是爲了縱向擴充生態圈，至于這些品牌成功與否，我們在此不作贅述。
不過，在衆多品牌中，王品集團的多品牌戰略布局，值得說一說。在衆多餐飲人心中，王品集團也算得上是業內名列前茅的標杆性企業。
海底撈創始人張勇曾經說過，“餐飲業稱得上一流的企業有兩家，一家是麥當勞，另一家則是王品。”
今天，紅餐網（ID：hongcan18）將複盤王品集團的多品牌發展路徑，挖掘其多品牌連鎖發展背後的思考和邏輯，看看有哪些值得餐飲人學習。
01 26年近30個品牌，共開店400+家
王品集團的多品牌戰略與其品牌基因不無關系。
1993年，王品以一款台塑牛排在台灣站穩腳跟。但是由于台灣市場規模有限，王品台塑牛排因單一品牌占有率逐漸飽和，品牌營收開始出現瓶頸。
爲占領更多的市場份額，王品團隊開始尋找出路，他們想到了多品牌策略，希望通過不斷創新模式、做新品類、創新品牌來滿足同一客群的不同需求。
于是，2001年王品推出旗下首個子品牌“西堤牛排”，自此，王品集團在子品牌的布局上一發不可收拾，直至現在，王品集團在海峽兩岸成功創建了近30個品牌。
全球總店數包含新加坡、美國在內已超過400家，餐廳經營發展跨足不同類型，包含牛排料理、日式鍋物、鐵板燒、日本料理、燒烤料理、日式豬排、蔬食料理、炸牛排等，躍居台灣第一大餐飲集團。
而王品集團在內地市場開出的8個子品牌，已經有7個成爲了品類代表，無論是對于業內餐企還是對于消費者，整體評價都很不錯。
譬如其第一個中餐品牌“鵝夫人”，已經連續三年登上上海米其林一星榜單；去年10月1日新創的日料品牌——鮨鮮，短短的1個月，鮨鮮的産品、服務、環境都得到了消費者認可。大衆點評顯示，其在上海的兩家門店，無論是口味、環境、服務分一直維持在9.0以上。
02 做一個火一個 王品集團多品牌連鎖王國的打造邏輯
文首前面說到，走多品牌路線的餐企很多，但無論是子品牌的開店成功率，還是品牌的整體核心競爭力，幾乎沒有能與王品集團匹敵者。
目前，王品集團有四百多家直營門店，近30個品牌，都活著。其中，5個是西餐類品牌，12個是日料，8個是中餐加亞洲菜。
△ 王品旗下現有品牌
做一個成一個，開一家火一家，王品集團的多品牌運營遵循了什麽邏輯？又有哪些值得餐飲人去借鑒？
1 優勢延伸，從一橫一縱兩個維度尋找商機
很多餐飲企業做多品牌都是選擇一個新品類或者熱門品類，，這樣往往會耗費過多的時間去重新定位品類和客群，也會分散原有客群。但王品卻是將自身的優勢延伸到不同客群，或者是不同品類裏面。
王品集團董事長陳正輝曾在《洪波高端訪談》裏面說過，“王品做多品牌遵循的是‘十字帶戰略’，其中有兩大核心：一種是圍繞同一客群的不同餐飲品類需求做品類多樣化，聚焦客群；另一種是對同一品類不同價位需求的人群細分出高、中、低價位的品牌延伸，聚焦品類。”
而對于十字帶戰略的定義，王品集團大陸事業群總管理處總經理趙廣豐則這樣解釋，“就是同一價格帶、同一消費群爲橫軸，以同一品類向上、向下延伸爲縱軸，在這一橫一縱上尋找商機。”
舉例來說，王品集團創立了人均300元價位的牛排（王品台塑牛排）。這個品牌的消費人群一般都是對品質和服務要求比較高的，但爲了滿足這部分消費人群的多元化需求，王品集團同時創立了人均300元的日式料理（鮨鮮）。這樣的好處在于，王品不用再去了解新的消費者和新的價格帶，只需要了解在這個價格帶的消費者還需要什麽品類即可。
另一方面，王品集團開創了人均300元價位的牛排（王品台塑牛排），和150元的牛排（西堤牛排），因爲無論價格高低，煎牛排的動作和對牛肉的知識都是共通的，這樣就不用再去學習新的品類知識，只需滿足新的價格帶的客人他們對牛排的需求即可。
2 先找人再做事，打造完善的人才機制
品牌的發展，離不開人才的支撐。王品集團的員工多達1.5萬人，但流失率卻控制在5%以內，這與他們的完善的人才機制密切關聯。
早在2002年，王品就創立了“獅王”計劃，讓企業裏有能力的領導人帶領團隊去創立新的品牌。與此同時，考慮到餐飲業門檻比較低，人員層次普遍不算高，從這裏面培養老板式的人才，成功的概率會很低，所以王品還啓動了一項“幼獅”計劃，從高校招聘優秀大學生進行6個月的嚴格脫産訓練，由區域經理放下手中所有的工作，6個月全程培養，從基層的洗馬桶開始到完成一個店長所要完成的所有課程。目的是培養未來的“獅王”，爲獅王計劃做人才儲備。
不過，除了人才的培養外，王品能留住員工的另外一個因素是——激勵。
與其他企業的實行一年一次的分紅制度不一樣的是，王品的分紅時間間隔只有短短一個月，譬如每開一家分店，店長、主廚以上的員工，包括區域經理、總公司協理和經理、副董事長都會按照比例認購股份，員工也可以成爲股東。
一旦門店開始盈利，所以員工都有資格參與月底超過20%的分紅，目前這一用人機制已經從台灣複制到了大陸的所有門店。
由此可見，王品多品牌策略不但企業的員工創造了更大、更多的發展空間，更重要的是完善的人才機制促進了多品牌策略。
據了解，自獅王計劃開始執行後，王品每年平均誕生2個由員工創立的餐飲品牌。
關于王品集團的多品牌策略和運營邏輯，仍有很多地方值得大家學習和討論，在12月份4-5日于深圳福田香格裏拉舉行“2019中國餐飲品牌力峰會 ”上，王品（中國）營運長趙廣豐先生將有一場以《多品牌戰略看餐飲進化》爲主題的獨立演講，屆時，他將會對王品集團的運營思路和背後的邏輯進行更深層次的剖析。
此外，著名組織文化管理與戰略專家陳春花、天圖資本馮衛東、外婆家創始人吳國平、杭州陳林設計事務所設計總監 陳林、木屋燒烤創始人隋政軍等10余位超級導師也將出席大會做主題分享。
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