如果明源君告訴你，有一個萬億級的覆蓋一二三線城市的地産市場，出租回報率遠高于住宅地産和商業地産，在此後的15年裏都將呈井噴式的發展。你會有什麽想法？你想建議自己的老板進入這個市場？很不幸的是，現在這個市場的80%都被外企搶去了。
出現這樣的悲劇，主要是兩個原因：
一、 在所謂的黃金10年，中國房企都太注重蓋房子賣房子，根本就看不起靠出租、服務賺錢的地産市場，讓外企占了先機； 二、 存量房時代逐漸來臨，中國房企想開始賺“70年的錢”的時候，才發現：賺“長期的錢”的邏輯與賣房子賺錢的邏輯並不完全一樣，資本運作成了關鍵。沒有特殊的金融手段，你和別人操作得一樣好也會虧本。資本運作做的好，看似10年的回報周期，可以變成3年，不會玩這個的人根本搞不懂。
也許有人已經猜到了，明源君今天想說的是物流地産。
如果國內的房企們還不檢討自己，完成轉型。類似于物流地産這樣萬億産業地産市場被強占的事情，還將不斷湧現，悲劇還將繼續……
而搞懂了物流地産的玩法，也就搞懂了別的産業地産的玩法。 萬科等國內企業已開始進軍物流地産市場，萬科還把進軍物流地産作爲自己的關鍵戰略之一。未來會怎樣？我們拭目以待……
存量房時代，物流地産等細分市場將擁有未來
明源君認爲，過去國內地産商之所以看不上物流地産，是因爲他們蓋一個房子賣掉以後，利潤可以高達20%、30%乃至更高。
但是現在，去化沒那麽容易了，利潤也沒那麽高了，8%的行業利潤其實和物流地産的租金回報率都差不多了。
而且以後一些年，存量房會逐漸取代新房成爲市場主流，國家已經爲此出台了專門政策。這個時候，租金回報率將成爲判斷一個細分市場好壞的關鍵。 因此，包括物流地産在內的衆多細分産業地産，將成爲最好的地産市場。
一物流地産租金回報率已遠高于商業和住宅
從租金回報率角度來說，物流地産已經逐漸占據了絕對優勢。 根據統計，全國整體優質倉儲物業的平均租金已連續18個季度上漲。 在過去5年，上海優質物流倉儲市場的租金年複合增長率達5.8%。 整個一線城市的物流地産年投資淨回報率遠高于商業地産和住宅地産，具體如下圖：
二租金回報率提升主要是因爲空置率下降
全國來看，整個長三角市場是最大的市場，渤海灣和珠三角這兩個是次級市場，中部（武漢）和西南（成渝）地區是迅速崛起的市場。而讓物流地産租金回報率迅速提升的，是其空置率的持續下降。在國外，一個物流設施在5%的空置率下就能保持10%的回報，而如果空置率達到15%，利潤則會被淹沒。
2015年的中國，北上廣深保持了強勁的物流需求勢頭，除了租金繼續上揚以外，空置率都保持在10%以內；深圳仍然是目前高端物流倉庫租金最貴的城市，仍處于一地難求的狀態。接近人民幣40元/月/平方米；重慶和南京這兩個城市的高端物流空置率只有2%，意味著市場處于爆倉狀態。上海在全國市場中，租金排第二，而空置率大約在8.8%。
下面是2015年末，全國各地的倉庫空置率。
三電商和第三方物流持續增長，傳統和自建物流地産無法滿足需求
客戶需求增長，空置率就會下降。物流地産市場的客戶可以分爲4類：傳統零售業、傳統制造業、電商、第三方物流。最穩定的傳統零售業如沃爾瑪、家樂福、阿迪達斯、耐克，傳統制造業如博世，施耐德，通用。它們已經沒有大的增長潛力。
近10年來，物流地産市場增長，主要得益于另兩股推動力量——電商（阿裏巴巴、京東、凡客）、第三方物流（德邦、順豐、DHL）。2015年，我國電子商務交易額預計爲20.8萬億元，同比增長約27%。全國網絡零售實物商品網上零售額爲32424億元，同比增長31.6%。全國快遞服務企業業務量累計完成206.7億件，同比增長48%，其中約有70%是由于國內電子商務産生的快遞量。下面這張圖是萬科大舉進軍物流地産的依據：
傳統物流地産，根本沒辦法滿足新的需求（具體原因見後面分析）。而電商企業自建倉儲，也遠遠跟不上他們的發展，現在電商有一半的倉儲設施來自外部租賃。根據理論，電商企業如果自己搞開發，需要4年的經驗積累，才能搞出真正符合標准的現代物流地産。這個時候，專業的物流地産商就贏了。而在中國，贏得絕大多數市場的是外企。
四外企占去了80%的物流地産市場
大家可以和明源君一起看下圖，這是2015年中國物流地産市場的分布圖，外企搶去近80%。少有的幾家中國企業，其創始人也是外企背景的，有兩家中國企業的創始人出自普洛斯。
下面，明源君就重點來討論下，普洛斯爲什麽這麽牛，普洛斯爲什麽贏？
普洛斯爲什麽贏？
普洛斯這麽牛，有普洛斯本身的原因，也有中國市場的特殊原因。 一普洛斯模式聚焦，金融能力強大，布局早而且快
普洛斯在中國的總土地儲備據說已經高達2000萬平方米，讓人望塵莫及，它是如何實現這些奇迹的？
1、 選擇做主導型的地産商，回報周期長，避開大量想賺快錢的對手
一般來說，物流地産從業者可以選擇四種不同的定位：主導型的地産商、一體化的物流商、純粹的地産商或物流商，或是物流商與地産商的整合商。各有利弊。
而普洛斯從一開始就找到了適合自己的定位：主導型的地産商。 這樣的業務模式可以有效的幫助客戶企業降低成本，提高客戶企業的核心競爭力，而自己又無需參與物流業務經營。
但這樣做的缺點是購地和建設物流設施所需要的資金量極大，且利潤回報周期非常長，一般在10年左右，更爲重要的是物流地産將面臨空置帶來的風險。 明源君前面已經提到，空置率到15%就有可能虧損。 但也恰恰是這樣的選擇，讓普洛斯避開了大量的競爭者。
比如在中國市場的成功，就是因爲2003年普洛斯進入時，大多數地産商還在賺快錢。
2、 以客戶爲中心，降低空置率 上面已經說到，普洛斯最大的風險來自于空置率，于是他們就想出了降低空置率的辦法，那就是“以客戶爲中心”。普洛斯的穩定組合中的物流對産出租率2006年達到95.27%，而其所有物流地産總的出租率也達到了92.46%。普洛斯的客戶回頭率很高，其CDFS業務（公司物流配送設施服務和其他房地産開發業務）中2006年有52.4%的地産租給了回頭客。 普洛斯的主要服務大致如下圖，他們還有專門的資訊服務：
3、 地産基金管理部門成爲核心的贏利部門
上面已經說到，普洛斯選擇的模式回報周期長，這是一種看似重資産的事情。但普洛斯通過房地産投資信拖模式，成功化解了這個問題，而且縮短了回報周期。
普洛斯擁有80億美元的管理基金，同時還可以享受房地産投資信托所帶來的稅收優惠，加上普洛斯作爲上市公司從資本市場上融資所得以及銀行貨款所得，普洛斯五年內在歐洲投資了50億美元，在中國也准備在5年內投資20億美元。這個投資規模已經可以嚇走很多對手了。
在普洛斯，地産基金管理部門、地産開發部門、地産運營管理部門同等重要，各司其職，具體如下圖：
就對利潤的貢獻來說，地産運營管理部門不可或缺。有消息稱，普洛斯是把項目打包成資産包，一個資産包中有8—10個項目，資産包形成良性狀態之後，就到海外市場直接把包轉賣給海外基金迅速套現。
按照一般的算法，物流地産每年8%的租金回報率，要12年才能回本。可實際上，普洛斯回本的時間可能只有3年，而其撬動的資金杠杆達到實際自有資金的10倍。 4、 布局早，在危機面前斷臂求生 普洛斯中國成立于2003年，那時候國內企業都在修住宅賣住宅，迎接“黃金十年”，誰會想到要做什麽物流地産啊。2009美國次貸危機的爆發，普洛斯“斷臂求生”出售了涉及中國的全部資産。原來的美國普洛斯與安博集團合並。目前，在中國的是在新加坡上市的，主要資産布局在中國、日本與巴西的“新”普洛斯。死而複生的普洛斯開始激進擴張：收購了多家競爭對手的股份，而且與幾十家産業鏈上的企業戰略結盟。
二中國之前就沒有現代化物流地産
普洛斯自己的優秀當然只是一個方面，更重要的在于，中國之前幾乎沒有現代化高端物流地産。即使到了2015年，中國人均物流面積也僅爲0.43平米，僅爲美國的8%左右，而中高標准物流設施人均面積不到0.015 平方米。也就是說，普洛斯2003年進入中國的時候，中國的物流地産不足，現代化物流地産更是完全空白的。
而傳統的舊倉庫無法改造成現代物流地産，其建設標准和安保管理等很不規範，只有重來。物流形態總體來說分三種：（1）倉儲物流；（2）公路港物流；（3）配送物流。普通消費者一般接觸的是第三種。而代理商一般使用第一種，經銷商則使用第二種。之前，國內這三種物流幾乎都是彼此分離的，毫無關系。而一旦建立了現代化的物流地産後，三者融合，與傳統物流地産相比有很多好處。舉例來說：
1、 企業之前進貨要找一個公司，存貨要找一個倉庫，送貨要找一個物流，要做很多的上下遊溝通，而現在找到一個地方就能解決所有問題。
2、 之前很多小物流企業的倉庫很偏遠。現代物流選址都很合理，項目基本都在高速公路進出口，貨物到達和發出都很便利。
3、 之前找客戶很難，可能要從同市的甲地、乙地、丙地分別收集貨物，再發往別的城市，甲地來回10公裏，乙地來回20公裏，都要付出大量成本，現在所有客戶在同一個地産項目裏，節省大量成本。
4、 小型的物流公司，或者自辦物流的商貿公司，之前的辦公樓、倉庫、停車場是分散的。每個地點的停車場等不能充分利用，大多數時間空置。而現代化的物流地産，大家的辦公、倉庫、停車場都在一地，資源可以循環利用，不會浪費。
5、 現代化的物聯網技術，可以實時監控貨物，倉儲也能智能化操作，通過對貨物狀態進行監控，還可以把貨物本身抵押貸款，實現動産金融。
萬科等加入混戰，且看鹿死誰手
2015年在物流地産市場上出現了新的面孔，其中最代表性的三個是：萬科，平安和菜鳥。2015年年中，萬科正式成立了物流地産發展公司，將其作爲一個獨立的品牌來運作，在2015年年報和董事會報告裏，萬科把物流作爲一塊很重要的單獨的內容來論述。
平安在2015年的年初就在平安不動産旗下成立了物流地産的事業部開始大舉進軍物流地産，據說這個事業部將獨立爲一家物流地産投資公司。實際上，平安銀行可能有進一步控制供應鏈的資金流、信息流和現金流的想法，讓綜合金融産品可以很自然地深入供應鏈的下遊。
菜鳥網絡背靠阿裏巴巴，走的是快遞+貨棧的網絡化布局路線。
目前，要想成爲物流地産巨頭，需要突破的困境有以下幾個：
一土地困境我國目前物流土地供應缺口在1.8億平方米左右，長期的供需不平衡。 我國的高端物流設施有超過60%集中在一線城市，拿地難的問題已經完全顯現出來。一方面，政府積極推行集約用地同時逐年下調城市工業用地指標。另一方面，物流地産相比住宅和商業地産土地出讓金低、稅收貢獻較低、土地利用率低，因此政府爲了把土地換成更多的財政收入，在項目審批的時候不大可能單獨批准大片土地建物流基礎設施。
現在一線城市短期內已經出現土地價格增長速度高于租金增長速度的現象。而對其他一些城市來說，又存在著空置率高和回報周期緩慢等多種問題。
二管理困境爲進駐企業提供橫跨整個生産供應鏈的全套服務成爲未來競爭的關鍵，未來的物流地産市場也會進一步細分，對管理提出的要求將越來越高。三資本運作困境明源君上面已經反複強調過，包括物流地産在內的産業地産，最終的競爭還是在資本運作上。有一個很好的專業的資産運營團隊，運營資産，産生穩定的現金流，之後通過資本化的途徑把産業地産變現：或持股進入IPO，或通過房地産
信托投資基金退出。這才是成功的最佳路徑。而這個目標會倒逼你進行極致化運營。而普洛斯土地儲備那麽多，原團隊人員相對較少，擴張中也存在風險，那也是其他人的機會。
作者：王恒嘉，來源：明源地産研究院。