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一、無印良品 MUJI——日本知名雜貨商的成功之路
無印良品（MUJI）是全球知名的日本雜貨商，意爲沒有商標的優質産品。于 1980 年在西友百貨櫃台開設，1989 年 從西友百貨體系獨立出來，成立“株式會社良品計劃”，2000 年于東京證券交易所上市。公司以“因爲合理，所以 便宜”的品牌理念，生産純樸、簡潔、環保的産品，品類包括家居、服裝、食品和其他日用品。
（一）發展曆程：始于高品質順應時代潮流，定位中高端矗立海外市場
從最初在西友百貨櫃台售賣 40 種産品，到現在 MUJI 各類定制門店遍布在全球各地，40 年來無印良品發展迅速，但 也經曆了業績的低迷。縱觀其發展之路，可分爲三個階段“快速發展期”、“改革調整期”、“業務拓展、海外擴張 期”，三個階段下發展各有特點，分別爲：1）順應日本經濟形勢，業績一路高歌猛進；2）前期發展問題顯現，多 項改革並舉實現業績回升；3）持續拓展品類與消費場景，向海外市場進軍。
1、1990-1999 年：快速發展期，一路高歌猛進
1978 年第二次石油危機後，日本消費者開始追求性價比高的産品，而並非盲目追求品牌。彼時，社會上充斥著有個 性的設計、花紋以及附有品牌 logo 的商品，它們在生産和流通領域存在過度浪費的現象，造成的高定價需要消費者 來承擔。在這種背景下，西友百貨公司推出了自己的子品牌——無印良品。無印良品提出“無品牌”、“有理由的 便宜”、“這樣就好”等概念，選擇環保、價格低廉的邊角料材質，省略過度包裝等手段來降低成本，同類商品的 價格比別的連鎖店便宜 30%，受到消費者的追捧。
1990 年到 1999 年間，日本經濟泡沫破滅，追求“商品實質”的無印良品快速發展，2000 財年公司營業收入和淨利 潤分別達到 1069.6 億日元和 58.8 億日元。可以說，十年間無印良品度過了快速成長期，店鋪數量、商品種類越來越 多。
2、2000-2003 年：改革調整期，危機出現後的改革之路
2000 年，公司成立 20 周年，在東京證券交易所主板上市。由于前期的過度擴張，公司出現首次利潤下滑的狀況， 2001 財年公司營業利潤同比減少 13.8%。隨後公司業績進一步下滑，2002 財年營業利潤同比減少 52.4%。股價也從 2000 年的 17350 日元暴跌到 2750 日元，僅一年時間降爲六分之一。日本零售界都認爲“無印良品的時代可能要宣 告終結”。
松井忠三臨危受命，成爲無印良品的第三任社長，開啓了公司內部改革，主要包括兩個方向：一方面聽取顧客的意 見，增強産品開發的有效性和針對性，同時庫存管理更加精細化，加速低效單品淘汰，加快産品叠代速度。另一方 面從標准化管理入手，制定員工工作指南和標准化開店手冊，嚴格規範開店流程，同時設置“30%委員會”，控制 運營費用。
（1）聆聽顧客需求，反向打造供應鏈。公司結合用戶意見定期發布擬開發新品，吸引用戶參加討論，最後參考獲取 的建議和問卷調查的結果，進行商品開發，打造消費者驅動型的開發模式。同時，公司積極進行市場調研，通過展 覽展會、社會媒介、自我需求、分析顧客、競爭者研究、合作夥伴交流、“生活良品研究所”、顧客室、零售店鋪 九大途徑，不斷挖掘顧客需求。
（2）精細化庫存管理，不斷淘汰低效單品。公司建立 SABC 商品等級制，每周例會對商品進行分析，制定季度審查 計劃，改善或撤銷産品。對于 S 和 A 級暢銷品，公司引入 EDI（電子數據交換），與客戶進行數據分享，使公司對 量的把握更加准確，可以更加適時地安排生産，從而改善暢銷品的缺貨現象。對于 B、C 級存貨，公司采取“庫存 驅動型生産”模式，通過盤貨審查，撤銷和減少滯銷品的下單量，並通過顧客接待室收集消費者投訴建議，每周二 召開“傾聽顧客的聲音”會議，決定商品的改善和裁撤。通過對庫存的精細化管理，公司有效減少了不良庫存的數 量。2001 至 2004 年，公司總庫存不斷減少。
（3）重新制定市場戰略，建立自己的開店標准手冊。公司首先關掉 10%的店鋪，並改變傳統依靠經驗開店的方式， 通過手冊規範開店的流程。標准開店手冊從市場環境、商業設施、店鋪環境、競爭狀況四個主要維度篩選出 25 個核 心指標，由開發部門統一對備選門店進行逐一量化打分，只有達到標准的門店才能開設。自 2002 年以來，開店面積 增速放緩，開店成功率達到 85%，遠高于之前的 50%。
（4）建立員工手冊，完善員工教育體系。公司建立員工內部提案平台，一線的所有員工都可以通過平台完善工作手 冊，手冊內容與店面執行內容相關。員工通過內部網站向公司提出建議，由區域經理、公司總部分別確認，確認完 成後更新員工手冊，並要求公司的工作流程做相應的改變。同時，公司采取終身雇傭制，應用 Five Box 方法來對員 工的能力進行評估，將員工結構簡化爲五類人才進行管理和培養。
（5）設置 30%委員會，嚴格把控運營費用。公司內部設立直屬社長管轄的“30%委員會”，旨在嚴格控制門店運營 費用，在店鋪內作業、物流、總部業務、直接貿易、店鋪租金、保安與財産管理、人工費等八個費用項壓縮空間， 力求減少浪費和提高效率。例如充分利用空間擺放商品，壓縮倉儲面積減輕租金負擔；改進推車結構和商品搭配組 合，使卡車裝載率接近 100%；縮減一半的商品標簽牌種類，生産後直接印刷粘貼，省去多余紙張運送等。“30%委 員會”政策一直沿用至今，2018 財年無印良品銷售及一般管理費用率爲 36.02%，較優衣庫優勢明顯。
3、2004 年至今：業務拓展、海外擴張期，全球布局多元發展
（1）持續拓展品類，拓寬消費場景
以家居、服裝、食品爲主，持續拓展品類。自成立以來，無印良品不斷拓展品類，從剛成立時的 40 種，擴展到如今 的 7000 多種。産品融入消費者生活的方方面面，包括家居、服裝、食品等。近年來，各品類銷售額均穩步增長，家 居作爲最主要的産品，貢獻約 53%的銷售額。同時，無印良品注重産品原料的選擇和設計細節的把控，以此提高消 費者的體驗感與舒適度。
家居用品包括織品、家具、洗護用品等，服裝包括男裝、女裝、童裝、鞋包等，食品以零食、速食産品爲主，其他 産品涵蓋文具、電子産品、美容用品等各種日用品。無印良品的産品最大的特點是極簡，顔色以白色、米色、藍色 和黑色爲主，不摻雜修飾，不追求流行，只還原産品最本真的面貌。
拓寬消費場景，推進細分領域專業門店的開發。公司根據店鋪地理位置的不同、目標消費者的不同，將 7000 多個品 類組合搭配，以通勤、餐飲、露營、旅遊等爲主題開設多種類型的定制門店。增強用戶對于品牌的認同感和體驗度， 進而向用戶傳遞專屬無印良品的生活方式和生活理念。
（2）渠道布局多樣化，持續拓展海外市場
渠道布局多樣化，直營渠道占比提升。無印良品的銷售渠道主要包括直營和批發，兩渠道下線上與線下相組合，構 成了目前的 7 種渠道。其中，直營渠道包括線下門店和線上零售商城 MUJI.net，批發渠道包括線下的特許店、西友 百貨店中店、全家便利店、小型售賣亭和線上的 Askul(日本辦公用品在線零售商)。對比 2002 年和 2015 年無印良品 銷售渠道構成，直營渠道占比明顯提升，從 2002 年直營店與 MUJI.net 占總銷售額的 68%提升至 2015 年的 85%，批 發渠道份額縮減，公司對渠道的把控進一步加強。
海外市場持續擴張，亞洲地區增長迅速。從 1991 年開始進入海外市場到 1997 年，公司在海外的滲透擴張非常緩慢， 在 1998-2000 年這三年從亞洲各國全面撤退，店鋪數爲零。自 2004 年起，開始在海外市場快速成長，在全球範圍內 持續擴張。公司旨在將品牌價值傳播到世界各地，讓盡可能多的消費者能夠獲得優質、持久、耐用的産品，堅持只 有在該國家或地區運營盈利的情況下才開新店的政策，選擇恰當的時機謹慎擴張。同時，公司設置三個區域經理， 包括歐洲和北美，東亞（中國大陸、中國香港、韓國和中國台灣），南亞、東南亞、西亞以及大洋洲（澳大利亞、 印度、印度尼西亞、馬來西亞、中東、菲律賓、新加坡和泰國），由區域經理向公司提出其所在國家或地區的新門 店計劃。
亞洲方面，無印良品 1998 年退出香港和新加坡後，再次進軍。2001 年在香港成立子公司，以每年約兩家的速度開 設門店，2003 年以同樣的方法進入新加坡。2004 年公司成立無印良品韓國分部。2005 年，在上海開設第一家店， 正式進軍中國大陸。
截止 2019 年 2 月，無印良品的門店已經擴張到全球 28 個國家和地區，全球總店鋪數達到 975 家。其中包括日本國 內店鋪 458 家，海外店鋪 517 家，其中中國店鋪數爲 256 家，成爲無印良品海外開店數量最多的市場。
（3）反品牌概念獨樹一幟，品牌理念滲透産品
無印良品在日文中意爲沒有商標的優質産品，采用弱化品牌 LOGO 的反品牌概念，在包裝與産品設計上皆無品牌標 志，強調産品本身的價值，通過減少從生産到流通過程中的各種浪費，包括改良工序、采取簡約包裝等，提供品質 和百貨店一樣，但是價格只有 70%的産品。
品牌理念滲透産品，營銷費率保持低水平。無印良品以體驗式營銷代替傳統的品牌營銷，産品從設計到包裝都遵循 統一的品牌理念，銷售商品的過程同時也是宣傳理念的過程，讓消費者從本質上理解商品。這種以産品本身宣傳的 方式，比單純的品牌宣傳更深入人心，也使公司的營銷費率保持在較低水平。無印良品的營銷費率一直保持在 3%以 下，近年來隨著銷售收入的提升下降至 1.5%。
（二）MUJI 核心優勢：品牌定位獨樹一幟，SPA 模式實現高利潤
1、品牌定位：生活方式的販賣者，産品與服務融入顧客生活
産品貼緊生活細節，多方面營造歸屬感。無印良品的産品研發一直堅持“無印良品是連接生活者與生産者的橋梁” 的理念，不把顧客稱爲“消費者”，而是將他們稱作“生活者”，把消費者的消費轉變爲生活者的體驗。無印良品 産品設計貼近生活細節，增強使用的便利性和舒適度，在不經意間制造使用驚喜。例如，設計師觀察到一般人睡前 閱讀最後一個動作是摘下眼鏡、關掉床頭燈，隔天早上第一個動作是用手摸索尋找眼鏡，所以開發出底座往中央凹 陷的床頭燈，讓眼鏡順勢靠在燈杆上便于拿取。
無印良品不只提供覆蓋生活方方面面的實體産品，還涉獵從家居、餐廳，到書店、綠植店、面包店，再到酒店、裝 修、老房改造爲主的地産項目等各個領域，並定期組織線下的體驗式活動，讀書、書法、手作、觀影等，讓品牌真 正地融入消費者生活，給予消費者歸屬感。
提升專業銷售人員銷售技能，服務深入顧客生活。無印良品致力于提升專業銷售人員的銷售技能，提供適合每位顧 客生活方式的提示和建議。在家居方面，內部顧問提供家具、室內設計等方面的咨詢和服務，並定期進行家訪，爲那些想要物品擺放更爲整潔、生活方式更有條理的客戶提供全面的咨詢和支持。在服裝方面，設計顧問在講授無印 良品工藝背景故事的同時，爲顧客挑選適合生活方式的服裝，並就穿著技巧提供建議。
2、産品設計：極簡自然成就品牌風格，全球化視野提升品牌品味
打造極簡主義審美，引導自然環保消費理念。在極簡主義審美下，無印良品在簡化造型的同時，進一步簡化生産過 程，制造出造型簡潔、樸素且價格適中的商品。1981 年田中一光爲無印設計兩幅海報，其一曰“愛無華飾”，其二 曰“鲑魚就是一整條”，倡導追求事物本質，摒棄繁雜。同時，産品綠色環保的材質引導人們健康自然的消費觀念， 將包裝簡化｜至最原始狀態，給人們帶來新鮮純粹的感覺，又傳達出一種環保意識。現代人審美趨勢和消費觀念發 生變化，由對特立獨行、標新立異的狂熱轉向對産品本質的關注和對環保內涵的思考，與無印良品的産品設計理念 不謀而合。
與大師合作提升品牌品味，全球化視野發掘各地精華。無印良品與許多設計大師合作，包括世界級大師深澤直人、 原研哉和山本耀司等。同時，無印良品于 2003 年提出 “Found MUJI”，在世界範圍內尋找不會過時的，爲人們生活所用的日用品，結合人類生活、文化、習慣的變遷，進行少許的改良，以嶄新的姿態呈現出來。比如法國的搪瓷 器皿、中國的碗架、印度的金屬器皿和泰國的小飾物等。看似樸素的産品設計，都包含著 MUJI 的生活哲學，取材 自全世界，也更貼近生活。出衆的設計，全球的取材幫助無印良品在業界樹立了獨特的形象，形成了差異化的品牌 認知。
3、供應鏈：引入 SPA 概念實現高利潤，全球化進程中持續優化
發展初期：引入 SPA 概念，高利潤率驅動公司發展。SPA 商業模式是一個貼近于“制造型零售”的概念，由 GAP 公司 1986 年在年報中提出，是一種從商品策劃、制造到零售整合起來的垂直經營模式。SPA 模式能夠有效的將顧客 和供應商聯系起來，通過革新供應鏈，提高對市場的反應速度，設計出更符合消費者需要的産品。全球零售行業的 領先品牌，包括優衣庫、H&M、ZARA、GAP 等都是 SPA 銷售業態。相比于賣場業態的零售企業，如梅西百貨、沃 爾瑪等，它們售賣非自有品牌産品，賺取進貨和賣出的價差，SPA 業態的零售企業的毛利率、淨利率高。
無印良品精選供應商，深度參與産品制造監管，在保障産品質量的前提下降低成本，生産出高性價比的産品。公司 服飾與家居用品的生産主要外包給中國與東南亞地區的供應商，食品則全部外包給日本當地的加工企業。
擴張階段：建立全球供應鏈管理，優化産品采購結構。無印良品建立靠近産銷地的海外物流中心，實現海外運轉， 提高當地的物流效率。同時，公司建立“可視化”供應鏈系統，以日本作爲全球總部，全球的物流數據都可以被總 部追蹤查看，實現對産品標簽、質量、規格的統一管理。
中國市場方面，過往無印良品在中國生産的産品，均需發到日本本土，在分揀中心按照每個店的需要進行二次分揀， 再以進口的方式進入中國，這種方式下物流成本高，導致無印良品在中國的定價顯著高于日本本土。物流體系改進 後，逐步實現産地直銷。同時，利用全資子公司“MUJI 全球采購”進行貿易結算調配，縮短海外市場交貨期，降低 海外商品采購成本。在這種模式下，物流成本顯著降低，無印良品降價以讓利終端消費者。
二、我國雜貨店起步晚、占比低，對標日本市場增長前景廣闊
日本雜貨店于 1990 年開始興起，市場規模不斷擴大，2018 年達到 260.87 億美元，同比增長 3.72%。相比之下，我 國雜貨店起步較晚，2018 年我國雜貨店渠道銷售額占全渠道零售額的 0.38%，同期日本雜貨店渠道銷售額占比爲 3%， 增長空間巨大。近年來，我國消費品零售總額持續增長，新一代消費主力軍獨特的社交消費需求，將推動零售行業 多元化發展。同時，新零售模式下顧客的消費體驗更好，消費粘性進一步增強，我國雜貨店市場有望進一步擴大。
（一）日本市場：1990 年雜貨店興起，近年來銷售額保持穩定
20 世紀 90 年代初，日本資産泡沫破滅，陷入失去的 20 年，GDP 平均增速不足 1%。遭受重創的日本經濟使整個日 本零售業陷入低迷，業態和經營創新成爲挽救經營困局的關鍵。在這樣的背景下，居民消費回歸理性，不再追逐個 性化、高端化和品牌化，價格低廉、性價比高的商品成功吸引了大量消費者，MUJI、大創等雜貨店開始興起。2010 年日本經濟恢複正增長，但是國民追求簡樸、自然的消費習慣已經養成，消費繼續返璞歸真。
雜貨指的就是普通日用品，但不同于我國個體經營的日用品小商店，日本雜貨店致力于在普通日用品中體現出人性 化和生活理念。雜貨店模式提供消費者淘貨的樂趣，將消費行爲以結果爲導向轉變成以過程爲導向，同時雜貨店商 品多爲小件低價産品，使消費者容易産生計劃外的消費支出。2018 年日本雜貨店零售額 260.87 億美元，同比增長 3.72%。
（二）我國市場：新零售發展勢頭迅猛，雜貨店增長前景廣闊
1、消費品零售總額不斷增長，新一代消費主力軍推動零售多元化
隨著宏觀經濟的發展，我國居民可支配收入持續增長，居民消費能力大大提升。2018 年人均可支配收入達 28228.05 元，同比增長 8.68%，扣除價格因素，實際增長 6.5%。2018 年人均消費支出達 19853.14，同比增長 8.36%。
近年來，我國消費品零售總額不斷增長，2018 年全國社會消費品零售總額達 380986.9 億元，同比增速爲 9%。80、 90 後成爲新一代消費主力軍，與前代消費群體相比，他們有能力也更有意願去提升個人的消費水平，其獨特的社交 消費需求將推動零售行業多元化發展。
2、我國傳統零售增長乏力，新零售發展勢頭迅猛
傳統實體零售發展艱難，網絡零售增速放緩。在商業模式的約束與電子商務網上渠道的沖擊下，我國傳統實體零售 業發展艱難。2018 年全年實體店消費品零售額增長 5.9%，與 2017 年月度增速相比，2018 年整體處于下滑狀態。網 絡零售在經曆高速增長階段後，熱度逐漸下降，增長速度有所放緩。2018 年全年網上實物零售額增長 25.5%，較 2017 年月度增速有所下滑。
新零售應運而生，發展勢頭迅猛。新零售是指企業以互聯網爲依托，通過運用大數據、人工智能等先進技術手段， 對商品的生産、流通與銷售過程進行升級改造，進而重塑業態結構與生態圈，並對線上服務、線下體驗以及現代物 流進行深度融合的零售新模式。新零售和傳統零售最大的區別在于運營模式，新零售是通過結合大數據、線上線下 的銷售模式、物流等，爲消費者打造更好的消費體驗。而傳統零售則是依靠人流量、過往的消費者、個體經驗等進 行自營。
2016 年新零售概念提出，2017 年進入新零售元年，新零售市場規模爲 389 億元。隨著用戶習慣的養成及新零售模式 的創新，未來增長潛力巨大，預計 2022 年整個市場規模有望突破 18000 億元，年複合增長率高達 115%。
3、我國雜貨店起步較晚，對標日本市場增長前景廣闊
生活雜貨在中國早期是傳統便利店中的附屬商品，SKU 數量不多，以廚房用品、生活雜貨、文具用品爲主。2000 年 初，中國進入經濟高速發展階段，國民物質條件發生很大程度的改善，出現了以雜貨爲主體的生活雜貨鋪。2005 年， 無印良品進入中國市場，中國真正意義上出現大型生活雜貨連鎖品牌。隨後幾年內，中國本土雜貨品牌以高速增長 的姿態成爲實體零售業的新發展趨勢。生活雜貨零售店具有時尚、性價比高等多重品牌元素，能夠迎合當下消費者 的需求，實現其爆發式增長。
對標日本市場，我國雜貨店增長前景廣闊。日本的雜貨店渠道發展相對成熟，2018 年雜貨店渠道銷售額占全渠道零 售額的 3.0%左右，顯著高于我國的 0.38%。
三、無印良品、晨光生活館業績特征：九木雜貨社擴張迅速，營收增長強勁
無印良品經曆了 40 年的發展，進入中國市場也長達 15 年，目前處于成熟階段，而晨光文具自 2013 年起拓展晨光生 活館業務，2016 年打造新模式——九木雜貨社，其成立時間短，目前仍處于發展階段。在營業收入方面，無印良品 中國市場增速放緩，晨光生活館增長快速；在淨利潤方面，無印良品出現下滑，晨光生活館處于微虧狀態；在坪效 方面，無印良品高于晨光生活館。
營業收入方面，無印良品總營業收入逐年增長，2019 財年總營業收入達 4097 億日元，同比增長 7.94%。中國市場方 面，隨著中産消費者對于價格更加敏感，無印良品的中高端定位逐漸失寵，同時隨著質量不達標、同品類競爭者不 斷湧現等情況的出現，無印良品在中國的增長放緩，2019 財年中國市場收入爲 750 億日元，同比增速僅爲 11.68%， 同店銷售額出現下滑，爲上年的 97.9%。
晨光生活館業務分爲晨光生活館和九木雜物社兩種店鋪類型。晨光生活館門店主要集中在新華書店，銷售的産品包 括文具、禮品、飾品等，針對學生和年輕消費者。九木雜物社是晨光生活館的升級版，定位爲“一個注重生活美學 的品牌”，門店以開在購物中心爲主，采取工業化零售模式。銷售的産品覆蓋服裝、箱包、文具等各種生活百貨， 旨在爲對生活有追求、有熱情、有理想的年輕人提供既美觀又實用的商品。
晨光生活館業務營業收入快速增長，2019 年上半年，晨光生活館（含九木雜物社）實現總營業收入 2.3 億元，同比 增長 95%，其中九木雜物社實現營業收入 1.6 億元，同比增長 240%。九木雜貨店自開創以來發展迅速，占比不斷提 升。
利潤方面，無印良品 2020 財年第一季度淨利潤同比下降 31%至 65 億日元，是自 2014 年以來首次出現利潤下滑，主 要受人工費上漲的影響。其中，中國市場可比銷售跌幅爲 4.9%，其降價策略的效果不明顯，沒有扭轉銷售下滑的趨 勢。晨光生活館店鋪運營管理不斷優化，2018 年虧損顯著減少，降至 427.3 萬元。九木雜物社 2018 年虧損 2602 萬 元，較 2017 年顯著提高，主要原因是品牌處于擴張階段，持續發力提高産品影響力和品牌知名度。九木雜貨社與文 具相關的品類共享晨光成熟的供應鏈，在成本方面具有優勢。
無印良品中國門店數量逐年增加，截至 2019 年 2 月，門店數量達到 256 家，占全球門店總數的 26%。2018 年起， 晨光文具逐漸將零售大店的重心從“晨光生活館”轉向“九木雜貨社”，晨光生活館門店數量小幅縮減，2019 年 6 月底爲 129 家。九木雜貨社門店數量實現爆發性增長，2019 年 6 月底達到 171 家，其中包括直營店 114 家，加盟店 57 家。九木雜貨店于 2018 年第三季度開放加盟，公司對加盟門店實行統一化管理，選品、采購、物流、庫存等環 節均由公司承擔，預計 2019 年共新增九木雜貨社 100-120 家。坪效方面，目前晨光生活館和九木雜貨社的坪效分別 爲 8000 元/平元和 18000 元/平米，有較大的提升空間。
（報告來源：華創證券）